组织行为学复习重点提示.docx
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组织行为学复习重点提示
2018.11.8.
《新编组织行为学》
总复习重难点提示
-----工商管理与行政管理统考指导
第一部分考试卷型
一(以2018年7月中央电大考题为例)
一判断改错题(先判断对错,每小题1分,共6分)6个题
二单项选择题(每小题2分,共12分。
在备选答案中,
选一个正确答案并将题号填入题后的括号内)6个题
三多项选择题(每小题3分,共18分。
在备选答案中选
2个或2个以上正确答案,并将正确的答案题号填入题后括号内)6个题
四案例选择题(每个小题4分,共16分。
根据每个案例
讲述的内容,对题后所列的每道选择题,按题中具体
要求选出一个正确答案)4个题
五简答题(每小题12分,共36分。
根据所学组织行为学
理论简明扼要地回答题中所提问题)3题
六案例分析(第一小问6分,第二小问6分,共12分。
根据题后指定的组织行为学理论来对案例中出现的
问题进行分析)二个题含各两个问题
二、三套试卷分析
(一)2018.7.组织行为学试卷
一·判断对错题{6分}
二·单项选择题{12分}
三·多项选择题{18分}
四·案例选择题{16分}
案例:
爱通公司里的员工关系
1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因
2.爱通公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得
3.公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法
4.根据案例,下面那种原则不利于改变明娟与阿苏的人际关系
五..简答题{36分}
1.我国学术界按组织的性质把组织分为那几种类型
2.为了提高领导的有效性,组织对领导工作有那些要求
3.组织变革的基本动因是什么
六.案例分析(12分)
案例:
如何看待评先进工作者(高山
1.高山为何想不通?
请用公平理论来分析
2.主任应怎样才能做好高山的思想工作?
请用认知不协调理论来分析
(二)2018.1.试卷
一、二、三题上
四案例选择题《贾厂长的故事》4题16分
五简答题3题36分
1能力差异的应用原则是什么?
2对弱势群体的保护与管理有什么措施?
3组织发展战略措施有那些?
六案例分析《小白为何跳槽》2题12分
1小白为何不满意中日合资公司的薪酬制度而跳槽?
请用亚当斯的公平理论来分析。
2小白能否算一位高成就激励者?
试用麦克利兰的标准来说明。
(三)2009.7.试卷
一、判断对错题6个题6分
二单项选择题6个题12分
三多项选择题6个题18分
四案例选择题《北京雪莲羊绒有限公司的先进人物》
单项选择4题16分
五简答题3题36分
1能力差异的应用原则是什么?
2对弱势群体的保护与管理有什么措施?
3如何理解决策民主化?
六案例分析《大连三洋制冷公司的企业文化建设》2题12分
1大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?
它对公司
的经营管理起到什么作用?
2大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了
什么?
总结----
1题型与英语试卷一样,在答题纸上答题
2一、二、三题自己复习
3四、五、六题看如下复习指导即考试范围
4以上仅共参考,望认真复习,
积极备考,取得优秀。
第二部分复习指导
一判断改错题
复习指导和网上教案辅导部分
二单项选择题
复习指导和网上教案辅导部分
三多项选择题
复习指导和网上教案辅导部分
四重点简答题(24个简答题)
﹙★10年7月考题
▲10年1月考题
◆09年7月题﹚
★1我国学术界按组织的性质把组织分为哪几种类型(p5性质5形成2)
2、科学的研究方法应遵循的原则(p136点)
3组织管理活动中的个体行为特征有哪些?
(p345点)
▲◆4、能力差异的应用原则是什么?
(p703点)
5、麦格雷戈的“超Y理论”与谁的理论观点相近?
(p42薛恩的观点)
这种人性假设的主要观点是什么?
(p41-426点)
6、如何进行情绪的调适与情感的培养?
(p90-91两方面各3小点)
7、何谓激励?
(p94)
8、有效激励的手段与方法有哪些?
(p127-1297点)
9、有效激励应遵循什么原则?
(p124-1266点)
10、美国的罗伯特·豪斯和迪尔教授认为应怎样提高人的积极性?
(p122-123二方面)
11、内聚力有何作用?
(p1476点)
12、工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤?
(p1794点)
13、人际交往的有哪些基本原则?
(p1604点)
▲◆14、对弱势群体的保护与管理有什么措施?
(p1893点4方式)
15、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么?
(p2123点)
16、个体决策因素(p2224点)
◆17、如何理解决策民主化?
(p230-2323方面)
★18、怎样做才能提高领导工作的有效性(p239-2505方面)
19、影响个人能否体验到工作压力的因素是什么?
(p281-282)
20、什么是组织文化,企业文化的构成(p287.288)
21、组织设计应遵守哪些基本原则?
(p2666点)
★22、组织变革的基本动因是什么?
(p298-3002方面及各3小点)
23、组织柔性化特点的表现(p3102点)
▲24、组织发展战略措施有哪些?
(p313-3236点)
五案例选择
﹙★10年7月考题
▲10年1月考题
◆09年7月题﹚
案例分析题重点提示(12个题+作业4个题共计十六个案例)
★案例选择题1、爱通公司
明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班,她就注意到了阿苏,阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始,她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位,她在公司的快速提升,或者是她的雄心壮志。
但是,明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系,因此她邀请他出去吃午饭,一有可能就表扬他的工作,甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命,所有这一切都结束了。
明娟一直叮着这个职位,并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列,因为他没有研究生文凭,但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅,但是她的部门现在已成为公司的核心部门,而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信,若阿苏好好推荐的话,她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西,明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了,使她无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为:
“讨厌先生”,因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱,这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
当传言证实了她的猜测,阿苏对决策的作出施加了重大影响,之后,她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来,持续了一个多月,阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动,他们之间开始互不交流,仅用不署名的小便条进行交流。
最后,他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛,把他们两人召集到一起开了一个会,“我们要呆在这,直到你们重新成为朋友为止。
”威恩说道,“至少我要知道你们究竟有什么别扭。
”
明娟开始不承认,她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。
后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的,只得说道:
“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。
”阿苏惊讶地张大了嘴,吭哧了半天,却什么也说不出来。
威恩告诉明娟:
“部分是由于阿苏的功劳,马德被安全的踢走了,而且以后你们谁也不用再想法对付他了。
但如果你是对那个提升感到不满的话,你应该知道阿苏说了许多你的好话,并指出如果我们把你埋没到中西部去,这个部门会变得有多糟。
加上分红的话,你的收入仍然与马德一样多。
如果你在这儿的工作继续很出色的话,你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。
”
明娟感到十分尴尬,她抬头向阿苏看去,阿苏耸了耸肩,说道:
“你想不想来点咖啡”?
在喝咖啡的时候,明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的,并为自己的不公正态度向阿苏道歉。
阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏:
他看到她的优秀和效率,结果他非常小心翼翼,惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天,办公室又恢复了正常。
但是一项新的惯例建立起来了:
明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。
他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
选择题:
1明娟和阿苏之间产生矛盾的原因c
2爱通公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得d
3公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法a
4根据案例,下面那种原则不利于改变明娟与阿苏的人际关系b
思考题
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
c
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
3、本案例对如何处理人际关系有何启发?
提示:
1.由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。
2.威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移目标的策略,如给他们设立一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。
3.改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威思的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
2、《反思失误》
新春伊始,是许多企业回顾成绩.展望未来的时候,尤其是那些效益好的企业,更要在此时表彰一番以鼓舞士气。
然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件,并要求各单位结合本部门实际,深刻领会文件精神,找出本单位和个人工作中的不足与失误,制定措施加以改进,掀起了一个以“反思失误,提高认识,统一思想”为主题的学习热潮。
古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目,已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。
特别是1994年,该厂实现销售收入5.96亿元,利税3.29亿元,各项主要经济指标创历史同期最高水平。
可贵的是面对辉煌的成绩,该厂处优势而不忘看困难,谈成绩而不忘谈失误。
1994年底,在王效金厂长的亲自主持下,真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思,以现代规范的企业制度审视自己走过的路,总结出了发展中的五大失误,人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展;跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制;营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要;市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制;职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。
该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。
为配合并推动各单位的学习,该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式,在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。
全体古井人通过这次学习讨论,从失误中总结经验.吸取教训,从而提高了认识,统一了思想,以保证在以后的工作中扬长避短,不断提高工作运行质量,为古井“1995年进一步强化市场建设,实施名牌战略,发行B股,深化股份制规范改造,导入CIS战略,再创新辉煌”打下坚实的思想基础。
问题:
⒈读了本文之后,你对王效金厂长的管理风格有什么看法?
2.这个案例对你有哪些方面的启示?
提示:
1.读了本文之后,首先我认为他的管理风格是善于及时总结,按科学管理的要求,进行深刻而全面的反思,总结出了发展中的“五大失误”;其次相信群众,通过学习讨论,在总结经验和吸取教训中,提高了认识,统一思想,为企业再创辉煌打下坚实基础。
2.这个案例对我们有以下的启发:
①搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光;
②搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结、及时反思;
③搞好企业的领导工作,领导者必须善于发动全体员工,充分调动他们的积极性;
④搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。
3、《王义堂现象说明了什么?
》
不到两年换一个,换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业,却在一个农民手里起死回生。
1994年5月,当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时,该厂亏损123万元,到年底,王义堂却使该厂盈利70万元。
第二年实现利税525万元。
第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下,仍实现利税470万元。
当年水泥厂多年亏损,再任命谁为厂长呢?
难!
有人说,:
“让王义堂试试吧!
”。
王义堂堂?
这提议让大家一楞,:
他是水泥厂所在地的农民,他怎么能当国有企业的厂长呢?
可再一琢磨,认为王义堂有本事,他和人合伙开办的个公司,个个盈利。
县里与王义堂签订了委托经营协议。
王义堂交10万元抵押金,企业亏损,抵押金没收;企业盈利,退还抵押金本息,还可按30%的比例得到奖励。
谈起当时厂里的情况,王义堂至今记忆犹新:
全厂413名职工,其中行政管理人员113人,厂长一正八副,各自为政。
一个科室有五.六个人,天天没事干。
来三五个客人,是一.两桌相陪;来一个客人,也是一.两桌相陪,20个月吃掉30多万元。
上任后,王义堂把原来的9个正.副厂长全部免掉,但对原来的规章制度,没有改变,只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。
他规定,职工犯错误只允许三次,第四次就开除。
不过,他到底也没开除一个人,倒是有二.三十个光棍汉主动调走了,因为实行计件工资后,这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。
于是,企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。
起初,有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意,但王义堂早上5点钟就上班,一天在厂里呆十几个小时,他的责任心,最终让职工认可了。
针对王义堂现象,一位经济学家评论说,这是一个有普遍意义的典型个案-厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。
这不是纯经济学所能研究和解决的问题,在目前企业存在亏损的情况下,关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。
问题:
1.王义堂现象说明了什么?
2.在当前,研究王义堂现象有何现实意义?
提示:
1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键
2.当前,研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动,提高企业经济效益有现实指导意义。
4、建造“大家庭”
企业家们常常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”,试图以此来增加企业的凝聚力,为企业创造更好的效益。
但真正能让职工感到企业是自己的“家”,却没有那么容易。
这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。
香港新鸿基证券有限公司,是1969年由冯景禧所创办,该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上,占有30%的份额,公司年盈利额达数千万元,冯景禧的个人财产达数亿美元。
他成了称雄一方的“证券大王”。
“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩,主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。
“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说:
“在冯景禧的掌握下,公司形成了一股难以形容的奇妙力量。
这样的气氛能激发员工的创造性。
在这里工作,成就肯定比别的机构大。
”
实际情况正如谭宝信所说,冯景禧的“大家庭”式的经济哲学,不但使本国职工感到和谐,而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。
这样,一种奇妙的力量就自然形成。
这种力量之大是难以形容的。
为了实施“大家庭式”的经营哲学,在管理方式上,他十分重视人的作用,强调发挥人的创造性。
他曾声明:
服务行业的资产就要靠管理,而管理是靠人去实行的。
新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣,而以拥有一大批有知识.有能力.有胆量.善于运用大好时机.敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。
冯景禧的管理哲学和用人艺术,既有西方人的科学求实精神,又有东方人和谐情趣的气氛;既有美国现代化管理原则,又有日本人的以感情为核心的人际关系,融东西方优点于一炉。
在管理原则上,他十分强调团结的力量,注重全公司上上下下的团结一致。
他在经营业务的大政方针决定之前,总是广开言路,尤其是重视反面意见,然后加以集中,再向全体员工解释宣传,使大家齐心协力。
他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”,而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。
如果有哪个职工向他辞职,他首先会询问是否有亏待过他的地方?
如有,就诚恳道歉、改正,并全力挽留。
因为他知道,失去一个人容易,但培养一个人难。
在管理作风上,他注重以身作则,平易近人。
为了使员工心情愉快,他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛,如组织业余球赛,在周末用公司的游艇观赏海景,亲自参加员工们的“国语”学习,等等。
许多企业的职工“吃里扒外”,对企业不负责任,“大家庭式”的管理,不失为医治这种病症的良方。
问题:
⒈冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?
⒉您从该案例得到了什么启示?
提示:
⒈主要从以下几方面分析:
①在管理方式上,重视人的作用,强调发挥人的创造性;
②在管理哲学和用人艺术上,强调东西方结合;
③管理原则上,强调团结和广开言路;
④在管理作风上,注重以作则和平易近人。
⒉建造“大家庭”的关键在于领导者。
从怎样做一个好的领导者来分析。
◆案例分析题5、大连三洋制冷公司的企业文化建设
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们:
企业管理对企业来讲是一个永恒的主题,在企业管理的过程中,如何做好企业的文化建设,是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。
对于企业文化建设而言,在企业的发展过程中,它不是自发产生的,大连三洋制冷有限公司在成立伊始时,作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤,就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
公司刚成立时,人员来自社会各个方面。
有的公司员工是下岗后被招聘来的,有的是应届大中专毕业生;还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。
他们每个人都具有不同的行为规范,也有着不同的价值理念。
那么在这种情况下,如何使我们公司的管理走上正轨呢?
当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验,也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来,做好员工的思想工作,就是说做好企业文化建设。
首先,公司针对方方面面不利的因素,开始注重制度文化建设,并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。
通过我们的严格管理,规范了员工行为,使公司员工把公司制度变成自觉的规范,进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中,我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球,优化地球环境和照顾人民生活,以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展,要和社会环境共存,以及企业要和顾客利益共存,企业要和劳动者共存这样一些价值观念。
通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上,把公司共有的价值观念,融入到我们的管理和工作中去,使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢?
这就离不开我们的企业文化建设。
企业文化建设,它既是我们一个管理基础,又是我们企业管理的一个灵魂。
我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效的实现了个人的价值。
把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去。
我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展,都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力,在我们生产现场,两万多平方M的生产面积,165名生产工人当中,没有一个质量检查员,完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。
员工的高质量意识和我们企业文化的运行,使得我们的员工在我们的生产过程中,成为质量管理的主体。
他们是生产者,又是我们产品质量保证者和确认者。
我们通过企业文化建设,也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。
在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
通过我们企业的文化建设,进而能够带动起我们企业生产的高效率,产品的高质量,服务的高水平,企业的高效益,进而我们还要回归到员工的高收入上。
这是对我们员工价值的一个充分体现。
通过几年来的运行,特别是通过企业文化的建设,已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业,它都离不开企业的文化。
三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
问题:
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设?
提示:
1这个案例告诉我们:
做好组织文化的建设工作,是一个组织可持续发展的一个重要保障。
组织文化建设,它既是组织管理的基础,又是组织管理的灵魂。
有了组织文化,员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去,同组织的发展目标有机地结合起来。
2组织文化,主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
在企业中通常称它为企业文化。
3大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上,把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来,构成了独具特色的中国合资企业文化,并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。
他们通过企业文化建设,使质量管理体系得到有效运行。
在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
4大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们,要搞好企业文化建设必须做到以下几点:
1领导者重视、调节和控制。
如公司经理肖永勤,就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。
2领导者对重大事件和企业危机的反应。
3领导者进行详细的角色示范,教育和培训。
如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。
4合理制定与实施分配报酬和提升的标准。
5科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。
大连三洋制冷公司在刚成立时,就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面,而且也是最有效的方法。
公司规模扩大以后,管理的问题日益突出。
初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。
就激励的形式而言,公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。
为改变这种状况,企业必须采取灵活多样的激励方式。
案例分析6、杨利平糯M美食厂
杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民,不过人们早就知道他有一种祖传绝招──烹制一种美味绝伦的糯M甜品──杨家八宝饭。
他自称是这绝技的第五代传人,早在清朝道光年间,他祖宗所创这种美食就远近闻名,而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。
他的父亲在解放初期还开着这祖传小饭馆,那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干点活了。
后来合作化,跟着又公社化,他爸又病死,饭馆不开了,他成了一名普通的公社社员,人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
80年代,改革之风吹来,杨利平丢了锄把,又办起了“杨家店”,而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。
由于生意兴隆,他很快发了。
开头是到邻村去开分店,后来竟把分店开到县城乃至省城去了。
1987年,不知是他自己出的还是别人给他提出的主意,他就在本村办起了杨利平糯M美食厂,开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯M食品来了。
由于其独特风味与优秀质量,牌子很快打响,不说本县,连省里许多市县都很畅销,市场上产品供不应求。
杨利平如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是,杨厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。
他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。
外省市买不到这种美食,连本省也不是处处都有供应。
原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。
小食店服务达不到规定标准,职工的培训未达应有水平,宁可不设新点,不渗入新区。
杨利平没有继续扩大生产规模,而是强调质量是生命,决不允许采取任何措施危及产品质量。
他说顾客们期待着高质量,而且他
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