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企业团队建设实施方案
企业团队建设实施方案
实施方案是指对某项工作,从目标要求、工作内容、
方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计
划类文书,是应用写作的一种文体。
下面是小编收集整理
的企业团队建设实施方案,希望对您有所帮助!
管理人员是企业前进的掌舵人,而管理人员的能力则
是体现他们的价值的最直接方式,也是企业进步的主要动
力之一。
但是,国内的大多数企业对管理人员管理能力的
定义含糊不清,不同层级管理人员应该具备的管理能力的
重点也没有明确的区分,为不同层级的管理人员量身打造
相应的培训课程体系更是无从谈起。
在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足,在对
管理人员管理能力的培训方面尤为突出。
具体表现在以下
几个方面:
1.培训课程设计的层次不清晰,授训对象不明确。
目
前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级,
岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程,出
现“高级管理人员吃不饱,中级管理人员吃不好,基层管
理人员吃不了”的现象。
2.课程的系统性差。
目前的管理培训课程具有临时性
的特点,大都因需、因人而定,缺乏长期规划、结构完整.
的培训体系。
3.不同课程在内容上存在知识点的重复,造成了人员、
时间、精力和成本的巨大浪费。
面对日益激烈的市场竞争,为促进员工的成长与发展,
我们推出了雄鹰计划。
成立了雄鹰人才开发团队,负责组
织对各层级员工的培训,从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。
在员工
培训方面投入了大量的人力和物力,也积累了丰富的培训
经验,将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、
试题等资料进行了归纳汇总,形成了自己的知识库、试题
库和案例库等。
具体规划如下:
1雏鹰阶段:
雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练,准确定位自
身,掌握企业运作的基本规范与自我成长方法,快速适应
企业运营,掌握核心技能标准,成为企业当中的优秀员工,
基层干部。
2老鹰阶段:
成就中层管理干部,着重管理、规控、销售的才能培
养。
才能展现,迅速得到公司认可、上司赏识,成为企业
中的管理干部;
3、雄鹰阶段:
成为公司更高的决策层:
该阶段侧重决策系统与财务
系统的教学实践,培养会员果断的决策风格,合作联盟的.
策略,抢占市场的技能与统筹大局的能力,为成就一名优
秀的领导者奠定坚实的基础。
4、鹰王--总裁阶段:
符合规律的企业管理观念指导,潜心进行总裁修炼,
以积极、客观、可控制的思维组织为最强动力,用专业规
范的管理技能来执行,每一位企业家都能减少失误,增加
总裁决策的胜算概率。
管理人员的能力主要体现在综合素质、心理素质和专
业知识三方面,我们通常所提到的管理人员培训多是从专
业知识的角度出发。
管理人员的能力主要体现在其日常管
理经营。
日常管理经营是指管理人员在平时经常使用的具有代
表性的管理经营技巧,它包括管理经营的四大层面(即工作
的改善、管理经营、培育、公关)、组织、计划、命令、控
制、协调、高效会议原则七个部分。
1、管理经营的四大层面
管理经营就是把企业中一切资源做最灵活、最经济的
运用,以达成企业经营的目标。
管理经营的目的是为了要
达成企业的经营目标,因为一切的管理经营方法,必须以
企业的经营目标为归依。
(1)工作的改善(ISO9000)
企业是一个有机体,必须因着外在环境的改变而做调
整,为了要达成经营目标,管理经营者应有突破现状的眼
光与改革的热情,常常思想是否有任何地方需要改造(亦即
具有“问题意议”)。
要改善工作,可以从四方面着手:
改
善工作的分配、改善工作的方法、订定各项工作的标准、
发挥创造力(亦即以新的观点、新的方法来改善)。
(2)工作的管理经营(用人、运作系统)
在执行工作任务时,为了确保这些工作能达成企业的
目标,主管必须拟订工作计划,计划拟定后就要以命令的
方式交付部属去执行,又为了确保执行方法的正确与执行
过程的顺利,主管必须要以控制、协调的方式来管理经营
整个过程。
因为工作的管理经营可说是一个“计划—命令
—控制—协调”的过程。
(3)部属的培育(育人)
部属能力的好坏将直接影响到工作的成效,身为管理
经营者不但需要培育部属能够执行某项工作的能力,并且
要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。
培育
部属时应包括部属的个人能力与组织能力。
同时必须提供
一个具有挑战性、启发性的工作环境,一方面培育能力,
一方面塑造人格。
(4)人际关系(运作系统)
各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作
的意愿有绝对的关系。
主管身为一个团体的领导者,必须
建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环
境。
要建立这样的工作环境,管理经营者必须要:
了解部
属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、
并且要能提高士气。
2、组织架构
为了要达到企业的目标,我们就必须把企业中的任务
分门别类,然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上,
这种编制的方式就叫做组织。
每个企业虽然依其性质的不
同而有不同的组织方式,但是其组织的原则却是一样的,
那就是:
命令系统要统一,控制幅度要度要适当,上司与
部属对工作的职责认同要一致,上司要授权。
3、计划(计划—进度—执行)
所谓计划就是管理经营者在执行任务前,依据经营方
针、工作目的、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的
执行任务的策略与步骤。
换句话说,一个好的计划应包括
四要素:
满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法(亦即
人、时间、金钱、方法的组合)、预测突发状况、以及对未
来状况的应变措施。
计划是一个带有任务与使命的特别工
作,这个使命可能是为了解决目前所面临的困难,也可能
是未来的某个新的企业目标,做铺路的工作。
4、命令(决策执行)
,)如强制、征询、请托等(命令是主管透过各种沟通方式
将工作计划中的各种任务,交给部属分头去执行以达成组
织目标的一种管理经营方式。
因此命令是一种使计划能付
储行动的必要方式,而且是每一位主管责无旁贷的义务。
5、控制(规划控制)
控制不是一个行动(Action)而一个过程(Process),因
此它是一种有观察性的管理经营方式。
换言之,控制要经
过三个阶段:
掌握事实、分析、实施。
控制的方法与工具
有许多,通常只要是能用一为测定工作进度的东西,或是
能用来分析工作现状以帮助我们决定是否需要执行控制的
东西,我们都可以用来当做是控制的工具。
最常用的有报
告、报表、会议、统计数字。
6、协调沟通
一个好的协调对工作会有这些影响力
①避免工作、人力、物力的重复,相关人员可产生共
识,维持团队精神
②突发事件产生时,对其原因能有共识,并做出正确、
适当的处理方式
③分配任务者与接受任务者有期待与要求较能一致,
避免错误。
④对组织、主管、同事产生信任感
协调并不是在发生问题或冲突时才做,而在任务一开
始前就先和各相关人员取得事先的共识默契,以减少冲突.
发生。
其次当执行的方法、人员或外在环境,任务目标有
任务变更时,就应该及时协调。
7、高效会议
凡是三个人以上为同一个目的集合在一起,由其中一
个人担任主席,大家面对面地沟通、讨论事情,我们就可
称之为会议。
会议的基本目的不外是希望藉着团体的力量,
共同来解决组织中的各项事情,也就是我们俗话中说的:
【三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮。
】
为了解决管理人员管理能力培训方面的问题,提升其
长期竞争力,促进可持续发展,雄鹰人才开发团队根据雄
鹰计划,结合管理人员通过管理能力对其管理人员管理能
力培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训
课程体系。
该体系按照二个基础综合素质、心理素质四个
专业模块来制定(参见图1)。
1.岗位梳理
每个企业都可以根据管理人员所处的职级将其划分为
几个层级,同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。
为了明确不同层级管理人员在管理能力上的不同侧重,真
正做到因需施教,雄鹰人才开发团队将所有管理岗位由高
到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级,分别
与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应,每个层级都包括数个
级管理人员包括董事长、董事、总裁、总经A岗位。
例如,
理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管
2.能力构建
雄鹰人才开发团队将管理人员的通用管理能力概括为
行业基础知识、工作管理能力、在团队凝聚管理能力和综
合素质管理能力四部分。
同时,通过管理人员日常工作中
的管理经营活动对各项能力进行验证,构建了通用管理能
力模型。
在具体能力上,不同层级的管理人员有不同的能
力要求。
通用管理能力模型如图2所示。
在通用管理能力模型的指导下,雄鹰人才开发团队结
合本身丰富的项目经验和客户的实际情况,进一步为A~D
级管理人员分别进行了有针对性的能力模型构建。
以A级管理人员为例,该级管理人员的通用管理能力
模型共有各项能力,其中包括行业基础知识、工作管理能
力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力、及3项领导
力1战略企划能力2专案营运能力和团队组织管理能力。
在行业基础知识方面,A级管理人员既要了解国内行业
情况,又需要关注国际行业发展情况(内行);
在工作管理方面,侧重全局管理能力,包括战略管理
能力、风险管理能力和人力资本管理能力等。
同时,A级管
理人员在工作管理方面还需要具备一些独特的能力与高效
运营同时对董事会沟通能力和政府与公共关系管理能力等。
.
在团队凝聚管理方面,A级管理人员更强调领导艺术和
下属领导力开发的能力。
在综合素质个人管理方面,A级管理人员除了需要懂得
口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪,同时掌
握健康和家庭管理能力。
其能力模型如图3所示。
在完成构建每个层级的能力模型后,雄鹰人才开发将
各级管理人员在基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理
能力、综合素质管理能力四个方面多项能力进行汇总,建
立了管理人员的能力库。
3.专业知识点分解
基于能力库,雄鹰人才开发对多项能力逐一进行了知
识点分解。
同时也对各项能力分解得到的知识点进行了编
码。
编码方法沿用能力编码,并在之后加以数字区分。
通
过将知识点汇总至知识库,保证了知识点的唯一性。
4.培训课程体系构建
在通用管理培训课程体系构建模块中,雄鹰人才开发
团队主要对知识点进行了组合,并设计了课程大纲。
▲对知识点进行组合(分解细化),形成课程。
根据不同级别管理人员在管理能力方面的不同侧重,
雄鹰人才开发团队将已经得到的知识点进行组合,形成为
该级别管理人员量身打造的课程。
以风险管理能力为例:
级管理人员,主要侧重于战略层面的风险管理A对于
和国内外风险管理的经验、教训与先进理念。
对于B级管理人员,需要更深入、更详细的了解各种
商业风险的识别和日常管理。
因此,课程进行组合,形成
“风险控制和高效率经营”课程。
▲设计课程大纲。
对定制的各门课程,雄鹰人才开发针对其中包含的专
业知识点进一步进行了开发,并据此分析每门课程的课时、
形成完整的课程大纲。
雄鹰人才开发根据岗位疏理后管理人员的所属层级(a
层峰、b高层、c中层、d基层四个层级),结合每个层级的
能力模型,对应知识要点及所占的权重设计了一套行之有
效的能力考核评估体系。
通过其可以客观、系统的了解管
理人员的素质状况、分需培训需求,为该管理人员量身打
造课程。
根据雄鹰人才开发的经验成系统,雄鹰人才开发重新
梳理了管理类培训课程的开发思路。
根据不同层级管理人
员工作的侧重点,以层级为单位,重新量身打造了管理类
培训课程。
同时,建立了科学、完整的培训课程管理体系,
按时进行培训体系的阶段性规划,进而消除重复、临时的
培训,预计在五年的时间里,按管理能力培训体系统将能
开发一系列的雄鹰人才。
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