生产计划与控制总结.docx
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生产计划与控制总结
生产计划与控制总结
篇一:
生产计划与控制总结报告
生产计划与控制总结报告
系
专
班
姓
学
指导
部:
业:
级:
名:
号:
教师:
二○一○年12月
1
一、生产管理
生产管理(Productionmanagement)对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
又称生产控制。
其内容包括:
①生产组织工作。
即选择厂址,布置工厂,组织生产线,实行劳动定额和劳动组织,设置生产管理系统等。
②生产计划工作。
即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
③生产控制工作。
即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
二、生产管理的任务
生产管理的任务有:
通过生产组织工作,按照企业目标的要求,设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统;通过生产计划工作,制定生产系统优化运行的方案,通过生产控制工作,及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系,使生产系统的运行符合既定生产计划的要求,实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。
生产管理的目的就在于,做到投入少、产出多,取得最佳经济效益。
而采用生产管理软件的目的,如国内知名的八百客的生产管理软件,则是提高企业成产管理的效率,有效管理生产过程的信息,从而提高企业的整体竞争力。
生产管理的主要模块:
生产管理的主要模块:
计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。
生产管理的目标:
高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品,提供满意服务。
高效:
迅速满足用户需要,缩短订货提前期,争取用户。
低耗:
人力、物力、财力消耗最少。
实现低成本、低价格。
灵活:
能很快适应市场变化,生产不同品种和新品种。
准时:
在用户需要的时间,按用户需要的数量,提供所需的产品和服务,合格产品和满意服务:
是指产品和服务质量达到顾客满意水平。
2
三、生产管理方法
1.集中工厂网络
按照统一目标设计的多家工厂可以更好的组织起来,并使经营更加经济。
一般是建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。
2.成组技术
与将工作从一个部门转移到另一个部门交给专业化员工操作不同,成组技术考虑了制作一个零件的所有操作,并将完成这些操作的机器放在一起。
成组技术单元减少了不同操作间的移动、等待时间和在制品库存,也减少了所需员工的人数。
然而,员工必须具有充分的柔性以便能够操作工作中的集中设备,完成工件的加工过程。
由于供人们具有先进的技术水平,因此工作的安全性也得到了保证和提高。
3.源头质量的控制
控制源头质量意味着在工作之初就要做得十分正确。
当出现错误时立即停止该工序或装配线。
工人成为自己工作的检查者,独自对其产品质量负责。
由于工人一次只注意工作的一部分,因此就容易发现工作中存在的质量问题。
源头质量包括自动化或称为自动检测。
自动设备或机器人进行质量检查,更快捷、容易、可重复性强,适合规模太大太复杂,不能由人工完成的工作。
4.JiT生产
JiT意味着在必要的时候生产必要的产品,不要过量生产。
超过所需最小数量的任何东西都将被看成是浪费,因为现在再不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。
JiT已被用于重复性生产企业。
尽管工作站间可能区别很大,但还是可以实现过渡时间的最小化,同时保持运送数量最小--通常是把每天生产总
数的1/10作为单位运送批量规模。
供应商有时甚至要每天供应多次物料,以保持小批量规模和低库存。
当所有等待数量变为零时,库存投资实现最小化,提前期大大缩短,企业对需求变化快速反应,质量问题也得以迅速曝光。
5.均衡生产负荷
平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应,成为均衡车间生产负荷.当总装线发生变化时,这种变化就在整条生产线上和供3
应链上被放大了。
消除该问题的唯一办法是建立固定的月生产计划,使生产率固定,从而尽可能减少变化和调整。
可以通过每天建立相同的产品组合进行小规模生产的方式解决车间生产负荷不均衡的问题。
因此,企业可以建立一个综合产品组合来适应不同的需求变化。
如下表丰田公司的例子。
各型号汽车月总量被分解为日产量(假设每月20天),以便计算生产周期时间(一条生产线上两个可识别单元之间的时间)。
该周期时间数用于调整资源,以生产出所需的精确数量的产品。
设备的速度与生产线的速度并不重要,只有每天生产所需的产品数量才是重要的。
JiT强调按计划成本和质量进行生产。
6.看板生产控制系统
看板控制系统使用符号设备管理JiT的物流。
在物质控制系统中,可以使用容器代替卡片。
卡片或容器组成了看半拉动系统。
生产或供应部件的权力来自下游的操作的需求拉动。
下图显示了一条装配线,该抓给现有一个加工中心供应零件。
该加工中心生产a和B两种零件,这两种零件储存在装配线与加工中心之间的容器中,每个靠近装配线的容器中有一个搬运看板,每个开进加工中心的容器中有一个生产看板,这就是通常所说的两看板系统。
当装配线从一个装满地一种零件a的容器中去走零件时,就有一个工人从容其中取走搬运看板,同时放入生产看板,并将该看板送到技工中心的存储区。
加工中心的工人发现了零件a的容器,取出生产看板,装满零件,并放入搬运看板。
这样就准许将该容器已送到装配线。
而取出的生产看板则放在加工中心的工具架上,准许另一批原料投入生产。
工具架上的看板就成为加工中心的分配表。
看板卡并不是发出生产请求的唯一途径;发出生产请求时还可以采用其它可视办法。
7.最小化换模时间
因为JiT生产以小批量生产为准则,估计期的换末工作必须迅速完成,意识现在生产线上进行混合生产。
为实现换模时间的减少,在JiT系统重奖换摸工作划分为内部换模和外部换模。
内部换模只能在停机后才能进行,而外部换模则可以在机器的运行期间实现。
其它可用于节约换模时间的装置如复制的工具架也可达到这一目的。
8.5S生产现场改善
“5S”即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和修身(Shitsuke)这5个词的缩写。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”,所以简称为“5S”,开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动,称为5s现场管理法。
“5S”起源于日本,并在日4
本企业中广泛推行,它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“5S”的对象是现场的“环境”,它对生产现场环境全局进行综合考虑,并制订切实可行的计划与措施,从而达到规范化管理。
”5S”的核心和精髓是修身,如果没有职工队伍修身的相应提高,“5S”就难以开展和坚持下去。
四、生产管理绩效考核生产管理绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的
技能、改善自己的工作态度,努力创造良好的工作环境及工作机会,不断提高生产效率、提高产品质量、提高员工士气、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。
生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划,从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发,采取有效的方法和措施,对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制,生产出满足市场需求的产品。
相应地,生产管理绩效主要分为以下六大主要方面:
1)效率(P:
Productivity)效率是指在给定的资源下实现产出最大。
也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法,是否最适合并被充分利用。
效率提高了,单位时间人均产量就会提高,生产成本就会降低。
2)品质(Q:
Quality)品质,就是把顾客的要求分解,转化成具体
的设计数据,形成预期的目标值,最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。
产品品质是一个企业生存的根本。
对于生产主管来说,品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。
所谓品质管理,就是为了充分满足客户要求,企业集合全体的智慧经验等各种管理手段,活用所有组织体系,实施所有管理及改善的全部,从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。
3)成本(c:
cost)成本是产品生产活动中所发生的各种费用。
企业
效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低,如果成本所挤占的利润空间很大,那么相应的企业的净利润则相对降低。
因此,生产主管在进行绩效管理时,必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。
4)交货期(d:
delivery)交货期是指及时送达所需数量的产品或服
务。
在现在的市场竞争中,交货期的准时是非常重要的。
准时是在用户需要的时间,按用户需要的数量,提供所需的产品和服务。
一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段,能够确保所生产的产品质量,而且生产的产品成本低、价格便宜。
但是没有良好的交货期管理体系,不能按照客户指定的交货期交货,直接影响客户的商业活动,客户也不会购买你的产品。
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篇二:
生产计划与控制章节重点总结
第一章绪论
第一节生产和生产系统
1、生产是人们创造产品和提供服务的有组织的活动,将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动便可称为生产。
2、生产系统模型:
第二节生产管理及其发展历程
1、制造企业的基本职能:
营销、生产、财务
2、制造业和服务业的差异:
制造业服务业
产出的产品有形的无形的
投入的主体物料
转换过程人力资本密集型劳力密集型
第三节工业企业生产系统的构成
1、生产过程规划的职能:
(1)长期能力规划:
涉及所有生产线,一般由生产主管负责。
内容:
厂址及设施选择、生产规模和能力设定、资质或外购策略、只要资源供应商的选定、生产过程中生产流程和新自动化体统的选择等。
(2)中期规划:
面向产品族,称之为综合计划,由生产管理部门负责。
内容:
生产资源配置,编制各项资源计划,包括人力计划、库存计划、动力需求计划、材料供应计划和设备改造计划等。
(3)短期计划:
只管某一项产品,由工厂的生产管理人员负责,称之为主生产计划。
内容:
规定各种零部件的生产数量及时限。
(4)生产作业计划与控制系统:
由制造部门的生产管理人员负责。
内容:
编制零、部件生产计划、材料采购计划、作业计划。
2、生产作业计划和控制系统的设计:
(1)水池式:
生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。
(2)推动式:
着眼于提前期信息,用以管理和控制物流。
推动式是提前准备好材料和零部件,按需求发送到下一个生产环节或仓库,按计划来推动生产过程的物流。
mRP
(3)拉动式:
着眼于降低生产过程各个环节的储备量。
准时制生产(JiT)
(4)同步制造:
同步制造的理论基础是哥德纳特提出的约束理论,整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。
第二章企业制造战略
第二节产品赢取订单要素的确定
1、赢单要素:
指企业的竞争优势重点所在,反映该企业锁提供产品和服务的差异性。
2、达标要素:
则是魔球竞争优势的约束条件。
第三节制造过程选择
1、生产过程结构的分类:
(1)连续生产:
连续生产是根据需求而常年无间歇性地生产产品,从原料投入到产品产出全过程自动化,如炼铜、化工、炼钢等行业。
(2)大量生产:
大量生产的产品品种与连续生产比较起来要多一些,但产品数量很大。
汽车工业、电子工业。
(3)批量生产:
批量生产产品的品种较多,而每个品种的产量较少,间歇性生产。
机床制造、轻工业机械制造业。
(4)单件生产:
单件生产产品的品种多而每一品种的产品数量很少。
生产周期长。
重型
机械制造等行业。
(5)项目生产:
项目生产产品的体积庞大,难以搬运甚至固定不动,如船舶、飞机、桥梁和高速公路的构建。
2、生产管理原则:
(1)传统的生产管理遵循3S原则:
专门化、简单化、标准化
(2)近代企业则逐渐转向多元化原则,为了适应市场不断变化和客户的个性化需求,提供多样化的产品并追求生产柔性。
第三章产品开发与设计
第一节产品开发的决策
1、新产品:
是指在原理、用途、性能、结构、材料等某些方面具有新的改进的产品。
2、新产品的种类:
(1)全新产品:
指采用新的原理开发的产品,这种新产品是应用新理论、新技术、新专利等研究成果研制的产品
(2)换代新产品:
指设计原理基本不变,部分地采用新技术、新结构或新材料,从而使产品的功能、性能或经济指标有显著改善的产品。
(3)改进新产品:
指对老产品采用技术措施改进开发的产品,其性能、结构、外观、式样有一定改进和提高的产品。
3、产品开发:
就是企业在开发新产品、改进老产品、采取新技术和改变生产组织时所进行的一系列技术活动。
4、产品开发的种类:
(1)产品开发:
包括开发新产品和改造老产品。
(2)生产方法开发:
是在生产过程中劳动者运用劳动工具作用于劳动对象的技术组合和加工方法,这种开发主要是伴随制造新产品或改进老产品及为降低产品成本提高生产效率而进行的新工艺的研发,如发明新的加工方法或操作方法等。
(3)生产手段开发:
主要包括对现有设备的更新改造、涉及和制造各种先进的专用设备和工具,这种研究开发主要是围绕新产品的开发和生产能力的提高而进行的企业技术设备和生产设施的改造。
5、产品开发策略选择:
(1)领先型开发策略
优点:
使企业在竞争中处于强有力的领先地位,以争取技术优势和垄断利润缺点:
风险大,若决策失误,会给企业带来很大的损失。
要求:
企业具有独立的研究机构和开发机构、较强的技术研究开发能力和宏厚的资金,能从技术上预见到未来市场的潜在需求。
(2)追随型开发策略
优点:
不仅减少了投资的风险性,还能通过改进新产品暴露出来的缺陷而后来居上。
缺点:
受到专利的限制以及市场局限性的制约。
要求:
第一,企业要有较强构成威胁的竞争对手的情报要了如指掌;第二,要有较强的研究与开发条件以及笑话、吸收和创新的能力,善于巧妙地在他人研究成果的基础上,从国情、市场行情和厂情出发,研制出具有自己特色的新产品。
6、产品开发的方式:
独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。
第二节产品设计
1、产品设计的程序:
(1)编制技术任务书
(2)方案设计
(3)技术设计
(4)工作图设计
2、价值工程:
运用集体的智慧和有组织的活动,通过对产品(或服务)进行功能成本分析,用最低的寿命周期成本实现必要的功能。
3、成组技术的原理:
成组技术是研究如何识别和发觉生产活动中有关实物的相似性,并把相似的问题归类成组,寻求解决这一组问题相对统一的最优方案的一张科学方法。
相似性分析方法是成组技术的基本分析方法。
4、质量功能配置:
是通过一定的市场调查方法获取顾客需求,并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中,通过协调各部门的工作以保证最终产品质量,使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。
5、并行工程的特点:
(1)采用团队工作工作方式
(2)设计过程的并行性
(3)设计过程的系统性
第三节工艺设计
1、工艺设计的基本内容包括:
(1)产品图纸的工艺分析和审查
(2)拟定工艺方案
(3)编织工艺规程
(4)工艺装备的设计和制造
第四章生产过程的规划与设计
第一节生产过程的类型
1、生产过程组织类型:
(1)按对象原则的生产过程组织(产品导向型)
内容:
按某种产品来组织生产单位,将生产这种产品锁需要的各种工序和设备装置集中在一个生产单位。
优点:
对劳动技能要求不高,培训和直到工作量不大,计划和控制生产较方便。
高产量、低成本,便于计划和控制。
缺点:
高的初始投资,适应性差
(2)按工艺原则的生产过程组织(工艺导向型)
内容:
工艺导向型生产过程是按生产工艺来划分生产单位。
优点:
具有产品柔性,即有适应生产不痛类型产品的能力,初始投资较小
缺点:
需要较熟练的劳动技能,培训和知道操作的要求高,生产计划和控制也比较复杂。
(3)模块式生产(重复型)
内容:
按传统组织生产的两种基本途径进行的。
2、成品库存类型:
(1)存货生产:
要预测各种规格各种的产品市场需求量,依据预测结果确定生产数量以及企业成品、半成品仓库和经销商仓库的库存数量。
(2)订货生产:
根据客户的订单汇总而定,适用于规格品种多、个性要求较多的工业产品生产。
第三节生产系统的定位
1、生产系统的定位:
指产品设计类型、生产过程类型和产成品库存类型的组合选择,包括
选定客户产品或标准产品,按产品导向或过程导向组织生产,按存货生产或订单生产等。
2、产品设计和生产过程组合策略
策略产品设计类型生产组织类型库存类型生产过程类型
纯策略Ⅰ客户产品工艺原则订单生产单件、小批生产
纯策略Ⅱ标准产品对象原则存货生产大量、大批生产
3、生产柔性的分类
(1)产品柔性:
指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。
(2)产品柔性:
指快速增加或减少生产数量的能力,当市场需求达到高峰或低谷时,或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。
第五章需求预测与生产计划
第一节需求预测
1、选择需求预测方法:
(1)定性预测方法:
主要靠专家的知识、经验和综合分析判断能力,来预测其发展变化趋势和水平的非数量化方法。
①专家会议法
②德尔菲法
③销售人员意见综合法
(2)定量预测方法:
是利用数学手段以数量的形式准确地揭示事物发展变化趋势或水平的预测方法。
①简单平均法
②移动平均法
③加权移动平均法
④指数平滑法
⑤因果分析法
第二节生产能力的测定
1、生产能力:
指企业的固定资产,在一定时期内和在一定的技术组织条件下,经过综合平衡后所能生产的一定种类产品最大可能的量。
2、生产能力的种类:
(1)设计能力
(2)计划能力
(3)实际能力
3、生产能力的计量单位:
(1)具体产品:
适用性:
品种单一的大量生产企业中
(2)代表产品:
一般选代表企业专业方向、在结构工艺方面相似的产品,总劳动量(即产量与单位劳动量乘积)最大的产品。
适用性:
多品种生产的企业中,结构、工艺和劳动量构成相似的产品。
(3)假定产品:
是由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假象产品。
适用性:
在产品品种数较多,各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大。
第三节综合生产计划的编制
1、综合生产计划:
又称为生产大纲,是根据市场需求预测和企业所拥有的生产资源,对企业计划期内的生产的内容、出产数量以及为保证产品的出产所需劳动力水平、库存等措施锁作的决策性描述。
2、企业综合生产计划工作的内容包括:
制订的策略、确定各项生产指标;粗能力平衡;制定综合生产计划方案;组织实施综合生产计划;检查考核综合生产计划的完成情况。
第四节主生产计划的制定
1、主生产计划:
要确定每一个体的最终产品在每一具体时间内的生产数量,把综合计划具体化为可操作的实施计划。
2、粗生产能力计划方法:
(1)能力清单法
(2)资源描述法
(3)综合因子法
第六章制造资源计划与企业资源规划
第一节物料需求计划
1、物料需求计划:
(1)独立需求:
是指对一种无聊的需求与对其他物料需求之间是无关的。
(2)相关需求:
是指一种无聊的需求与其他无聊的需求具有内在的相关性。
3、产品结构树会画。
P141
4、批量规则:
批量即生产量或采购量的大小。
(1)静态批量规则:
固定批量法FoQ、经济订货批量法EoQ
(2)动态批量规则:
固定订货间隔期法、直接批量法、最小总成本法
5、最小总成本法计算。
P144
6、mRP系统更新:
mRP系统的一个重要功能是根据计划实际执行情况及时对计划进行更新。
更新方法主要有2种:
重新生成方式、净变更方式。
7、mRP计算。
P146
第二节制造资源计划
1、闭环mRP系统与开环mRP系统的区别:
在生成物料需求计划后,依据生产工艺,推算出生产这些物料所需的生产能力,即制订生产能力需求计划。
然后与现有的生产能力相对比,检查该计划的可行性。
若不可行,则返回修改物料需求计划或主生产计划,直至达到满意的平衡。
随后进入车间作业控制子系统,监控计划的实施情况。
2、mRPⅡ:
是指制造资源计划,是在mRP基础上扩展财务管理(含成本管理)的功能而形成的适应制造企业的综合信息系统。
3、mRPⅡ的特征:
与mRP相比,mRPⅡ不仅是一个计划系统,更是一种管理模式。
(1)计划的一贯性与可执行性
(2)管理的系统性
(3)数据的共享性
(4)具有动态应变和模拟功能
(5)物流与资金流的统一
第三节企业资源计划
1、ERP:
是以供应链管理思想为基础,以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台,将企业的各项管理集成于一身,并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。
2、ERP与ERPⅡ的差异:
(1)资源管理的范围不同
(2)支持的生产方式不同
(3)管理功能方面的差异
(4)事物处理控制的差异
(5)跨国经营事务处理方面的差异
篇三:
生产计划培训心得
生产计划培训心得
为了加强生产管理,提高生产一线的的生产计划与控制能力,XX年8月21日到8月22日,公司特别组织了为期两天的《生产计划与组织》培训课程,我很庆幸的参加了,从中,学会了诸多的专业知识:
敏捷化的生产计划和排产管理。
一个敏捷化的生产计划和排产管理团队,会给企业赢得时间,赢得效益,赢得市场。
怎样才能做好生产计划,怎样排产才是合理?
要做好一个生产计划员或一个出色的生产计划管理者,首先要了解和掌握生产管理系统:
生产全部工序的流程,各工序的生产能力,设备的生产特性,生产周期,切换时间和次数等等,根据这些统筹确立制定合理的生产预测与生产计划,协调内部资源,指导生产一线更加有效地进行生产。
生产计划大有年度计划,季度计划,月度计划,小到每天的生产计划,计划是落实下去了,可是其中只要一个环节执行不力,就会导致整个计划的延期或失败,所以,做计划管理必须要有维护计划严肃性的原则;生产计划是在生产能力的评估上设计的计划排产,实际在生产中会有很多不定的难以预料的变更因素,这时候生产计划协调会很重要,所以,做计划管理应具备有计划变更应对能力和组织协调能力.
在一个企业里,各工序效率的不平衡,也是严重影响计划完成的一个瓶颈,我们可以拉近各工序的布局,可以培训多能员工,可以采取“分割”改善工序时间,可以拆分工序合并重排等方法提高工序的平衡率。
学到的不只是这些,还有很多很多。
我虽然是计划员,有很多不足的地方,通过两天全面的培训和与学习,让我掌握了更多的生产计划编制方法及技巧,学会了很多计划编制专业知识和实际操作能力。
课程中,很多人都坐不住悄悄的走了,可我还是怀着空杯的心态认真的听讲,笔记。
真是活到老,学到老。
生产计划与物料控制部门是制造业企业的“心脏”,掌控营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源,能否实现高效有序生产!
《生产计划与物料管理》课程将在短时间内彻底解决您在“生产计划和物料控制”方面的几个难题,协助您构建适合自己的生产计划与物料控制体系,实现高效生产!
在激烈的市场竞争中,市场需求和客户订单是企业运营必不可少的,然而怎样按期满足客人要求,完善精益生产,获取产品最大利润,提高资金周转则关系到生产计划与物料的管理.对于h以组装为主的物料驱动型工厂,应该注重产销排成,需求规划,外购管理和库存管制,要确保所需配套的原材料能同时且充分的供应生产活动。
生产计划管理的关键要素在于5m1e,即人,机,料,法,测以及环境。
1操作员对质量的认识,技术熟练程度,身体状况:
2机器设备,工夹具的精度和维护保养:
3材料的成分,物理性能和化学性能:
4加工工艺,工装选择,操作规范;
5测量仪器设备的校准和所采取的方法是否标准,正确;
6生产车间的温度,湿度,照明和清洁。
生产计划的制定是根据订单的需求所编制的,需要将产,供和销紧密联系起来制定主计划,原材料采购计划,自制件生产计划,生产车间作业计划和生产划与实绩管理。
物料管理包括从物料供应,保管和使用.
1.供应,根据产品要求交货的时间,合理计划生产的提前期和采购交货的提前期来控制库存和物料的使用效率;对于交期长
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