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企业经营战略解决方案
企业经营战略解决方案
企业经营战略解决方案
毕业论文
1个将要离职员工对富士康经营战略的10点忠告
1,代工(OEM)不能成就1个百年企业,富士康经营战略必须转型。
OEM,俗称代工或贴牌生产,是企业根据客户订单和图样生产经营的1种最原始的企业运营模式,由于企业没有自己的销售渠道和品牌,自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。
代工企业大量出现于经济繁荣时期,1些终端销售商或渠道销售商在供不应求时,或觉得生产环节不再是关键环节时,往往将需求发外代工生产。
代工企业1般多出现于发展中国家,或者是产业将要转移的国家。
而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。
其1是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施,代工赖以存在的低成本环境已不复存在;从国家的政策引导来看,国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂,还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。
其
2,全球5~10年经济危机即将来临,这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行,说明因此次危机造成的财富大挪移10分严重,全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题,富士康这样严重处在关键环节的企业,生存必然举步维艰,以致惠普股票下跌,连累富士康股票跌停。
其
3,富士康已经将代工做到登峰造极,再继续做代工已规模不经济,取得的增长也必然10分有限,相反,则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。
富士康曾在201X年初作过试探性的战略调整:
即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员,拟组建自己的销售渠道和团队。
但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板,201X年7月再婚)的淡出直接经营,战略转型似乎又烟消云散。
仅余1些非核心的链条继续存在,如做物流的富士康独资子公司富泰通。
富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。
2,(1个制造业企业)人才非本土化问题。
富士康在人事任用上的1个死结就是人才非本土化,在大陆55万名员工中,竟没有1个大陆籍经理,而同职位,台干至少有几百人。
这难道是大陆人才欠缺吗?
未必,因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管,更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。
问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则,无论什么活动,无论什么组织,必须要有台湾人,所以老郭才会放心,哪怕哪个台湾人职位并不高,能力并不强。
台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本(台干大部分时间在大陆工作,但却拿着高于台湾水平的工资待遇);而且台干间为了相互倾轧,就必然拉帮结派;且台湾人以“小气和好色”闻名,也在1定程度上污染了企业环境。
3,薪酬激励机制应适时适世而生。
富士康的薪酬激励主要包括3部分:
基本底薪(基本工资+住房补贴+伙食补贴)、加班费、绩效奖(年终奖+持续服务奖)。
其中基本底薪毫无竞争力,比如普工工资就是当地的最低工资水平,不过公司提供吃住。
加班费严格按国家支付要求(
1.5:
2:
3)发放,基本无可非议,但加班是可能受管控的,并受部门订单影响。
富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。
大陆籍员工改年度发放为季度发放,或每月发放,因为对1群低素质低工资的员工来说,1年1次的奖励太过于遥远,就好象共产主义1样难以实现;更何况象我这样的现金主义者兼月光族,年终奖的激励不大;相反却会因此每年多交至少数百元的税。
发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录,而不是公司效益。
相反,台干可继续执行年度发放惯例,并与公司绩效直接挂钩,因为只有他们才对经营效益直接负责。
4,整合臃肿的组织架构,去官僚主义。
富士康层级多而森严,分4大层级:
经营层(师11~1
5),规划管制层(师7~10),执行管制层(师3~
6),执行层(师3以下,员级,不铨叙)。
富士康有20%的员工是工程师,有10%的员工是技术员,而他们绝大多数都是非直接生产人员。
由此可见,其间接人员比重之大,组织架构之臃肿,已严重侵蚀成本,并降低效率。
造成此局面的是富士康执行的独有的独立的分层的周边组织架构系统。
表面上看,将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来,为整个集团内的各个厂部服务,有利于规模效应(如规模采购)和独立核算(为谁服务就把成本算谁头上),但却因此造成了周边单位的公务员情结,既是他们把自己当成老大人员,老大部门,进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通,其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效。
比如签核作业在富士康的进度不是以小时,而是以天来计算,如果签核到部门高层基本是2~3周,未必都能搞定。
组织架构的另1问题是:
某些组织设置较乱,岗位职责不分,从而造成下游部门工作量倍增。
因为对于1个只要结果的领导来说,不管是哪个部门的问题,最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响,而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大,因为他们面对的是刁蛮的客户、不近情理的海关公务员和悲惨却又素质不高的供应商。
所以富士康的物控、生管、采购离职率最高,因为他们在外已能独档1面,自然行情看涨。
富士康缺乏强大的稽核是其组织架构设置的最大败笔。
因为任何庞大臃肿的组织,都无法避免官僚主义。
而对其根治,必须依赖强大而经常的稽核系统,就象1支军队必须要有宪兵的监管才能暴发出战斗力1样。
但遗憾的是其稽核在那里我都不知道,因为事事算成本的富士康不可能养1个闲人,而稽核的价值很难从直观的数据去评估,特别是在1个人治的环境中。
5,制度程序缺失。
郭台铭和毛泽东虽然信仰不同,生活的时代和社会也不同,但有1共同点,就是相信自己,相信人治,所以他们至死都不建立团队运作的制度程序,尽管富士康有1般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。
其结果是明显的,部门内1切唯主管马首是瞻;无主管或平行部门间就相互争吵或推委;措施易变。
这在郭台铭独掌大旗下是高效的,但郭不可能百年永在,也不可能面面俱到。
程序制度的缺失可能为富士康的重大失误埋下伏笔。
6,交期品质更重要?
还是成本高于1切?
富士康的5大核心竞争力:
速度、成本、质量、工程服务、弹性+附加价值。
而事实上,在具体作业和考核中,成本几乎高于1切,特别是在采购部门工作过的人几乎都知道这1潜规则。
由此造成的后果是供应商素质不高,或偷工减料,进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废,当然最后结果自然是连续的加班,自掏空运费,客户交期的不能达成,客户抱怨、投诉、罚款和走失。
其实原物料设备可节约成本仅占2~5%,但停工、重修、报废损失可能10倍于此,而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此。
所以非理性的砍价,并不1定可取。
7,松散邦联制帝国的非标准化危机。
富士康是1个独立经营、独立核算、自成系统的松散邦联制帝国,但他们却共用1个法人或1个品名,此可能带来严重的连带危机。
3鹿事件就是1个典型。
伊利或蒙牛仅仅因为1个营收不足1%的江西小分厂有微量的3聚氢氨,而造成整个集团7%的股票下跌,真可谓“1颗老鼠屎,坏了1锅汤”。
为此,富士康要么将集团拆分为几个品牌;要么对公司经营标准化,象华为那样统1管理制度,统1薪酬福利,消灭可能带来风险的地区差别,但这样的可操作性并不强,因为华为仅在深圳有生产基地,仅生产通信设备,而富士康的生产基地几乎遍布全球,每个分厂因人治、效益、产品造成不可弥合的差别,这本身就要求不能共用1个品牌。
8,政治家式的过分扩张。
郭台铭不但是1个实业家,还是1个政治家。
所以他10分看重和大陆政府的交好关系,自然也得有政治家式的承诺(到各地投资建厂)。
不过,眼下的经济危机好象并不利于过分扩张,因为这会造成其资金链断裂。
所以从今年年初,富士康就冻结人力招聘,随后冻结机器设备引进和扩厂建设,目前是向上收回采购权、处置库存资产等等。
我以为,这还不够,富士康应趁现在房屋地皮还景气的时候再卖掉其厂房和地皮,将全国各大园区进行有限收缩以缩小周遍服务单位成本,共用资源。
同时,出售掉效益不好的子公司,以回笼资金。
9,供应链危机。
JITVMI
独特的供应链和运作模式是富士康优于其他企业的特征之1。
造成富士康供应链危机的原因很多,至少有如下3点:
其
1,不断的敲筋吸髓式的砍价(名曰“COSTDOWN”),已让供应商生存维艰。
其
2,远离产业配套完善的珠3角、长3角。
其
3,对供应商实施JIT、VMI交货管理,此虽然对富士康有1定的成本节约,却无法弥补富士康内的问题,而供应商的代价太大。
事实上,供应商现在和富士康做生意已经无钱可赚。
如果可能赚钱,富士康1定会自制,肥水不流外人田嘛。
10,品牌、企业文化与认同危机。
富士康是1个视员工如机器的企业,所以他的执行力很高,但抱怨率也很高,高到连自己的基层员工也不认可。
造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化,和经营品牌的误区(短视),以及儒家文化天生要求克忍节约的生活作风。
但显然,中国人更接受西方的现代思想,而不是台湾的儒家文化,所以你会发现,台湾人对加班无怨无悔,但大陆员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。
所以从另1个角度讲,正是因为他的企业文化(效率和纪律)成就了他的成功,同样,他的企业文化也注定了永远不会得到认可(可能等这1批受苦受难的台湾人百年之后,连他们的子孙都不会认可)。
这是否又回到以前,富士康必须转变经营战略,从代工走向自我品牌和渠道的经营上,才能百年常青永不倒。
作者;周安斌
附送:
企业统计员个人工作总结
企业统计员个人工作总结
时光荏苒,很快就要过去了,回首过去一年来的统计工作,内心不禁感慨万千,在领导和全体同志的关怀、帮助、支持下,紧紧围绕中心工作,充分发挥岗位职能,不断改进工作方法,提高工作效率。
一、一年来的工作表现
仔细认真,提高自身素质。
为做好统计工作,我坚持严格要求自己,统计工作最大地要求就是
严于律已,不断加强作风建设。
一年来我对自身严格要求,始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则,始终把作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实脚踏实地埋头苦干上。
在工作中,以制度、纪律规范自己的一切言行,严格遵守公司各项规章制度,尊重领导,团结同志,谦虚谨慎,主动接受来自各方面的意见,不断改进工作;坚持做到不利于公司形象的事不做,不利于公司形象的话不说,积极维护公司的良好形象。
强化后勤处室职能,做好服务工作。
对办公室费用方面,继续发扬以必需品为前提,节省处室费用消耗,保证各种办公必需用品齐全,确保领导与同事对办公用品的需求。
在这一年里,我积极配合做好后勤工作,与同事心往一处想,劲往一处使,不会计较干得多,干得少,只希望把工作圆满完成。
二、工作中的不足与今后的努力方向
一年来的工作虽然取得了一定的进步,但也存在一些不足,在今后工作中,我一定认真总结经验,克服不足,努力把工作做得更好。
仔细认真,克服浮躁心理。
面对枯燥的数字统计工作,不怕繁琐,做到谨慎细心,不浮躁,积极适应各种数据变化,在工作中磨练意志,增长才干。
发扬孜孜不倦的进取精神。
加强学习,勇于实践,博览群书,在向书本学习的同时注意收集各类信息,广泛吸取各种
多从细节考虑,紧跟领导意图,协调好内外部关系,多为领导分忧解难。
继续加强对公司各种制度和业务的学习,做到全面深入的了解公司的各种制度和业务。
用公司的各项制度作为自己工作的理论依据,结合实际更好的开展统计工作。
总之,一年来,我做了一定的工作,也取得了一些成绩,但距领导和同志们的要求还有不少的差距:
主要是对政治理论和文字基础的学习抓得还不够紧,学习的系统性和深度还不够;工作创新意识不强,创造性开展不够。
在今后的工作中,我将发扬成绩,克服不足,以对工作、对事业高度负责的态度,脚踏实地,尽职尽责地做好各项工作,不辜负领导和同志们对我的期望。
企业统计员个人工作总结
【二】
三年来,公司统计工作在地方领导的关怀下,认真贯彻执行《统计法》和统计规章制度,经过全体统计工作者的积极努力、辛勤工作,较好地完成了统计工作任务。
三年来度统计工作开展情况
1、逐步建立健公司统计规章制度,加强统计管理工作
为保证《中华人民共和国统计法》及其《实施细则》的贯彻实施,结合我公司实际,有力地促进了统计工作的制度化建设,使公司统计工作基本做到了有法可依、有章可循统计工作者依法统计意识不断增强。
公司统计工作逐步向规范化方面发展,基本做到了专业实施、归口管理。
2、加强统计基础工作建设,提高统计工作水平
一是不断建立健全公司统计规章制度,规范统计工作程序,严格落实统计人员岗位责任制,保证统计数据的准确性、及时性和全面性。
二是加强统计人员队伍建设,提高统计人员素质。
三是加强基层信息质量考核,统计检查时重点检查基层原始记录、统计基础台帐、统计资料的管理、统计数据是否真实准确,促进了统计资料积累的制度化、规范化和标准化。
3、加强统计执法检查,努力提高统计数据质量
根据统计工作的要求和公司《统计工作管理办法》的规定,在全公司范围内开展了统计工作执法大检查。
统计部门就统计工作开展与执行情况进行了认真自查,自查率达100%;统计部门对本专业基层统计工作进行抽查,并将检查报告和检查表报公司企管部。
通过统计大检查,进一步贯彻了《统计法》及其《实施细则》,较好地执行了公司的统计工作管理办法,提高了统计人员依法统计的意识,促进了基层统计基础工作的规范化,从源头上保证统计数据的质量,推动了公司统计工作的发展和提高。
当前统计工作中存在的问题和不足
在三年来统计工作中,虽然取得了一些成绩,但我们工作中还有很多不尽人意之处,当前搞好统计工作,还存在着以下一些问题和困难:
1、对统计工作的认识不足、重视不够。
一些人认为统计工作可有可无,统计数字可以马虎对付。
这种思想势必影响统计工作的进一步开展,进而给企业经营生产带来负面影响。
2、统计归口管理职能仍需加强。
归口管理的职能虽然在逐步加强,但由于长期以来各专业统计各自上报,缺乏沟通,数出多门,造成同一统计指标出现多个数据的混乱局面。
3、统计执法检查力度有待加强。
近三年,公司虽然按统计规章进行了统计执法检查工作,但由于思想上对统计工作的重视不够,统计自查流于形式,走走过场;加之组成检查组需抽调相关部门人员,牵涉面大,致使统计抽查工作不能全面展开,局限在狭小范围,不利于统计工作的正常开展。
意见和建议
1、希望公司加强对统计工作方面的业务指导。
加强信息交流,取长补短,以推动公司统计工作的全面提高。
2、希望公司通过开办统计分析培训班、组织统计工作经验交流会等多种形式培训统计人员,以提高统计人员对统计资料的分析能力,使统计工作更好地为企业生产经营服务。
企业统计员个人工作总结【三】
我公司统计工作在上级统计部门的业务指导下,认真贯彻《统计法》,按规定及时准确统上报统计数据我们主要做了以几个方面的工作:
1、全面加强统计工作,配齐统计人员。
公司在财务部门设立一名专职综合计划统计人员,负责组织全公司综合计划统计工作,侧重做好工业生产、劳动工资、财务成本、安全生产等项综合计划统计工作。
负责组织指导各车间、各科室的业务统计工作,统一管理各种统计报表资料,开展统计调查、统计分析工作。
机关各部门和生产车间配备兼职统计人员,兼职统计必须以统计工作为主兼做其他业务,全面完成部门和车间的统计工作。
经营部门承担着从供方企业到顾客价值链的管理业务,因此,配备了一名有专业能力和水平的专职或兼职计划统计人员。
按照国家统计法和统计报表制度的要求,建立健全各类原始记录、统计台帐,按要求定期向公司综合计划统计上报统计报表资料,积极开展统计分析统计工作。
2、建立健全统计信息网络,确保数据及时上报。
积极组织指导各车间、各部门的统计业务工作,培训指导各车间、各部门的统计人员。
定期对公司生产经营情况、质量指标完成情况和产、供、销、存情况进行统计分析,开展统计核算,实行统计监督,为公司领导指导工作提供依据。
1)车间统计:
由质检人员兼任车间统计。
主要负责产品品种、产量、产值、质量、生产进度的统计和产品质量的核算;负责原材料、燃料、设备、动力消耗的统计及单位生产成本、车间生产成本的核算;负责对工人出勤、劳动工时、生产定额、设备定额完成情况的统计。
2)经营部门统计:
负责公司或分公司原材料、燃料、设备、零配件和外协配件等生产用或非生产用物资采购、供应、调拨、库存的统计、记录和核算。
主要负责全公司或分公司合同订货数量、金额、合同执行情况、货款结算情况的统计与核算;负责公司产品销售量、销售额的统计与核算;负责营销广告发布数量、广告发布费用的统计;负责建立产品用户调查档案和客户档案
3)质量部门统计:
负责公司产品质量、产品合格率、返修率、焊接合格率的统计与核算;负责公司质量目标、质量指标及赶超计划执行情况的统计和记录;负责原材料、产品及零部件质量检验检查情况的统计和记录。
4)财务部门统计:
主要负责产品销售收入、净产值、生产成本、费用、税金、利润和利息的统计;负责公司企业资产、负债及营业外收支情况的统计,负责公司质量成本的核算和统计;
5)综合管理部门统计:
负责公司机关人员的劳动工资统计和技术、业务培训方面的统计业务。
3、运用统计数据,为企业管理决策服务。
现代企业管理,如果没有科学、完善的统计数据和统计记录,那么要建立起客观、公正的绩效评价、考核体系,就是一句空话。
因此,企业的各级领导要做好企业的管理工作,就应该从加强对统计工作的领导与支持入手,为统计人员提供必要的业务学习、培训机会与条件,保持统计人员的相对稳定性,以确保统计工作的连续性。
各部门在调换统计人员时,必须事先提前一个月通知公司综合计划统计人员,办理好统计业务衔接和交接手续。
在统计年报期间内,原则上不准调换统计人员。
近年来,企业在认真做好统计工作的同时,充分利用统计数据,加强对企业生产经营过程各个环节的管理,提高科学决策水平,为企业服务发挥了一定的作用。
以前,企业对统计工作的重要性认识不够,统计上来的数据只是作为上报给统计部门使用,企业并没有利用统计数据进行分析,找出企业管理中的问题,进而加以改进,浪费了已掌握的资源。
在对企业经济运行状况进行细致、科学的分析,不能通过数量分析来揭示企业经营与管理的本质及其相互关系和发展变化趋势。
这已经成为导致企业管理混乱,费用失控,经济效益低下的关键所在,导致在管理措施上只治标、不治本,在经营上感情用事,盲目决策、瞎指挥。
使企业的管理水平长期低下、粗放。
因此,加强企业的统计工作,发挥统计分析的作用,成为改进经营管理,完善经济核算、提高产品质量,实现管理现代化的一项重要手段。
由于企业重视统计工作,统计数据准确性、及时性都达到了统计部门的要求,201X年度被评为先进单位,综合报表统计员被评为先进个人。
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