案例分析撰写要求.docx
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案例分析撰写要求.docx
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案例分析撰写要求
广州大学成人高等教育
事例解析撰写要求
【合用学科】文学、经济学、管理学
【合用范围】非学位论文
【执笔者】王朋
【达成形式】个人独立
【撰写要求】
一、目标
事例解析,是学生综合运用所学的理论知识和自己所掌握的技术,对某一专
题进行诊疗和解析,以检测考生的专业技术水平以及解决实质问题的能力的一种
论文写作形式,经过撰写事例解析,进一步提高学生发现、解析问题和解决问题
的能力。
二、任务
事例解析是指描绘解决某一问题的全过程,包含其实质结果,不论其成功或
失败。
该类事例解析要求考生做“过后诸葛亮”,学生的解析任务是对事例中的
详细做法进行过后解析,要求考生提出详细的解析建议和改良的建议,以检测学
生对公司管理现存问题进行判断和解析的能力。
(1)选择事例解析课题
学生应联合自己的专业在自己的工作领域或有关领域选择事例解析课题。
选
择调研课题应重视新奇性、重要性、求实性和适合性。
课题选出来后,应做好案
例解析课题的设计,并征得指导老师赞同,达成开题环节任务。
1
(2)解析方法设计
学生应确立本事例解析采纳的方法。
(3)采集整理资料
学生应依据事例解析课题的要求,利用相应的检查工具和方法采集事例解析
资料。
对采集的资料,进行必需的整理解析,并提炼出看法。
(4)事例解析报告撰写
学生应在对采集到的事例解析资料进行仔细仔细的整理加工和深入系统的
解析研究的基础上,以报告的形式表现出来,以作为自己的毕业论文。
三、详细要求
(1)写作要求
语言流利、有条有理、条理清楚,看法和阐述要完整一致,行文要简短明
了。
事例解析报告要求内容真切,禁止剽窃与剽窃,经查实发现剽窃与剽窃现象,
将撤消毕业论文成绩
(2)字数
字数要求为3000-5000字。
(3)格式
第一部分:
标题(一般不超出20字)
——副标题(一般不超出20字)
作者
[纲要](300字左右)
2
[要点词](3-5个)
第二部分:
正文
1.前言
(主要介绍事例的基本状况,说明事例解析的背景、范围、经过,别人的分
析究与文件,自己的解析与特点或归纳全文的主要内容等,简洁简要)。
2.解析方法
(介绍资料采集与资料解析方法等)。
3.事实陈说与事例解剖解析结果
(联合所学理论和实践经验对事例的始末(全过程)进行解析,对事例中事
件解决的门路,所运用的策略、方法、工具和实质成效进行评估;对事例所获得
的经验和教训做出理论上的总结和归纳。
能够采纳文字、图标等多种形式进行表
达)。
4.结论或议论
(运用所学理论和实践经验提出假定事例重现的拥有可操作性地改良建议和
建议。
)
第三部分:
参照文件
(依据国家文后参照文件著录标准进行著录,往常是先列出中文文件,再列
出外文文件,也能够依据引文在正文中的次序挨次列出)。
附录
(附录内容多样,要点要求列出检盘问卷等)。
道谢
3
(对达成本报告起重要作用的集体和个人,以及对自己达成学业赐予支持与
帮助的集体和个人表示谢意)。
四、款式(缩写版)
事例一年青助理什么地方做错了?
一、案情介绍
基于跟着公司的发展出现成本失控问题,ABC航空公司的总裁请来了一位才
华出众的年青助理,这是一位获取执照的公共会计师,在向他介绍了公司成本上
升这一问题以后,请他帮助解决这个问题。
这位新助理把一些高妙的工程师、财务解析专家和一名刚从国内一所最出名
望的工商管理学院获取最高学位的毕业生组合成一个班子。
在摆出了公司的问题
以后,他部署他们去检查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门
的管理方法问题。
经多次研究以后,该总裁助剪发现了各部门中效率低的很多根
源,于是他提出了很多改革经营做法的创见。
别的他还把他的顾问们所发现的效
率低的详情和拟于纠正的举措做出概要,向总裁提交了很多报告。
这些报告连同
大批的详尽的凭证资料,说明他的建议会给公司节俭数百万美元。
正当这些成本
节俭方案实行中,负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起围攻了总裁,
并坚持要撤掉那位助理。
问题:
1、为何这位助理工作做得这样好,遇到副总裁们的恼恨却这么大?
什么
地方错了?
4
2、假定这位助理和他的顾问们的检查结果是正确的,那么总裁、这位助理、
各位副总
裁以及其余人应当如何做才能使这些检查结果有助于解决问题?
1、答:
这位助理做得很用心,他部署检查小组去检查成本问题和航空公司的业务、
维修、工程和销售各部门的管理方法问题,并发现了各部门中效率低的很多本源,
本来对提高公司绩效有益。
可是他这样几乎就是直接证明负责这些部门的副总裁
们的工作不称职,对自己部门的认识甚至不如一个暂时检查组。
在组织中,每个个体都有他的工作分工,助理的职能是在总裁拟订好原则后
贯彻执行,将经理的企图书面化、系统化,为经理认识基层状况供给帮助,在经
理有小的疏忽时作实时而适合的填补。
助理的这类做法能够看做越职。
总裁助理没有协调好和各位副总裁之间的关系,致使了副总裁们的集体怨
恨。
2、答:
总裁应当先和副总裁们协调一下,先介绍一下公司此刻面对的问题,这样能
使各位副总裁能更简单接受各项改革方案,并且显示出了对副总裁们的尊敬。
助理应当将检查的结果详尽的报告给总裁,可是,决议权在总裁。
总裁应当
充足的执行自己的职能。
副总裁应当配合检查,并委宛的提示助理的职能,而不是直接找总裁。
直接
找总裁会使组织的气氛变得紧张,这样其实不利于问题的解决。
其余人应当配合检查。
5
事例二家乐福何以能在中国市场远远当先沃尔玛呢?
W(沃尔玛)与C(家乐福)作为全世界的零售业巨头,排名分别据有第一与第
二位,可是实力相差倒是爱憎分明。
近几年沃尔玛向来保持着世界500强的
头把交椅,远非处于数十名以外的家乐福可同日而言的。
所以固然一个是老
大一个是老二,家乐福却只好算是小弟而已。
但是在日趋盛行的中国市场,
就是这个小弟将形势完整掉转过来,远远地将大哥抛在了后边。
早在几年前,
家乐福就已经盈利,并是进入中国市场独一一家盈利的外资零售公司,位居
中国的外资连锁店运营商之首。
而沃尔玛不单是还在为争取盈利困扰,并且
在排名之中被抛出前十强,真是大失面子。
家乐福何以能在中国市场远远当先沃尔玛呢?
答:
作为拥有中国特点的社会主义市场经济的重要构成部分,中国的零售
市场自然也拥有着鲜亮的中国特点。
特别是当前仍属于发展的初级阶段,相
关的政策、渠道的构成、花费者心理等要素对比于发达国家成熟的市场而言,
何止是有特点,几乎是奇异。
在这样一个奇异的市场里,没有一点奇门异术
是没法超越敌手,赢获成功的。
而家乐福正是掌握了这门技艺,才能在中国
市场战胜沃尔玛。
一、拜师学艺,疆场练兵
中国作为全世界人口最多的国家,市场的巨大早在上世纪八十年月就足以
令世界各大零售业者垂涎三尺。
但因为铁桶般的政策壁垒,令到大家不得其
门而入,只好等候开放的机遇。
但是家乐福没有悲观地等候,她预见觉中国
市场的奇异性,足以令人不知所措,所以有必需在等候的时候做点什么,那
6
就是学习。
而这学习不是市场检查,不是专家研究,而是疆场练兵。
作为中
国特点之一的两岸三地,中国有港澳台三个地方能够作为练兵之地,而家乐
福更理智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所,不不过因为台湾市场更大
些,而是台湾的社会环境、渠道的构成、花费者心理等要素更为靠近大陆市
场,在那边学习和练兵将更为有效。
1989年,家乐福在台湾开店,并借此为此后进军大陆做跳板。
家乐福更
为聪慧之处在于,她选择了台湾的龙头食品公司一致公司作为合资伙伴,并
在此后大陆的发展依旧沿用这一模式。
其实熟习中国市场的一致何止是合资
伙伴,更为是手把手的指导老师。
家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫,
充足熟习了中国当地的花费习惯,知道如何和中国政府打交道。
在台湾的局
部练兵以后,开始了向中国大陆市场的全面进军。
当前在中国大陆开店的家
乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。
可是同时也教出了一个学生,成
为了强有力的竞争敌手——好又多,不知家乐福能否始料可及。
二、激流勇进,硬拚硬闯
在中国政府开放零售市场之初,对外资零售公司的审批是很谨慎的。
直
至2000年末,经国家正式赞同的中外合资零售业公司才可是28家。
但实质进入的却不下300家。
而这此中的佼佼者非家乐福莫属。
当其时,中国商业领域的开放场面能够归纳为“大门关闭、后门洞开”,
表面上审批严苛,实质壁垒松懈。
可是也是不意味着听任自流,毫无看管。
从1997年8月到1998年6月,几个主管部委全面清点了277家外资商业企
业,认同42家、注销36家、其余199家限时(1998年末)整改完成。
整改方
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式主假如:
补办审批手续、调整股权构造(独资改合资、外方控股改中方控股)、
合资限时缩短到30年之内等。
在这类环境下,沃尔玛选择了等候观看,而家
乐福倒是踊跃地激流勇进。
时任国家经济贸易委员会市场贸易局局长黄海曾
指出:
“有一些公司没有经过赞同或不过地方政府越权赞同就开业了,这显
然对其余走正规渠道的外资公司是不公正的。
比方沃尔马为何进来比较慢
呢,它以为中国几个地方都批满了,没什么余地了,就想等候中国加入WTO
后再进来,但看其余公司违规开张,也希望中国应严格依据规定做事。
”
家乐福不是没有被有关部门办理过。
初期她在北京的几家分店都有问题,
从前工商部门就办理过了。
主假如这几家没有一家是以家乐福名义注册的,
都是其余名称。
但是她能在激流中坚持下来,靠硬拚硬闯,并充足利用空子,
打下了一个又一个的依据地。
并作为已经成为“既定”的事实让家乐福在市
场上据有了先机。
三、炮制曲线战略,极具中国特点
家乐福在其先期攻城掠地的阶段,也并不是是蛮干。
要否则早就触到了政
策的雷区,被炸得人仰马翻,更谈不上发展。
家乐福堪称对中国国情认识透
彻,更学会了‘上有政策下有对策’的‘中国特点’的商业手法。
在开辟新
店的过程中,她采纳了曲线挺进的战略,快乐地打着中国政策的擦边球。
第一步组建多个子公司。
家乐福在当时与中资的中创商业公司合资注册
了家创商业管理公司,尔后,中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的
商业公司。
作为中创商业公司的全资子公司,创益佳商城此时又把全部业务
所有托管给了合资的家创商业管理公司,作为家创商业管理公司大股东的家
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乐福,就自但是然地介入到创益佳商城在国展中心旁的商场连锁店的业务中
去了,并且打出了家乐福的招牌。
第二步输出管理绕过规定。
在当时,合资
的商业管理公司是赞同的,依据有关规定,商业管理公司只好做咨询管理,
而不可以投资。
也就是说,家乐福只好做商业管理的输出,而不可以真切注资连
锁公司的经营业务,创益佳商城则可不受任何政策限制地进行商业经营活动。
经过商城业务的托管,家乐福理所应当地介入到公司的经营中,进入了广阔
无边的中国零售业市场。
四、超乎完全的当地化
家乐福将本来的“中国区总部-7个地区-门店”的三级管理架构调整为
“中国区总部-4个大区-10个地区-门店”的四级管理架构。
新增的4个大区
——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北
京,这4个大区对比从前的7个地区拥有较大的独立性和自主权,80%的事情
都由上述大区主管自行决、
中国随意哪一个省都比家乐福的法国当地要大,各地的状况各有很大与
好多的不一样。
家乐福中国区总裁施荣乐对此深有领会:
“中国各地天气、文
化、生活方式、花费习惯差异很大,建立4个管理大区更为方便管理。
”
此次管理构架的调整,实质上就是家乐福当地化策略的进一步完全化,
延长到了地区性当地化的层面。
比方考虑到中国内陆物流运输方面的限制性,
非集中采买能够节俭花费和成本。
家乐福的生鲜产品都在当地采买,60%的日
杂货物也靠当地供给商或许全国供给商在当地的分支机构供给。
在产品采买
上不单是关注中国制造,更是细化到了城市制造,城市地区性产品会遇到家
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乐福分外的关注和支持。
天津当地的家乐福推出了“一元商品”——即价钱
极低的日用品,如衣帽钩、小水壶等,这类举措无疑吸引了广大中低花费者
的眼球,与街边的一元店对比,家乐福拥有更大的品牌优势,日积月累,家
乐福又把中低花费者群吸引了过来。
五、以门店为中心的管理导向。
与其余零售公司把门店简单当作一个销售中心对比,门店是作为家乐福
的利润中心。
她给予了门店很大的权利。
家乐福的采买与运营等主要经营权
限很大程度上由各个门店和地区自行掌握,充足地调换各地门店的踊跃性。
使地区性当地管理能力得以增强,从而成为提高销售业绩的重要门路。
相应
地,家乐福门店经理们的权利也很大。
主要表此刻两个方面:
一是商品管理
权利,包含商品选择、订价、促销谈判、订货、商品陈设等,二是人事行政
权,包含人员配置、财产兼顾等。
商品管理权利能够使门店经理迅速响应当
地市场和顾客需求,适应当地的零售市场。
六、细节致胜的管理规范。
零售业是个很讲究细节的行业,从商品陈设、POP广告、收银台设置直到
泊车位的设计等等环节,都需要以顾客为导向。
而家乐福在运营管理中的细
致不单表现于平时工作细节,并且在门店的运营流程设计、工作内容设计、
组织构造设计、工作模式等各方面都有所表现。
比方,一般零售公司最多是
月尾大盘,但家乐福细化到了每日清点,经过对每个小分类进行解析,做好
分品类的周期清点计划。
讲究细节会在管理上增添难度,因为零售业从业人
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员的广泛素质都不高,所以需要很强的执行力。
家乐福的门店管理则是倡导
迅速执行,而不要过多议论和提建议,先去做,假如错了,再去调整。
七、竭尽全力的市场检查
家乐福对全世界的每家门店每年会做三个固定的顾客检查,由特意服务于
家乐福的一家法国咨询公司肩负。
检查包含三个内容:
门店市场据有率及顾
客购置行为检查、门店形象检查和商品形象检查。
形成三个解析报告并提交
给各门店经理,门店经理们能够清楚认识在上一个年度门店经营中出现的问
题,并拟订相应的对策。
此外,家乐福有迅速反响的竞争检查系统,家乐福
内部采纳的价钱政策,其实是一个系统的竞争反响流程。
针对不一样城市的
竞争程度和花费习惯,家乐福拟订了不一样的价钱弹性指数,以及敏感商品分
类标准,并依据不一样的商品敏感分类拟订不一样的竞争检查频次,从而保证了
门店在商圈内超低的价钱形象。
八、只做抓到老鼠的好猫。
关于家乐福“疯狂”地向供给商收取各样花费,业内人士很有微辞。
认
为家乐福太甚狠心,并且作为始作蛹者,带坏了中国零售市场的民风。
但是
商场没有所谓狠心,只有益润。
在没有违纪违规的状况下,家乐福收取各样
花费,的确是无所不用其极。
在追求薄利多销的家乐福,其盈利模式不是指
望着商品的批零差价赚钱,而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其余
名目众多的各样收费挣钱,甚至包含“任意”迟延账期、收了钱却不给供货
商开发票、丢掉商品让供货商补赔等手段。
据称,在中国,家乐福几乎控制
了绝大部分供给商,除了直接收取各样名目的进场花费不论是先期开店仍是
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后期进货,家乐福在供给商方面不仅好够推延付款,还享受供给商以各样方
式大方取出的货物馈送。
有媒体表露,家乐福中国公司收取供给商的进场费
占其整个利润额的比率高达80%以上。
和家乐福收取“进场费”的做法对比,沃尔玛是“进场费”的果断反对
者。
她以为只需产质量量过关,切合售卖要求,就能够进入卖场,而供给商
只需供给商品销售总数1.5%的年度佣金和库房佣金即可,这使其在很长时间
博得了供给商的相信。
沃尔玛以为,假如收取进场费后,供货商会将成本平
摊到商品上,所以花费者不行能买到廉价的东西。
可是实质状况却并不是这样,
在各地,沃尔玛希望经过放弃进场费而降低产品价钱的初衷却并未能实现,
与家乐福价钱相差无几。
其原由在于家乐福在与供给商合作中,经过索要更多合作花费而增添自
己的利润水平,但收取较低的年末退佣。
而沃尔玛往常其实不收取好多合作费
用,可是收取的年度退佣要远远高于家乐福,实质上算起来整体花费是相当
的。
主要差异则在于,家乐福对好多供给商造成了巨大的现金流压力。
九、临退不忘为敌手树敌!
作为与日本与墨西哥遭受损失难堪的家乐福,选择了退出。
关于家乐福
销售的两项业务,沃尔玛馋涎欲滴,踊跃参加了竞买,但最后一无所得。
相反,
沃尔玛在上述两个地域最主要竞争敌手的实力却获取了大大增强。
家乐福将
其日本的八家大卖场销售给了日本零售巨头永旺公司,而家乐福的墨西哥买
主Chedraui是墨西哥当先的食品零售商之一。
帮助沃尔玛在当地的最大竞争
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敌手,无疑能够削弱沃尔玛在全世界的竞争实力。
家乐福在退出时也不忘给对
手建立劲敌,也算是败中求利的一个妙招。
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