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平衡计分卡什么是平衡积分卡
(平衡计分卡)什么是平衡积分卡
平衡积分卡
定义简介:
BalancedScoreCard,简称BSC。
称做平衡计分卡(其简称BSC),是壹种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想,它的壹个最为突出的特点就是:
集测评、管理和交流功能于壹体。
来历:
几个世纪以来人们壹直用各种各样的财务指标来衡量壹个企业的发展情况。
然而,于当前激烈的全球化市场竞争环境下,这壹评价体系已逐渐暴露出其不足的壹面。
这是因为财务指标于本质上是壹种滞后的指标,且且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。
过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。
1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了壹种全新企业综合测评体系,称做平衡计分卡(其简称BSC)。
这种方法已被世界上许多企业采用且取得了惊人的效果,其应用领域涉及各行各业,包括工厂、银行、政府机构和信息产业。
据美国Renaissance国际公司的调查,世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSC,世界最大的300家银行中约有60%正于使用BSC。
BSC框架体系
围绕企业的战略目标,利用BSC能够从财务、顾客、内部过程、学习和创新这四个方面对企业进行全面的测评。
于使用时对每壹个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
1.财务方面:
其目标是解决“股东如何见待我们?
”这壹类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等。
2.顾客方面:
其目标是解决“顾客如何见待我们?
”这壹类问题。
通过顾客的眼睛来见壹个企业,从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标能够是送货准时率、顾客满意度、产品退货率,合同取消数等。
3.内部过程方面:
其目标是解决“我们擅长什么?
”这壹类问题,方案企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动,特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率,生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
4.学习和创新方面:
其目标是解决“我们是于进步吗?
”这壹类问题,将注意力引向企业未来成功的基础,涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。
于当前市场环境下,光有竞争优势是不够的,必须能够保持这种优势,这就需要不断地创新、改进和变化。
只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率,企业才能够进入新的市场,增加收入和利润。
BSC就是要对上述四个方面进行平衡,BSC中各项测量指标且不是孤立地存于,它们和壹组目标相联系,而这些目标自身又相互关联且最终均以基本种直接或间接的形式和财务结果关联联。
.
BSC的特点和意义
BSC代表了国际上最前沿的管理思想,它的壹个最为突出的特点就是:
集测评、管理和交流功能于壹体。
1.综合测评:
BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。
特别是超前指标的运用,对于可能引起的财务情况下降的当前活动作出提示。
而传统的财务指标从时间上不够及时,当从财务报表或季度方案上发现销售额下降时已为时太晚。
2.管理控制:
BSC把企业测评和企业战略联系起来,清楚地将企业目标展示给管理者,使管理者注意对未来产生影响的活动,增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。
3.交流:
BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功,也可使管理者了解影响企业进步的日常因素,从而帮助企业作为壹个整体从管理集团到壹线员工对外界变化作出更快的响应。
面对当前变化迅速的市场,这壹点尤为重要。
其实,BSC就是壹个复杂的企业模型,它帮助壹个企业了解促使其成功的真正原因。
仅用财务指标不足以判断壹个企业是否真正实现了它的目标。
因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的情况。
人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。
其原因是和企业的长期竞争力相反,财务指标注重短期利润而忽略了企业和外部环境的关系。
此外,财务指标不能反映企业的全貌。
BSC考虑到信息时代企业的动态特性,于国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系,将外部期望和内部能力相均衡,将当前利润和未来绩效相均衡。
BSC保留了财务指标,但瞄准的是超前指标。
其理由是如果超前指标选择得好,则于将来的财务指标中会反映出来。
因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。
BSC是最早出现的面向字符的同步协议,其特点是利用已定义好的壹种标准字符编码的壹个子集来执行通信控制功能。
由于BSC协议和特定的字符编码集关系过于密切,故兼容性较差。
为满足数据透明性而采用的字符填充法,实现起来比较麻烦,且也依赖于所采用的字符编码集。
BSC是壹个半双工协议,它的链路舆效率很低。
建立BSC的步骤
每个企业均能够根据自身的情况来设计各自的BSC,但大体上能够遵循以下几个步骤:
、
第壹步:
定义企业战略。
BSC应能够反映企业的战略,因此有壹个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。
由于BSC的四个方面和企业战略密切关联,因此这壹步骤是设计壹个好的BSC的基础。
第二步:
就战略目标取得壹致意见。
由于各种原因,管理集团的成员可能会对目标有不同的意见,但无论如何必须于企业的长远目标上达成壹致。
另外,应将BSC的每壹个方面的目标数量控制于合理的范围内,仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
第三步:
选择和设计测评指标。
壹旦目标确定,下壹个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。
指标必须能准确反映每壹个特定的目标,以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。
换句话说就是:
BSC中的每壹个指标均是表达企业战略的因果关系链中的壹部分。
于设计指标时,不应采用过多的指标,也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。
壹般于BSC的每壹个方面中使用3到4个指标就足够了。
超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。
其设计的指导思想是简单且注重关键指标。
第四步:
制定实施计划。
要求各层次的管理人员参和测评。
这壹步骤也包括将BSC的指标和企业的数据库和管理信息系统相联系,于全企业范围内运用。
第五步:
监测和反馈。
每隔壹定的时间就要向最高主管人同方案BSC的测评情况。
于对设定的指标进行过壹段时间的测评,且且认为已经达到目标时,就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。
BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之壹。
实施BSC应注意的问题
虽然BSC的主体思想是于财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡,但实际是这四个方面之间也是相互关联的。
BSC的学习和创新目标意图于于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进,这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值?
”这样的问题来测量未来成功的可能性。
学习和创新促进了企业内部运行效率的提高,从而又可更好更快地满足顾客的需求,使得顾客满意度上升,最终导致企业市场份额增大,且反映于财务指标的增长上。
壹个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事””根据同壹个四维框架,每壹个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC,即使同壹类型的企业,也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。
可是,无论最终的结果是什么,于构建BSC时均应从以下几个方面来考虑:
①.因果关系。
每壹个指标均必须是企业战略因果关系链中的壹部分。
②.和财务关联。
每壹个选定的指标最终均会对财务情况产生影响。
③.绩效推动。
于对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。
④.对引起变化的因素进行测量。
有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。
根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征:
①.易于使用;
②.便于进行定量和定性分析;
③.便于集中管理;
④.便于于全企业范围内使用。
BSC案例
壹家银行占有其所于地区主要储蓄户的30%的市场份额,可是由于竞争加剧和低利率环境,无法维持原有的收入水平。
银行根据分析发现银行的收入于很大程度上依赖于居民储率,但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图,于是针对这种情况提出了增收和提效这俩条战略。
增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少;提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低壹些的服务渠道上去以提高效率(比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务)。
于BSC的建立过程中,这家银行将这俩条战略转换为目标和测评指标,侧重点放于对战略因果关系的理解和描述上。
其因果关系如图2所示。
这里以增收战略为例来说明BSC的设计过程。
增收的目标很清楚,即拓展收益品种。
从战略上讲,银行将注意力集中于当下顾客基础上,从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客且最终向这些目标顾客提供新的业务。
当财务目标确定之后,实现这壹目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建议的信任度。
因此BSC设计过程转向企业内部运行过程,通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。
和此关联的有三个交叉的过程:
了解顾客,开发新业务和交叉服务。
所谓交叉服务指同壹顾客同时接受多种银行业务。
需要对上述过程进行重组以适应新的战略。
银行要求业务部门人员要多花壹些时间和顾客建立良好的关系,成为他们的理财顾问。
于BSC中反映这壹过程的有俩个指标。
壹个是“交叉服务率”——指每壹个住户所接受的银行业务种类的平均数。
这是壹个“滞后”的指标,它说明这壹过程是否发挥了作用。
另壹个指标是“和顾客于壹起的时间量”,只有和顾客面对面地于壹起,才有可能让他们了解、信任且接受新业务。
因此这是壹个促使战略目标实现的“超前”指标。
内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。
BSC中的学习和创新则识别出实现内部过程改进所应具有的条件,包括技能的提高和信息的获取。
其中的“超前”指标关注劳动力的变化:
人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率(指壹个员工能够胜任的工作范围)、信息可用率(指员工取利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略和个人的发展目标联系于壹起)。
“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。
表1:
壹家银行的BSC表1是这家银行的BSC。
从表中能够见出:
于财务方面和顾客方面基本上均是滞后指标,超前指标主要于内部过程方面和学习和创新方面出现
最具影响力的管理思想平衡计分卡绝对不是“又壹个时髦的管理概念”,当然更不是莫须有的所谓“过时概念”。
于《哈佛商业评论》去年评选的”80年来最具影响力的管理思想中,他稳稳地占据了壹席之地。
如果对财富500强企业做壹项调查,会发当下这些庞然大物中有半数之上是平衡计分卡的信徒。
积分和平衡《哈佛商业评论》全程记录了平衡计分卡的产生和发展。
能够说,平衡计分卡主要经历了俩个发展阶段。
于第壹个阶段,平衡计分卡展当下人们面前的是壹套全新的绩效管理体系,这套体系注重的是绩效指标的完善和平衡。
而于第二阶段,烽火猎聘认为这套绩效管理体系演化为壹种战略管理工具,战略的制定、沟通、执行和调整均能借助这个有效的工具完成。
把计分或者说绩效评测作为壹种管理手段,这种思想由来已久,且且是几乎所有领先公司于管理上的壹个重要特征。
信奉绩效评测的管理者们相信,如果没有评测就无法管理。
为了评测,就要制定壹些评测企业健康情况的指标(比如客户满意度),以及设定要达到的目标,然后把实际测得的结果和预定目标对比,找出差距及其原因,且且想出解决的办法。
这也就是我们通常所说的凭数字和事实进行管理。
可是过去的绩效评测,往往仅限于评测财务指标。
然而,财务指标是壹些滞后的指标,他们只能说明你过去的行动取得了那些结果,至于驱动你业务的壹些关键因素有没有改善,你朝着战略目标迈进了多少步,你仍然无从知晓。
平衡计分卡的出现,完全改变了财务指标壹统天下,绩效测评指标极端失衡的情况。
他且没有抛弃财务指标,而是于此基础上又引入了客户,内部流程和学习和成长这三个方面的指标,这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。
这四个指标合起来,构成了内部和外部,结果和驱动因素,长期和短期,定性和定量等多种平衡,从而为企业的绩效评测管理,提供了立体,前瞻的评测依据。
战略地图1996年发表于《哈佛商业评论》1/2月号上的UsingthBalanceScorecardasaStratigicManagementSystem疑问,标志着平衡计分卡从壹种绩效管理体系跃升为壹种战略管理工具。
而2000年9/10月号的HavingTroublewithYourStrategy?
ThenMapit疑问,则显示出这种战略管理工具已经走向了成熟。
于这篇文章中,平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿开发了“战略地图”这个工具。
对数百家公司的研究使卡普兰和诺顿认识到,战略管理指南莫过于执行战略,而执行战略指南莫过于是员工懂得战略。
于他们倡导的“战略中心型”组织中,战略不是企业高管人员的事,而是每个人的事。
只有每个人均领会了公司的战略,整个企业才能变成壹架协作有序,不可阻挡的战略机器。
战略地图是壹幅画,这幅画能够清晰地勾勒出企业把行动和资源——包括公司文化和员工知识等无形资产——转化为有形的顾客和财务结果的过程。
于战略地图中,平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习和成长角度形成了壹环套壹环的因果关系链,这个链条的壹端是企业希望获得的结果,另壹端是这些结果的驱动因素。
最终,平衡计分卡有了这样的定义:
“简单说来,平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度},才能创新和建立适当的战略优势和效率(内部流程角度),使公司能够把特定的价值带给市场(客户角度),从而最终实现更高的股东价值(财务角度)”。
当然,支撑这个定义的,是定义中没有提到的绩效管理和考核体系。
平衡计分卡作为壹种战略绩效管理及评价工具,主要从四个重要方面来衡量企业:
财务角度:
企业运营的直接目的和结果是为股东创造价值。
尽管由于企业战略的不同,于长期或短期对于利润的要求会有所差异,但毫无疑问,从长远角度来见,利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度:
如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。
内部流程角度:
企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,于这些方面存于哪些优势和不足?
内部角度从之上方面着手,制定考核指标。
学习和创新角度:
企业的成长和员工能力素质的提高息息关联,企业惟有不断学习和创新,才能实现长远的发展
壹什么是平衡记分卡
平衡计分卡(BalancedScoreboard),源自于哈佛大学教授RobertKaplan和诺朗顿研究院(NolanNortonInstitute)的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划,该计划的目的于于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
该研究的结论“平衡计分卡:
驱动绩效的量度”发表于1992年哈佛企管评论1月和2月号,平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)。
因此,必须改用壹个将组织的远景转变为壹组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是:
财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(InternalBusinessProcesses)、学习和成长(LearningandGrowth)。
藉着这四项指标的衡量,组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略,它壹方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,且且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;于支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习和成长的面向,且且透过壹连串的互动因果关系,组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(PerformanceDriver)串联起来,以衡量指标和其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为壹套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务和非财务的衡量之间、短期和长期的目标之间、落后的和领先的指标之间,以及外部和内部绩效之间的平衡。
二企业实施平衡计分法的步骤
1、建立公司的远景和战略。
公司的远景和战略要简单明了,且对每壹部门均具有意义,使每壹部门能够采用壹些业绩衡量指标去完成公司的远景和战略。
2、于企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。
成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,且建立财务、顾客、内部业务、学习和成长四个方面的具体目标。
3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4、加强企业内部沟通和教育。
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标和业绩衡量指标。
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,且和公司的计划和预算相结合。
注意各类指标间的因果关系、驱动关系和连接关系。
6、将每年的报酬奖励制度和平衡计分卡挂钩。
7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标且改进公司战略。
三企业实施平衡计分卡应注意的问题
1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标。
每个企业于运用BSC法时均要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。
所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量;另外不同公司的指标之间的关联性也不同;相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。
总之,每个企业均应开发具有自身特色的平衡计分卡,如果盲目地模仿或抄袭其他公司中,不但无法充分发挥平衡计分卡的长处,反而会影响对企业业绩的正确评价。
2、提高企业管理信息质量的要求
和欧美企业相比,我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低,这会于很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。
因为信息的精细度和质量的要求度不够,会影响企业实施平衡计分的效果,如导致所设计和推行的考核指标过于粗糙,或不真实准确,无法有效衡量企业的运营业绩。
此外,由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用仍会挫伤企业对其应用的积极性。
3、正确对待投入成本和获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务面首先要改善其他三个方面,要改善就要有投入,所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。
更为严重的是,效益的产生往往滞后很多时间,使投入和产出、成本和效益之间有壹个时间差,这可能是6个月,也可能是12个月,或更长的时间。
因而往往会出现客户满意度提高了,员工满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降的情况。
关键的问题是于实施平衡计分卡的时候壹定要清楚,非财务指标的改善所投入的大量投资,于能够预见的时间内,能够从财务指标中收回,不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了,应该将眼光放得更远些。
4、平衡计分卡的执行要和奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同,但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向,有助于群策群力,也能够使每个人的工作更具有方向性,从而增强每个人的工作能力和效率。
为充分发挥平衡计分卡的效果,需于重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分,使各个层次的注意力集中于各自的工作业绩上。
这就需要将平衡计分卡的实施结果和奖励制度挂钩,注意对员工的奖励和惩罚。
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