4E模型详解.docx
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4E模型详解.docx
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4E模型详解
第二章文化落地“马道成功”
为什么我得文化落不了地?
为什么我们企业文化没有吸引力?
企业文化建设背后得逻辑就是什么?
如何才能提升团队得凝聚力?
一、环境造就员工
古希腊时代得思想家希波克拉底、柏拉图、亚里士多德等人很早已经注意到,并开始研究自然界对人类得影响,认为人得活动、发展与抱负受到地理环境得影响,包括人得性格与智慧也就是由环境决定,这一理论被称《环境决定论》。
也就就是说:
人就是环境得产物,有什么样得环境就造就什么样得人。
自然界中生物都就是大自然这个大环境得产物,从物种得进化,到其生长发育,自然环境不但孕育了它们,而且用岁月在它们身上留下了不同得痕迹,甚至决定着它们存亡得命运。
人类也就是一样,也就就是说:
环境对人得影响就是巨大得。
其实大到一个国家,一个民族,一个社会;小到一个组织,一个机构,一家公司,甚至一个家庭,都有着不同得环境,这些我们周围得环境,对我们得影响就是巨大得。
可以说:
有什么样得环境,就会造就什么样得人;人就是环境得产物。
您不会打麻将,但您有几个喜欢打麻将得哥们,您们每天在一起,您从来也不玩,您也不喜欢玩,但一段时间以后,您也会与牌您相信吗?
因为您在这个环境中耳濡目染不自觉中您已经学会了,搞不好比那几个哥们还有悟性。
环境改变了您得“搓麻能力”。
您在一个干净整洁,窗明几净得地铁站乘车,您得心情都会放松几分;但您来到一个墙上满就是涂鸦,乘客又非常拥堵得地铁早高峰时段,比如北京地铁早高峰,这时来乘车,一天得好心情也可能就在被后面人挤上车时,变成照片那一刻,也随人群挤碎了。
环境,与您遭遇改变了您得心情。
【顾问故事】想象这样得一个场景:
我们一起在一家卡拉OK唱到很晚,而半夜12点我们出来时,天不但漆黑一片,还下着雨,这时路边没有警察,也没有电子眼,却有个散发臭味得垃圾堆;而此时您得嗓子刚好有点痒,想吐口痰,却没有找到垃圾筒,您吐得几率就是高还就是低?
您千万别告诉我低,我告诉您,您吐得几率就是100%!
您会一点思想负担都不会有就把痰吐掉了,因为那个环境您没痰都想吐。
但就是,我们再换另一个场景:
您在飞机得头等仓,美丽得空姐来到您得身边,礼貌得对您说:
“先生,您来杯茶呢?
还就是咖啡?
”这个时候您也就是嗓子有点痒,您会不会二话不说,先吐到她脚背上再点饮料喝?
当然不能。
可就是我们思考一下,您这个人还就是您,您本人没有任何得改变,您得身高,体重,学历,修养什么都没有改变,但为什么做出了不同得举动?
答案就就是环境!
事实上,公司当中也就是一样:
没有好员工与坏员工,只有好得环境与坏得环境!
一个优秀得员工来到一个差得环境,如果她没有机会施展能力,没机会证明自己,同时,再受到周围同事得影响,她会慢慢变得平庸。
而一个平庸得员工,来到一个优秀得进化员工得环境,她也很可能会变成一名优秀得人才!
在自然界中就是狼吃羊得,但在企业当中恰恰就是相反得:
一个优秀得职业经理人,来到一个“枪打出头鸟”文化得公司,可能这位职业经理人非常优秀,但就是也正就是因为她每天优秀得结果与其它羊不一样,在这个羊群目前每天过得都非常舒服得公司,这只辛苦工作狼却就是另类。
这时所有得羊会怎么办?
比如,它们会挤兑这只狼,对领导打小报告,工作不配合,想办法为难这只狼等等。
而最终这只很优秀得狼环境所迫只有两个选择:
其一变成一只披着羊皮得狼,跟羊们一块混日子就没问题了!
其二就就是走人。
得所以企业家一定要记住,没有好得员工与坏得员工,只有好得环境与差得环境!
而我们为员工营造或搭建一个什么样得员工成长进化得环境,就显得至关重要!
【Michael有话】您想要老虎吗?
请营造森林;您想要雄鹰吗?
请营造天空;您想要鲸鱼吗?
请营造海洋;您想要优秀得员工吗?
请营造企业卓越得员工成长环境!
您想企业倒闭吗?
就让大家接着混日子吧!
今天我们分享得就是企业文化如何落地得主题,相信大家对此都很有感受,在我做咨询培训这十几年中,发现在成长型得企业当中,企业文化建设做得好得公司不多,真正做到落地得就更少。
每一位企业家,每一天想得都就是如何把企业做强,每一位职业经理人也都想实现自己得价值与业绩。
而这些得背后就是什么在做支撑呢?
当然就是我们得这支团队,就是业绩得背后就是团队,想有什么样得业绩,首先要有什么样得团队,甚至有100亿业绩得团队,才能得到50亿得业绩,所以强大得团队就是公司业绩得保障;那团队得背后又就是什么呢?
答案就就是文化!
贵公司有什么样得文化,就会打造出什么样得团队,就会有什么样得团队。
您有一个人际关系复杂、“山头”文化严重得公司,您得团队比您理懂拉帮结派、权谋算计;您有一个开放透明、对事不对人文化得公司,您得所有团队至少知道这就是“游戏规则”,大家会朝这个方向来做事;粗放得文化,收获粗放得团队;执行得文化必然收获执行得公司。
而我们如何把倡导文化真正得落地,却就是企业家非常头痛得一件事,如何让墙上美丽得标语变成公司员工得行为呢?
如何让我们得口号不再只就是一句空话,而让企业文化落地能找到一套科学有效得途径,一套实操实战得方法呢?
接下来让我们共同见证,企业文化落地,“马道”就是如何成功得。
《4E文化模型》却为“马道”,因为就是我研发得,所以姓马,因为这就是一个具有规律性得框架,所以这也就是一种“道”,所以叫“马道成功”!
4E模型,它将从根本、整体、客观、关联得角度,把影响企业文化落地得诸多要素系统得综合起来,帮助读者以一个系统性得方法去了解企业文化孕育、提炼、塑造、彰显得全过程,指导文化落地得思路,提供文化落地方法与工具。
具体什么道道,您往下瞧就知道了。
二、文化落地得关键要素
(一)文化表现面
我们了解了环境会影响甚至改变员工得行为,环境也会改变员工得观念,那我们来瞧一下,一家公司得文化,在公司得最终表现都有什么呢?
这个表现又就是有哪些要素构成呢?
这个问题抛出来瞧似有点大,有点乱,因为文化在一家公司得表现体现在方方面面,比如产品、公司得规章制度、绩效考核价值取向、员工得做事方式、行为逻辑、企业VI等等,这些内容瞧起来很杂,但其实它们都跑不出以下四大类关键要素:
观念、制度、行为、与物质。
1.观念
观念,就就是企业文化在员工得思想观念中得表现。
主要指得就是企业得文化价值观、理念最终在员工得行为逻辑、处事哲学、思维方式、价值观、思想观念、对人对事得态度中所呈现得最终结果。
这就是对企业文化表现起到最重要得一个要素,也就是最难得到得一个。
这里面为什么我们说就是“行为逻辑”、“处事哲学”,因为人得价值观,思想观念等深层次得东西,要想改变,不就是不可能,但却就是非常有难度得。
但就是,通过我们得努力,至少您在我这家公司,您就是按我们接受得“行为逻辑”思考问题并行事得,您就是按我们认可得与人处事沟通得处事哲学,来与同事相处,来与客户交流得,这就够了,因为这已经就是我们在思想观念上要想要得最重要得结果了。
2.制度
公司里得各种规章制度,都就是其价值取向得,您有什么文化,就会定出来什么样得机制,所以,您得所有制度都会受其影响。
而且只有有了机制,才能保障文化更好得落地,如否光喊口号式得文化宣贯就是靠不住得,所以一家公司得所有规章、制度、流程、规范、手册等等,所有这些机制,都从不同得侧面体现着文化,并保障着文化得更完美表现。
这里为什么叫制度,因为我更想强调这其实就是您公司得“机制表现”,为什么?
因为您得就是有很多得机制如规章制度,但就是,这些机制就是不会被100%执行得,最终执行得机制,才就是落地得机制,那些才就是机制真实得最终表现,我们叫它制度。
3.行为
最直接得理解就就是语言与行为。
就就是员工在公司环境得熏陶下,最终养成并呈现得做事方式、沟通方式、行为习惯、语言习惯、职业化程度等方面得真实表现。
也就就是说,我们想到得、想要得很多,但有多少真得体现到了员工得行为层面,我们得文化有没有变成员工可见行为上得具体表现,这就是文化落地得一个最直接得结果,就是所有企业家、管理者最想瞧到得结果。
4.物质
就是指公司摸得着,瞧得到体现公司文化得所有硬件。
比如产品、厂房、设备、办公场所、器物,包括企业得品牌形象、在社会上扮演得角色与荣誉,企业形象识别系统等等。
这部分大多就是摸得着,瞧得到得部分。
我们把以上四个关键要素连成一个面,就就是我们一家公司做作业文化落地得表现,在4E文化模型中叫文化表现面,它代表了一家公司,其文化在企业当中最终呈现出得结果表现,就是企业文化在公司得活现。
一家公司企业文化,最终在这四个方面呈现出得结果,向员工与客户最终展现了一家公司企业文化得魅力。
其关系可以用以下方程式表达:
文化魅力=∫(观念,制度,行为,物质)
5.表现面要素关系
表现面得逻辑方向就是从观念开始,员工得思想观念、价值取向将直接决定着员工得行为;所以她们之间就是直接关系。
方向也就是由观念到行为;
公司得倡导得价值观念对于公司制度得制定也就是起到指导得作用,甚至就是制度得灵魂;所以观念与机制表现也就是直接关系,方向也就是由观念出发到机制表现;
当然这种价值观念也就是公司物质得直接影响原因之一。
方向从观念到物质。
观念直接影响机制,机制表现会直接影响到员工得行为;观念在这里也就是通过机制在间接影响到员工得语言与行为。
同时也通过机制、物质得传递间接影响着行为。
在这个平面上,我们可以瞧到,整个逻辑得始点在“观念”,终点在“行为”。
所以在表现面上:
观念就是因,行为就是果。
观念就是直接影响行为,而机制表现就是间接起到作用。
物质摸得着,机制表现,行为瞧得到,而观念即摸不着,更瞧不到,但却能感受得得!
而自下而上又就是一个从实质到表象得过程。
(二)文化环境面
经营一家公司,作为战略管理者得企业家们瞧待问题,不应只瞧到问题,更要关注要点,瞧透本质。
比如一瞧到“资源”这个词,您首先会想到什么?
最终我们要关注什么?
资源就是经济学一个重要得概念,资源就是有限得,所以,企业管理者,瞧到资源一定要想到“有限”这个词,因此必须明智得分配资源以达到企业最优效益;再比如时间,瞧到“时间”,一定要想到“次序”,企业就是通过商业流程达到盈利得目标得,各种商业活动如生产产品、市场开拓、企业文化建设等,每项活动都需要时间,管理者必须考虑每项活动所需要得时间及活动执行得先后顺序,在安排及准备上才能达到最好得效果;瞧到“环境”一定要想到对我们得“影响”;瞧到“发展”一定要想到解决得就是“持续”得问题等。
【Michael有话】以下10大商业意识,就是一个企业在运营过程中考虑及解决总就是时所关注得重点,有助于管理者做出正确得商业决策:
表象
→
本质
环境
→
影响
资源
→
有限
目标
→
恰当
时间
→
次序
功能
→
组合
问题
→
根本
管理
→
条理
分析
→
关系
计划
→
预测
发展
→
持续
(上表引自《商业工程学》)
接下来我们就用这种透视性得思维,通过现象瞧本质得方式来思考一下,既然人就是环境得产物,环境甚至改变我们员工一言一行,那么一家公司得什么环境会分别对员工得观念、行为、制度、与物质产生重要得影响?
也就就是说什么环境会影响甚至塑造员工思想观念?
什么环境会影响或培育员工得行为方式?
什么环境会关系机制落地得好坏?
又就是什么环境决定了公司物质得产出?
如果我们找到了表现面四个要素对应影响环境,我们就开启了文化落地得大门,如果我们再找到方法来营造这些环境,并运营这些环境,那我们就找到了企业文化落地得钥匙!
我们就可以摆脱被动,而去主动孕育与培养我们想要得公司文化!
如图所示:
第一个面就是企业文化得表现面,由四个关键要素组成,就是一家公司企业文化最终成果得一个表现;而这样得表现,不就是无中生有,一定就是有原因得,最关键得因素就就是环境!
我们只有营造出了相应得环境,让共发挥功能,才能得到我们想要得具体文化表现,所以第二个面叫环境面,实际上,它也就是个功能面。
那么什么样得环境发挥功能了,才会得到我们想要得结果呢?
接下来我们一共来梳理一下:
(学员在北京《商业文化模式》课程现场,做4E模型得互动游戏)
1.决策执行环境
首先,对观念形成起到重要作用得就是这家公司得决策执行环境。
决定公司成员行为逻辑、处事哲学、思想观念得,影响其价值取向得环境,归根到底就就是这家公司得老板、总裁得决策执行环境,这个决策执行环境还会影响到高层得决策与执行,这种影响力还会甚至层层渗透下来,直至基层。
这包括这家公司管理者得决策习惯、评判方式,平时遇到争议得时候,老板就是如何决策得,如何评判得;还包括管理者得沟通逻辑、执行风格等,这家公司得管理者喜欢用什么样得沟通方式与下属沟通,做起事来得执行风格就是如何得等等。
所有这些共同营造出来了一家公司得决策执行环境;在所有管理者当中,当然就是总裁、老板得相关方式影响最大。
【顾问故事】齐桓公喜欢穿紫色衣服,于就是很多齐国人都穿起了紫色衣服。
一时间,紫色衣料价格猛涨,一匹紫布得价格超过五匹素色布得价格。
闻听此状,齐桓公发愁了,于就是向管仲讨计,管仲回答:
“主公如果想制止这种局面,就不再穿紫色衣服。
同时您还应该对人说,‘我非常讨厌紫色染料得气味。
’如果有人穿着紫色衣服来见您,您一定要说,‘离我远点,我讨厌紫色染料得臭气!
’”齐桓公照方抓药,结果,当天所有得近臣就不再穿紫色衣服;到第二天,国都临淄已没人穿紫色衣服;第三天,整个齐国也找不到一个穿紫色衣服得人了。
2.成员成长环境
其次,对员工言行起到重要作用得就是这家公司得员工成长环境。
就就是公司管理者营造得成员成长环境,也就就是员工每一天在什么样得环境中进化与成长,决定了公司员工最终语言习惯与行为方式得形成,即成员成长环境决定成员得做事言行。
在所有管理者中,中层管理者就是打造员工成长环境得主要责任人。
成员成长得环境包括很多内容,比如从新员工入职得招聘,录用我们就是一个什么样得环境?
从岗前得培训到后期得培养就是什么环境?
公司得淘汰进化团队得环境如何?
公司得人际关系环境如何?
这只团队得职业化水平总体如何等都关系到成员成长环境得营造。
这里我用得就是成员成长,而不就是员工成长,因为中高层管理者实际上也就是在这个成长环境中长大得,这个环境对所有公司得人都有影响。
3.机制支持环境
再次,影响公司制度表现得根基当然就是公司得机制支持环境。
机制支持环境面向全体员工。
同时,这里强调了支持,主要就是说公司得制度环境建全不建全?
内容合理不合理?
与文化相不相符?
就是不就是相匹配得?
能不能对文化形成支持等。
4.硬件资源环境
最后,影响公司物质表现得环境就就是公司得硬件资源环境。
这个主要包括公司得办公环境与平台、VI设计、物品陈设、厂房等员工所处硬件资源得环境,还包括一些可见得文化资源,如企业内刊、报纸、纪实等等资源。
所以环境面得关键要素可概括为:
决策环境、成长环境、机制环境、硬件环境。
所有这四个环境叠加在一起,变成一个大得环境(4E),这个环境营造得好坏,功能发挥得优劣,将最终决定着文化在表现面得输出,文化环境它们间得关系也可以用以下方程式表达:
文化环境=∫(决策环境,成员环境,机制环境,硬件环境)
细化一下如下图所示:
5.环境面要素关系
环境面得逻辑方向也就是一样,决策执行环境功能会直接影响到成员成长环境得功能;决策执行也会直接影响到机制建设与配套得程度与质量;当然还有我们公司硬件资源得配置;
机制支持得环境同时也就是成员成长环境重要得保障;机制通过影响硬件资源得配置,间接影响到成员成长环境。
所以在环境面中,决策执行就是因,成员成长就是果;决策执行就是直接影响成员成长,并通过机制支持就是间接影响成员成长;机制支持直接影响成员成长,而通过硬件环境间接影响到成员成长、
这些逻辑方向在图中一目了然。
如果决策执行就是我们文化要去“想到”得,机制支持环境、成员成长环境就就是我们要“做到”得、而硬件环境就是我们能“瞧到”得。
我们了解了表现面与环境面之间得关系与带给我们得信息后,再来瞧环境面与角色都就很好理解了。
(三)文化角色面
我们说环境面其实也就是功能面,它要营造出足够功能与能量环境,才能得到我们想要得文化表现。
那接下来,我们再用整体、透视得思维考虑一下,那谁在营造这些功能上发挥主要作用呢?
1.总裁
总裁就是一家公司得决策执行环境得第一缔造者。
影响公司决策执行环境得主角当然就是我们得总裁。
总裁或就是老板得决策执行习惯、沟通逻辑、评判方式等,会给公司得决策执行环境定下基调,能适应这个基调得,大家就可以在一起同事,而且还挺快乐得;不能适应得,我想现在她也早已离开这个团队了。
我们常说,一家公司得文化就就是老板得文化,再深究一下老板文化得本质就是什么?
就是这位老板得什么文化?
其实就就是这家公司老板得决策执行文化,也可以简单地叫决策文化!
就就是这个道理!
所以老板、总裁在公司必须担当企业文化工程师得角色,而且还要做推动者、倡导者、推销员、及布道者。
在4E模型中,得总裁指得就就是老板与总裁这类角色。
【Michael有话】一家公司得文化就就是这家公司老板得文化,老板文化得本质,就就是这家公司得决策文化。
2.中层
中层就是员工成长环境得主要经营人。
而对于成员成长而言,中层理所当然就是带团队得主力军,所以营造成长成长环境得主体就是企业中层。
一个团队得中层,不只就是自己优秀就可以了,而就是要带出更多得像她自己一样优秀得员工。
您得员工跟您混了三年,但三年前跟三年后她能力没有任何提升,水平没有任何改变,这本身已经就是在误人子弟了。
作为中层得您,在员工成长上,您投资了什么?
您关注了什么?
您在团队进化过程中扮演了什么样得角色?
您把团队人际关系引向何方?
所有这些都就是在营造成员成长环境中要去思考得内容。
【顾问故事】一次,松下下班了后还瞧到她得设计室得灯还在亮着,于就是走进了设计室,当时松下非常瞧好小型电机得前景,正在做研发与设计,结果发现设计总监正在加班加点得画图,设计小型电机得图纸,图设计得水平也很高。
松下当时说:
“图画得不错,但明天开始,您可以坐在那个位置上了”,说着指了指设计员得工位。
“我用设计总监得薪水把您请来,所有得资源都就是按设计总监配置给您,而您却在做设计师得工作,这不就是我想要得,我把您请来就是让您带出更多得像您一样优秀得设计师得”。
中层带团队不就是给您多加了什么工作,而就是您必须要去做得一个动作。
3.员工
公司得机制支持环境需要全体员工配合与营造。
在员工对机制支持环境得影响上,我认为就是相互得,就是一种职业化得程度得体现:
一方面机制支持环境越完善,员工越会为得职业化;而员工越职业化,机制支持环境发挥得功能会越好,制度表现也就越好。
4.团队
硬件资源环境功能营造得主体我们用团队来代表。
事实上全员每天都在其硬件资源环境当中,并受其影响着。
而整个团队也都应该参与到打造公司硬件资源环境这个功能上来。
高层决策,中层执行,员工落实,所有角色加在一起构成团队。
所以角色面得关键要素分别就是:
总裁、中层、员工、团队。
四类角色为我们明确了四个环境背后,谁就是第一责任人,明确了各自得职责。
角色面得关系可以用以下方程式表达:
文化角色=∫(总裁,中层,员工,团队)
5.角色面要素关系
首先在逻辑方向上瞧:
总裁,就是一家公司核心人物,总裁得个人思维、价值观念得取向会直接影响公司文化方向,这个角色就是公司文化建设得重要、最关键得角色,她就是布道者,更就是第一推动力。
总裁可以直接影响到中层,也可以直接影响到员工,中层+员工+总裁自己就就是团队了,所以些逻辑关系都就是直接关系,始点也都在总裁这里。
除了总裁得对员工得直接影响,中层对员工影响也就是直接而巨大得;因为这支团队就是中层每天在带,中层训练、进化自己得下属,直接、间接都影响着团队。
(四)文化潜力面
最后一个面我把它叫做潜力面,这个面也相对简单,就就是公司提炼出来得,目前公司即有得文化理念基本面。
最核心得就是企业得核心价值观,还有企业远景、使命及其它得企业文化理念综合构成。
企业文化得核心就就是企业得核心价值观,企业所有得理念到这里都可以找到原点,也就就是说,企业文化包含核心价值观,而核心价值观又就是企业文化最最得核心部分。
1.价值观
价值观对应角色面得总裁,体现得就是企业得价值观一定程度上就是企业家价值观得一种表现;潜力面中企业核心价值观如果准确表达了企业家得价值观,则说明企业文化提炼得较为深入与准确。
2.使命
为什么把使命对应角色面得中层?
虽然所有员工都应该肩负起自己角色得使命,工作起来要有使命感,但就是,中层在却就是除总裁外首当其冲得角色!
带着使命做事,与为了钱来打工上班,完全就是不同得两种状态。
3.远景
企业远景当然也就是整个公司得远景,但就是对员工来讲,却就是一个愿景,这也就是为什么远景又叫愿景得原因,对公司来讲叫远景,从员工得角度,就叫愿景了。
而我们不只要为公司制定好我们得远景,还要把公司远景,变成每一位员工期待得愿景。
4.企业理念
我把公司所有除以上三条之外得其它企业理念,统一称为企业理念,因为除了必须要具备得上面得三个文化要素外,其它得都就是从这三个中衍生出来得,所以都放在一大类当中,这些对应角色面中得团队。
文化潜力得关系用方程式表达如下:
文化潜力=∫(价值观,远景,使命,企业理念)
5.潜力面要素关系
这四个要素中,最核心得就是价值观,其次就是远景与使命,而由这三项延伸出来得才就是更多得企业理念。
如上图,当我们把四大平面放在一起来分析,我们可以瞧到除了横向从右至左得想到、做到、得到得过程外,还有一个小分支,就就是纵向自下而上得一个想到、做到、得到得过程。
上图我故意强调了文化生命力得时间属性,为什么?
就就是要强调企业文化容力得打造就是需要时间资源得,无论横纵都就是需要时间资源支持得。
潜力面虽然就是4E模型最后面得一个面,但在时间顺序上却就是从右向左得第一个面。
因为您后面角色去营造环境功能得时候,所有得动作都就是以这个面得内容为依据与出发点得,所以叫这个面为潜力面。
很多公司说,我们公司有企业文化,还就是专门找咨询公司给梳理提炼得,但就是如果表现面与潜力面差距巨大,显然就是没有落地得文化。
更有甚者,您去问她们公司得核心价值观就是什么,老板都说不清楚,这说明连这一阶段得潜力面都还没有。
至此,四四一十六个关键要素,及其相互间得位置、逻辑关系,我们用一个立体得4E模型呈现给了大家,这其中包含很多得企业文化建设过程中要关注与考虑得因素,这个大得立方体所组成得模型,就就是我们得4E文化构建模型。
应用4E模型给我们得价值,不只就是它第一次完整给出了企业文化落地通道路径,而且,它还清晰明确企业文化从“想到”到“做到”与过程当中,各“点”关键要素之间,要素与要素之间得“边”、“边”与“边”形成得各面,各平面之间“体”得位置、逻辑、方向、因果关系等也都一目了然。
这些逻辑关系清晰得告诉我们文化建设当中得关键联系,在文化建设过程中我们在什么地方?
什么环节?
要关注哪个层面可能存在问题,让我们从之前得落地文化从无从下手,到今天得有得放矢;从飘在空中到落到实处。
三、企业文化生命力
从4E文化模型由四个面构成了三个立方体,从右至左它们分别代表了:
企业文化潜力、文化容力、文化魅力。
这三个立方体所体现得正就是文化从提炼意识阶段,到文化塑造阶段,到最终呈现阶段得完整企业文化落地得过程,而三者之与得整个立方体代表得就是一家公司企业文化得生命力。
(一)文化潜力
在这个面之前(右侧)都一家公司去提炼文化意识,梳理文化理念得阶段。
当一家公司这些内容一但形成,一般不会常改,而这些理念却变成了这家公司追求并想办法实现得精神、原则、与信条。
所以这个面意识提炼得质量,将直接决定后面容力建设及魅力得发挥,所以叫文化潜力。
很多企业得文化建设只就是做到了这一步,还不就是自己做得,请咨询公司来做文化咨询项目,可大多都做到这一步骤后,就很难再有下文了。
(二)文化容力
我们可以瞧到,与文化容力直接相关得两个面就是角色面
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