XX矿业集团二号煤矿岗位价值精细管理.docx
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XX矿业集团二号煤矿岗位价值精细管理
陕西陕煤XXX矿业公司二号煤矿
岗位价值精细管理
序
精细化管理是一种理念,一种文化。
它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化和服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为,科学化管理有三个层次:
第一个层次是规范化,第二层次是精细化,第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位,工作要日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及时处理等等。
精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。
精是精湛、精益求精,细是细节、最小的工作单元,“细”是精细化的必经的途径,“精”是精细化的自然结果。
精细化是一种意识,是一种观念,是一种认真的态度,是一种精益求精的文化,精细化管理是企业管理理念上的转变。
精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后,重要的就是结合企业的现状,按照“精细”的思路,找准关键问题、薄弱环节,分阶段进行,每阶段性完成一个体系,便实施运转、完善一个体系,并牵动修改相关体系,只有这样才能最终整合全部体系,实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。
同时,也要清醒地认识到,在实施“精细管理工程”的过程中,最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。
“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来,从这个角度来讲,精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
我国是世界上最大的煤炭生产和消费国,煤炭产量接近世界总产量的一半。
能源资源赋存特点客观上决定了在可以预见的未来,煤炭仍然是我国的主体能源,煤炭的生产供应直接影响着我国能源体系的安全与否,对我国国民经济的影响巨大。
改善煤炭企业经营管理相对落后的现状,具有重要的意义。
推行精细化管理,可以为煤炭企业提高管理水平、更好地为国民经济服务指明方向。
岗位是企业管理的最小独立单元,岗位管理是精细化管理的落脚点。
煤炭生产作为传统行业,主要流程、环节岗位具有相对的固定性,而煤炭生产安全管理责任重大,也决定了岗位管理的重要性。
因此,煤炭企业精细化管理应该高度重视岗位管理,将岗位的价值创造作为企业创造财富的利润源。
岗位价值精细管理就是把市场机制引入到企业内部,把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理。
也就是说,由大成本向小成本核算转变,在企业内部实行模拟市场运作。
岗位价值精细管理作为企业管理的一种新方式,是从更宽的视野、更高的境界,把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程,由岗位价值最大化达到企业效益的最大化,其目的就是要提升企业的管理水平并提高企业核心竞争力。
而提升企业管理水平,关键是要提升最小核算单元的自主管理能力,需要在思维、机制和技术运用等诸多方面有新的突破。
推行岗位价值精细管理是一项系统性工程,需要在不断的探索和实践中做细、做深、做实这项工作,从而实现企业价值的最大化。
作者
二〇一五年四月于XXX
目录
1岗位价值精细管理概述1
1.1实施岗位价值精细管理的背景1
1.2实施岗位价值精细管理的意义3
1.3岗位价值精细管理的组织实施5
2岗位价值精细管理模式7
2.1岗位价值精细管理模式的形成7
2.2岗位价值精细管理模式的含义8
2.2.1“4项管理”8
2.2.2“3个体系”9
2.2.3“2个机制”10
2.2.4“1个信息平台”10
3内部市场机制11
3.1内部市场组织结构11
3.2内部市场主体体系12
3.3内部市场客体(要素)体系14
3.4内部市场结算流程16
4内部仲裁机制18
4.1仲裁管理职责18
4.2内部市场仲裁机构18
4.3仲裁机构工作原则19
4.4调控仲裁运作流程19
4.5仲裁结果的反馈20
5定额价格体系22
5.1内部市场定额制定22
5.1.1定额编制原则22
5.1.2定额测算方法23
5.2内部市场价格测算24
5.2.1价格测算原则24
5.2.2价格测算方法25
5.2.3市场价格体系26
6岗位价值核算体系28
6.1岗位划分28
6.2岗位评估29
6.2.1岗位评估的原则29
6.2.2岗位评估的方法30
6.3个人技能系数测定32
6.4材料使用周期测定32
6.5岗位定额测定33
6.6岗位价值核算35
6.6.1A卡(工作量)35
6.6.2B卡(绩效考核)36
6.6.3C卡(基本价值)37
6.6.4岗位价值系数37
6.6.5岗位价值计算38
6.6.6岗位价值分析38
7绩效考核体系40
7.1绩效考核原则40
7.2绩效考核方法41
7.3绩效考核实施42
7.4绩效考核内容43
7.4.1团体绩效考核44
7.4.2个体绩效考核46
8薪酬管理体系50
8.1薪酬管理体系建立原则50
8.2薪酬管理体系改建内容51
8.2.1基层区队薪酬管理体系52
8.2.2机关部室薪酬管理体系54
9管理信息系统55
9.1信息系统结构55
9.1.1总体结构55
9.1.2硬件运行环境56
9.1.3软件运行环境57
9.2信息系统功能57
9.2.1系统平台管理57
9.2.2基本信息管理61
9.2.3绩效考核管理68
9.2.4岗位管理70
9.2.5生产任务管理73
9.2.6三卡管理77
9.2.7报表管理81
9.2.8图表分析管理85
10岗位价值精细管理实施88
1.1岗位价值精细管理实施过程88
1.2岗位价值精细管理实施效果88
1岗位价值精细管理概述
1.1实施岗位价值精细管理的背景
进入21世纪以来,国际化和信息化进程的加快使企业竞争不断加深,单纯战略领先、品牌征服、资源占有、产业优化.、产品对抗、市场争夺、技术创新等竞争手段,已难以满足现代企业竞争发展的需要。
结合企业自身特点,从企业长远发展的战略高度出发,以文化为引领,将现代管理理念渗透到企业的制度、行为层面,系统运用科学和有效的管理方法和技术手段,做“精”做“细”,并充分体现在员工的意识形态和自觉的行为细节之中,使企业感知环境、开拓创新、有效执行、优质发展的能力不断提高,即现代精细化管理--已经成为国内外先进企业追求卓越和培育核心竞争力的基础手段。
精细化管理的内涵实际就是树立“精益求精、追求卓越”的管理理念,并将这一理念深入贯彻到企业的各个方面,即每个表象、每个员工、每个环节、每个行为之中。
精细化管理中的“精”是指精益求精、追求完美、创造精品的目标;精细化管理中的“细”是指为实现“精”的目标提供支撑的细致严密的方式方法,也就是细化管理单元,量化考核指标;精细化管理中的“管理”是指按照“精”的目标、“细”的方法,构建的管理体系和制度体系,规范管理者和员工的行为,使各种资源得以优化配置,发挥系统效能最大化的具体过程。
精细化管理理论出现以后,引起了理论界与企业界的高度重视。
许多优强煤炭企业结合自身情况,通过不断学习和积累创新,在实践中探索出一些极具中国煤炭企业特色的精细化管理模式,具体实施也取得了令人振奋的运行效果,使企业的管理水平、经济效益和发展速度明显提高,为煤炭行业推行精细化管理提供了宝贵的经验。
其中一些成果被国家权威机构确定为我国企业现代化管理的样板,具体先进做法在全国企业界得到广泛的推广应用。
信息化是企业精细化管理的基础,煤炭企业精细化管理大多都突出信息化建设,将信息化建设作为精细化管理实施工作的重中之重。
其主要原因有3点,一是煤炭企业信息化建设工作相对滞后;二是煤炭企业信息系统水平和员工相关素质直接决定精细化管理实施的成败;三是煤炭企业信息化建设将极大优化传统的管理流程,推动企业精细化管理的顺利实施。
煤炭企业实施精细化管理普遍引入内部市场机制,通过定额分解和价值量化,实现内部员工行为和业务运转的市场化,并以此主导和衔接企业的管理流程和价值链条,即表现为以内部市场化为主线。
其主要原因有4点,一是成本管理在煤炭企业的重要地位;二是煤炭企业员工素质的特殊性;三是价值量化计算的公平性、透明性、激励性和易操作性;四是内部市场化管理手段已经较为成熟并有效。
岗位管理是精细化管理的落脚点,煤炭企业精细化管理高度重视岗位管理,将岗位的价值创造作为企业创造财富的利润源。
其主要原因有3点,一是煤炭生产作为传统行业,主要流程、环节岗位具有相对的固定性;二是煤炭生产安全管理责任重大,决定岗位管理的重要性;三是岗位是企业管理的最小独立单元。
我国煤炭企业已经全面进入市场经济,煤炭资源型基础产业的经营特点决定了内部管理突出的重要地位,要求企业必须高度重视安全生产、产品质量和成本控制等基础管理。
随着外部环境和资源条件日益严峻,来自环保、资源、安全、节能、劳务等方面的政策和税赋压力不断加大,许多煤炭企业已经充分认识到,在限定资源条件下,具体企业规模效益的刚性,决定了企业必须强化内部管理,努力探索煤炭企业精细化管理模式。
XXX矿业集团公司二号煤矿有限公司由XXX矿业集团公司、江苏悦达集团公司合资组建而成,是XXX矿区总体规划中的大型骨干矿井之一。
二号煤矿位于陕西省XXX县双龙镇境内,距国家5A级旅游区、国家重点风景名胜区--黄帝陵55公里,山清水秀,气候宜人,是陕西省政府确定的陕北能源化工基地建设的重点项目,也是国产设备单面年生产600万吨科研基地。
二号煤矿井田总面积375.6平方公里,地质储量9.75亿吨,可采储量6.2亿吨,全矿井煤层平均厚度为3.39米。
煤质优良,属低中灰、低硫、低磷、中挥发份、高发热量、粘结性中等的一号肥气煤和二号弱粘结煤,富含1/3焦煤,是优质环保的动力煤和炼焦配煤,还可以用作气化、低温干馏等煤炭深加工原料,产品市场前景广阔。
矿井设计能力700万吨/年,总体建设规模1000万吨/年,服务年限80年。
矿井始建于2004年5月,2009年2月20日通过700万吨/年竣工验收,实现当年投产当年达产。
矿井配套建有一条16公里长的铁路专用线和年洗选能力为600万吨的洗煤厂,专用铁路线年运输能力1700万吨,运力可靠。
近年来,在XXX矿业公司号召下,下属多个基础单位轰轰烈烈地开展了精细化管理工作,取得了不菲的成绩。
二号煤矿在精细化管理上紧跟矿业公司的步伐,按照“坚持一个方针、强化一个理念、贯彻一个思路、用好一个途径”的“四个一”总体思路,经过探索实践,形成了具有二号煤矿特色的“4321”岗位价值精细管理模式,通过对企业资源的有效整合,使全矿每个岗位的管理要素和过程活动都在企业战略目标的指导下,沿着正确的发展方向稳步前进。
1.2实施岗位价值精细管理的意义
伴随我国煤炭产业格局和产业政策的日渐清晰,资源优势和区域优势将更多成为国内企业生存和竞争的不可控因素,企业生存发展的能力和竞争优势的培育将直接依赖于内部管理的挖潜。
实施精细化管理已经成为我国煤炭企业的必然选择,也是我国煤炭企业进行全面现代化建设的主要方向。
XXX矿业集团公司二号煤矿针对自己的实际情况,结合精细化管理的理论,将信息化与精细化有机结合起来,走出了一条基于信息化平台的岗位价值精细管理特色之路,为XXX矿业集团公司提高现代化管理水平奠定了良好基础,具有十分重要的现实意义。
(1)实施精细化管理是企业发展的必然选择
煤炭作为大宗物资商品,有着鲜明的区域特点,其市场覆盖范围很大程度上受着运输半径制约,在自然条件和交通条件一定的条件下,质量和成本的竞争已经成为关及煤炭企业发展的要塞。
随着国内煤炭市场日益国际化,竞争要求企业必须面向世界,按照国际标准强化内部管理。
安全、环保、节能已经成为我国企业正常营业的基本准则,要求煤炭企业必须彻底改变原有粗放的生产和管理模式。
此外,煤炭企业低成本和简单再生产的时代已经结束,竞争自然引人企业内部,企业必须全面提高经营管理水平,走精细化产业发展道路。
(2)实施精细化管理是企业文化建设的需要
企业文化是企业经营和发展的灵魂,是企业价值观体系的具体体现和企业行为的基本准则,而现代企业文化建设的一个突出特点就是企业管理的精细化。
随着当前煤炭企业竞争的不断加深,企业文化在发展中的效应变得尤为重要。
面对外部挑战日益严峻和企业经营成本不断增加,自身文化内涵薄弱和文化建设滞后的企业,将难以培育良好发展活力和保持市场竞争优势。
企业精细化管理也因此成为企业文化建设的重要载体,通过实施企业精细化管理将企业文化内核—价值观,分解落实到具体的目标和任务上,同时渗透到企业的业务流程、工作制度和一系列激励措施之中,使文化价值充分体现在企业的外部形象和员工的行为规范中,使企业文化的凝聚力、感召力和创造力淋漓发挥,使企业文化真正成为企业的精神所在。
(3)实施精细化管理是提高企业管理水平的需要
伴随着煤炭产业组织结构的调整,以及煤炭产业的升级和产业价值链条的延伸,我国煤炭企业的规模产量和产业基础现代化程度已经发生了根本性的改变,随着煤炭行业竞争对抗性和国际化的加剧,对企业管理水平有了更高的要求。
要求企业必须以战略发展的思路统筹企业经营,必须以先进的管理模式和管理方法实施运作,必须以科学决策程序、精确运行指令、有效信息沟通和高效系统执行实现企业业绩的持续增长,使得依托现代信息化平台的精细化管理成为企业提升管理水平的必然选择。
推进精细化管理将连通企业价值链条的上下端口,保障和稳定企业利益的同时使企业价值流的运行更加精细化,并使企业的经营控制范围大幅拓展,使跨行业、跨地区甚至跨国经营的集团化管理体系有效运行。
(4)实施岗位价值精细管理使得企业实现了价值的最大化
通过企业管理机制转换,将市场机制导入二号煤矿内部,使二号煤矿内部成为一个市场,遵循市场规则、比照市场体制机制,使运行机制达到市场化的运作要求,形成内部市场价值链,模拟市场运作,使二号煤矿管理重心和核算主体不断下移,将生产作业工序上的每一个岗位视为“经营主体”,作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理,充分用价值规范岗位,用价值核算岗位,用价值考核岗位,用价值激励岗位,促使岗位实现自主经营和功能分析。
其本质意义在于“人人都是经营者,岗位都是利润源”,在于激活岗位细胞的价值实体活力,最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的多赢目标。
(5)实施岗位价值精细管理使得员工的奖金分配更具有了科学性
通过“三卡”的运行,实现日事日毕,日清日结,员工的考核分数清清楚楚,明明白白,公示栏当日公布,杜绝了随意给分,扣分明白,阳光操作,减少了员工对分数的疑虑。
奖金收入是当前员工最关心的大事,也是干群关系紧张的矛盾焦点。
通过实施岗位价值精细管理,有效的解决了这个矛盾,使管理者与操作都互相信任,互相尊重,化解了矛盾,理顺了关系,稳定了员工的情绪,调动了员工工作的积极性,为构建和谐区队、和谐班组、和谐矿井、和谐矿区奠定了坚实的基础。
(6)实行岗位价值精细使得岗位的主动性和能动性都得到了发挥
通过实行岗位价值精细管理,岗位利润意识、价值增值意识都显著增强,由过去的“只干不算”,变为“精打细算”,每个岗位都成为了利润控制中心,成本大幅度降低,提高了二号煤矿的经营效益。
由一般化的经济责任制考核到内部市场机制的建立完善,再到岗位作为价值实体的潜能发掘,使企业的活力源泉下移到每个岗位。
岗位价值精细管理带来的机制性变革,使二号煤矿的管理跃升到新的境界水平。
1.3岗位价值精细管理的组织实施
煤炭企业实施岗位价值精细管理,应在遵循我国煤炭产业经营规律的前提下,结合企业的已有经营模式和现状特点,根据企业自身配置和运营各类相关资源的能力,广泛学习和遴选借鉴国内外企业的成功经验和先进模式。
以企业发展战略为主导,立足自身文化内核,深人思考、系统设计编制切合实际的实施规划,以此保障企业岗位价值精细管理这一系统工程的有效实施。
(1)指导思想
二号煤矿以实现矿井科学管理和科学发展为指针,以增强全体员工事业心和责任感为基础,以实现岗位价值最大化为目标,通过实施岗位价值精细化管理考核,加强内部监管,强化基础,进一步提升矿井整体管理水平,实现人人都是管理者,岗位都是利润源,全面打造黄陇第一矿。
(2)工作思路
在现有全面预算管理、“一酬多挂”绩效考核管理和“五星员工”考核评定的基础上,通过建立科学公平的考评体系、合理完善的内部市场机制,不断完善岗位价值精细化管理体系,把员工收入与工作任务、可控成本、安全、质量标准化、煤质、服务、个人素质管理等考核因素挂钩,使定性工作得到量化考核,依托信息化管理平台,快速、准确、真实反映岗位的经营和收益成果,体现公平分配和阳光操作,激发岗位潜能,降低岗位消耗,实现岗位自主管理、自主经营、自我约束,实现“日事日毕、日清日高”的经营管理目标,实现“岗位增值、企业增效、员工增收、保障安全”的目的,确保矿井持续、健康、和谐发展。
(3)运行办法
继承并发展“三工”转换制度,全面充实ABC三卡内涵,将其作为岗位价值精细管理体系的核心内容。
按照以分计资的结算方式,通过对工作量、安全、质量标准化、煤质、服务质量、个人行为规范、成本消耗等多方面、全方位、多角度的立体考核,实现岗位考核、员工基本价值的日清日结。
以LED大屏为媒介,每日公布员工个人基本价值、岗位价值,每月末公布各级管理人员的考核成绩,从而有效激励所有员工的工作积极性,最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收、保障安全”的目的。
二号煤矿了成立以总经理、党委书记为组长,其他班子成员为副组长,机关部室负责人为成员的岗位价值精细管理工作领导小组,明确了企管部为工作办公室,负责此项工作的总协调,对具体工作按部门进行分工,明确任务,落实责任,为岗位价值精细管理完善工作提供制度保障。
2岗位价值精细管理模式
管理创新已成为现代化企业管理的主旋律。
企业管理的过程就是管理创新的过程。
每一种管理理念的创新,每一种管理模式的推出,势必推动着本企业、行业乃至整个社会管理的升级。
煤炭行业因资源环境和管理基础的不同,其岗位价值精细管理的表现形式也不尽相同。
所以企业应结合自身特点,建立具有本企业特色的岗位价值精细管理模式。
岗位价值精细管理模式是对现有管理实际与拟将应用的管理理念有机结合的高度总结合概括,岗位价值精细管理模式的合理、科学与否直接关系到此项工作的成败,构建岗位价值精细管理模式是推行该工作的所必须完成的第一步。
2.1岗位价值精细管理模式的形成
在总结一号煤矿“3321”模式、铁运公司“541”模式、电厂“1234”模式等的基础上,结合二号煤矿的实际情况,按照“坚持一个方针、强化一个理念、贯彻一个思路、用好一个途径”的“四个一”总体思路,形成具有二号煤矿特色的“4321”岗位价值精细管理模式。
图2.1二号煤矿“4321”岗位价值精细管理模式
第一个4:
四项管理--全员安全管理、全面质量管理、全面预算管理、全员素质管理;第二个3:
三个体系--岗位价值核算体系、绩效考核体系、薪酬管理体系;第三个2:
两个运行机制--内部市场机制、内部仲裁机制;第四个1:
一个信息化平台。
即:
以“4项管理”为基础,推行“3个体系”,运用“2个机制”,通过“1个信息平台”,构建二号煤矿岗位价值精细管理系统,实现全矿“五化三力两提升”工作目标。
2.2岗位价值精细管理模式的含义
2.2.1“4项管理”
(1)全员安全管理
二号煤矿以安全为中心,将安全目标、安全责任层层分解,分别落实到部室区队、班组、岗位、员工,形成人人关心安全,全体参与安全管理的良好局面,为实现矿井安全生产“零目标”、岗位价值精细管理工作顺利开展及矿井安全的长治久安打下坚实基础。
始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针,树立“安全至高无上”的安全理念,确立“零目标、零隐患、零事故”的安全目标。
建立健全安全管理体系和安全生产长效机制。
不断加强“三基”建设,确保安全工作“关口前移、重心下移”。
严格落实“三人联签”确认安全开工制及“四位一体”安全负责制,加强干部走动式管理。
细化、量化安全考核指标和考核范围,加大区队安全质量结构工资考核比重,理顺安全与生产、安全与效益的关系。
(2)全面质量管理
二号煤矿是矿业公司的主力矿井之一,目前已形成北一、北二两个系统,井巷延伸较长,点多面广,环境错综复杂,全面质量管理是产品(原煤)质量、工程质量、服务质量能够得到保证的前提,直接关系到煤炭产品的市场竞争力,是保证“黄灵煤”优质品牌及安全生产的关键。
为此,二号煤矿以产品(煤炭)质量、工程质量、工作质量为全面质量管理的三大控制要素,建立煤质质量、工程质量、工作质量考核管理办法,保证全面质量管理的顺利实施。
(3)全面预算管理
全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提,它是以科学预测为前提,以二号煤矿总体目标为中心,反应一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务,然后进一步分解落实到各基层区队、岗位,从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。
按照矿业公司的安排部署,对下达的预算指标,结合全面预算要求和矿井实际生产接续计划,对可控性成本费用指标横向分解到部室,纵向分解到区队、班组、岗位,指标分解做到了“横向到边,纵向到底”,目标责任做到了“千斤重担有人挑,人人肩上有指标”。
全面预算管理的实施为二号煤矿实施岗位价值精细管理工作做好了基础,对矿井的经营管理、财务管理已起到了重要的作用。
(4)全员素质管理
全员素质管理是提升矿井管理的基础保障,全员安全管理、全面质量管理、全面预算管理的实施能否落在实处,在质量问题上能否坚持原则,不昧良心,遇到困难是否敢于以事实为依据迎难而上,其问题实质是员工的素质,即全员素质。
只有全员的充分参与,才能挖掘出他们的全部才干为各项管理带来收益,这就需要从职工人格素质、精神素质、道德素质、科技素质、职业素质、健康素质、文化素质上提升来实现职工整体素质提升,通过行为军事化正确认识世界观和敬业精神,系统掌握各项全面管理的思想和方法,自觉、有能力、有行动、脚踏实地落实各项工作。
2.2.2“3个体系”
(1)岗位价值核算体系
岗位是企业创造价值的源泉,进行岗位价值核算,实现岗位价值最大化是岗位价值精细管理的最终目的。
岗位划分、岗位评估、岗位定额测算构成了岗位价值核算体系主要内容。
(2)绩效考核体系
绩效考核体系是对区队(部室)、岗位、个人的工作结果做出客观公正的测量、考核。
二号煤矿采用分级、多项目考核方法,确定不同层级的考核内容和权重,科学评定每个岗位的工作绩效,为员工薪酬管理和工资评定提供依据。
(3)薪酬管理体系
薪酬管理体系是保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。
二号煤矿薪酬结构包含保障薪酬和激励薪酬两部分。
其中保障薪酬含有岗位工资、技能工资、津贴、补贴、福利;激励薪酬包含绩效工资、三工奖励、首席员工奖励、个人安全账户、安全风险抵押、岗位增值工资。
2.2.3“2个机制”
(1)内部市场机制
内部市场机制就是将市场机制引入企业管理内部,确定内部市场主体、内部市场客体和主体间交易的准则--价格体系和定额体系。
使得各个市场主体间
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