《中兴通讯》第十一期综合管理文摘.docx
- 文档编号:9880924
- 上传时间:2023-05-21
- 格式:DOCX
- 页数:44
- 大小:62.35KB
《中兴通讯》第十一期综合管理文摘.docx
《《中兴通讯》第十一期综合管理文摘.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《《中兴通讯》第十一期综合管理文摘.docx(44页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
《中兴通讯》第十一期综合管理文摘
综合管理文摘
(第十一期)
总裁办综合管理部
2004年4月15日
联系人:
卢飒
联系电话:
0755/26770361
目录
面临紧迫市场变革专注主营业务能否拯救联想?
2
“杨元庆的反思是对的,但是他并没有触及到联想的战略定位问题,只是触及到战术问题。
”
联想的“精神病”5
联想“精神病”症状集中体现为:
骄傲和自以为是;缺乏危机意识;执行乏力;官僚主义盛行;封闭排外。
在我们探寻的过程中又发现,这些病根似乎基本上又都可以归结为联想文化与生俱来的一些弊端,这包括:
过于强调结果导向和成员行为的一致性;过于强调“管理三要素”;过于抬高奉献精神;缺失的中层;过于强调稳重。
联想如何走向下一个十年?
35
在管理能力基础上的更为具体的业务与技术战略,才能为联想带来“未来十年的好日子”。
十大矛盾制约联想未来发展38
一、战略管理和财务管理;二、基础管理和创新管理;三、市场和技术;四、名声和务实;五、苦干和巧干;六、内部和外部;七、中庸和偏执;八、做大和做强;九、多元化和专业化;十、南坡和北坡。
面临紧迫市场变革专注主营业务能否拯救联想?
联想集团远没有达到三年前预定的目标,在新财报发布之际,这家国内IT业的“领头羊”开始全面反思自身弊病并做出前所未有的战略调整,但是,这些还远远不够……
前三年目标定高了,关键要看后十年……2月18日,联想集团对外界这样讲。
当晚19点30分,在位于北京上地的联想大厦会议室里,联想集团2003财年第三季度业绩发布会上,联想的新老领袖齐齐上阵。
发布会现场,柳传志代表联想董事会承认,由于对实现长期业务目标的强烈追求,更由于经验方面的原因,上一个三年计划目标定得过高了……
而对于未来,杨元庆称:
为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上,要先学会二元化,再学多元化,并为此在营销及人事安排上作了调整……
杨元庆希望通过这次变革可以给联想带来十年的好日子。
但其话音刚落,非议之声已传来。
“我们仍然不知道联想到底要做什么?
直到今天,它仍然没有清晰的市场定位。
”曾服务于联想的北京宜观咨询公司总裁于扬对中国《新闻周刊》说。
它像10年前的IBM和5年前的惠普
自去年始,投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。
与之相应的是联想集团从2002年至今所进入的空前的胶着状态,在这两年中,“联想的状况其实很像1993年时的IBM,1999年时的惠普:
传统业务停滞不前,新的业务拓展不开,竞争对手风起云涌,这种状态需要一场真正的变革。
”互联网实验室总裁方兴东对中国《新闻周刊》说。
事实上,这正是少帅杨元庆真正掌舵的两年。
2001年4月,杨元庆执掌联想时许诺5年将联想做到500亿人民币。
3年过去,联想的营业收入仍徘徊于200多亿人民币。
有美资分析师甚至对联想集团本就微薄的利润表示质疑:
联想集团截至去年12月底的纯利轻微上升,完全是出售中国电信(0728HK)投资所得。
联想除电脑以外的业务全面出现亏损,仅手机业务前三季亏损就达6200万港元。
在2月18日晚上,联想对自己作了较全面的反思。
首要的问题归结为对于形势的过分乐观,“当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的,同时也未能准确地预知之后泡沫破灭,增速的放缓和调整。
”杨元庆说。
众所周知,随着2000年互联网泡沫破灭,全球IT产业进入严冬。
但是,“这似乎并不足以成为失败的理由,同样面对行业颓势,同为国内企业的TCL和华为就从容不迫逆势而涨。
”于扬说。
在对行业整体形势做出错误判断之后,联想还忽略了一个重要的竞争对手——戴尔,戴尔刚刚进入中国市场时,PC直销模式在中国还没有成功的先例。
联想一直在怀疑中观望,以至于戴尔不断蚕食了国内市场,动摇了联想的根基。
“对加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。
”杨元庆说。
与两大错误判断同时,联想还在这个阶段迷失在跑马圈地的路上,“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩,由于对多元化发展的这个复杂性估计不足,我们的业务面几乎在同一时间开始启动,使得领导人的精力分散,这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障,而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。
”杨元庆说。
“杨元庆的反思是对的,但是他并没有触及到联想的战略定位问题,只是触及到战术问题。
”于扬说。
他认为联想的目前最大问题是战略定位高不成低不就,在高端不能跟IBM和惠普相比,低端如手机甚至不能和国内的波导和TCL相比。
“专注”能拯救联想?
过去的挫折,可以看作是交学费。
联想集团的精神领袖柳传志宽容地这样认为。
“联想作为资产达30亿美元左右的中国企业,属于国际上的中型企业,必须坚定地向100亿美元的指标推进,成为一个国际的大型企业,而越过这道门槛是有相当的困难的。
”柳在当天的会上说。
联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务,“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。
在杨元庆和柳传志看来,联想似乎已经吃够了战线过长的亏,其实这仍然可能是一个认识上的误区,“多元化本身并没有错,索尼和三星无不在做多元化,但是这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的,他们都致力于改善人们生活质量,创造动感活力的数码生活。
”方兴东说。
联想一度是在多元化的路上追逐潮流者,曾经学习IBM和惠普向服务转型,学习三星和索尼向家庭综合娱乐进军,学习INTEL、微软向核心技术突破,“在别人吃肉的时候,也想去吃,结果却分了一杯羹或者什么都没得到。
”于扬评价说。
现在,新三年规划似乎想改变这一点。
联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC(个人电脑)以及相关产品,其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。
同时,以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。
“首先我们将更关注于核心业务和重点发展业务,保证资源投入与业务重点能够相匹配。
”杨元庆说。
“前两类业务中暗含着联想未来的重中之重消费类电子,联想此次可谓将2/3的精力都投入到其中。
原消费IT群组领军人刘军传言将很快升任集团CEO.”一位接近联想的市场人士说。
而前两年所提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退却到了“第三类业务”中,上述市场人士透露联想已经着手将这一块单独命名,不叫联想而叫“阳光雨露”。
新战略被联想上下寄予了厚望,但是,“一个‘收缩’战略顶多就是为了应对资本市场的压力和盈利业务的疲软,怎么能关乎到一个十年内的好日子?
”研究联想的清华大学MBA秦合舫这样评论。
戴尔是“西施”而联想恐怕是“东施”
伴随着壮士断腕般的战略收缩,杨元庆还做出了第二个重大调整:
引入直销,与戴尔抗衡。
联想集团新的营销模式被业界指为“直销+分销”的复合营销模式:
对大客户拓展实行电话营销和客户营销(直销)模式,对于零售客户和中小企业客户,则加强渠道营销模式(分销)。
1994年以前,联想的模式就类似于“直销”,杨元庆主管微机业务后,力主渠道销售模式,并成功地实现了厂商、分销商、客户的“三赢”局面,最终成就了联想电脑在中国的霸业。
10年过去,杨元庆决定不再固守分销模式,引入直销。
对于多年合作的分销商们,杨显然心存芥蒂,一再强调,“未来我们的渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军,甚至可以说是80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。
”
但是,这种混合模式反而可能导致信任危机,“这种想做直销又不明确的态度,迷惑不了对手,却肯定会让分销商找不到北。
倒不如很明确的提出系统的直销计划和推进措施,给分销商也安排出清晰的转型方向。
”英侠认为。
在分销和直销两条战线同时作战早已遭人诟病,其最直接的结果是两个渠道的价格矛盾,“我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理:
教育的作用是有限的,只有共同的利益才是永恒的。
认真做好分销,也许还能将现金流稳住。
”北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥博士认为。
事实上,直销模式本身易学,其精髓却难以掌握。
“戴尔的模仿者往往学不到其供应链管理,戴尔从零件制造到集成工厂到客户几乎天衣无缝。
”于扬说。
有意味的是,IBM、惠普、康柏等公司都曾遭受戴尔直销模式的重创,虽然纷纷在直销上输给了戴尔,但经过成功转型后,各自又找到了新的定位。
IBM和惠普主攻企业服务,而另外一些公司则选择了改善人们的数码生活——即消费类电子。
此时的联想也正处在这样一个转型的前夜,只不过在新三年规划中,已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想,再一次出现了新的“战略空白”,作为中国IT业的“领头羊”,联想不知还要徘徊多久。
联想的“精神病”
联想的“精神病”
(一)
最近几个月,文小兵一直在为自己的未来踌躇。
作为联想集团的一名中层干部,摆在文小兵面前的有两条路:
一是继续维持现状。
那样不必费多大的努力他就可以继续享有不少人看来很不错的一切,但他也清楚,联想已经进入一个相对低增长时期,加上企业独特的用人制度,留给他的上升空间已经少得可怜;另外一条路就是离开联想另谋发展,虽然不乏机会,但那意味着他必须付出更多的努力,一切不再像现在这样唾手可得。
2月18日联想大张旗鼓发布了“放眼未来十年好日子”的战略调整方案,这也没能稳定小文摇摆不定的心态。
他说,尽管新的战略不失理性,元庆对问题的分析也不可谓不深刻,批评不可谓不尖锐,变革的激情不可谓不强烈,但调整方案仍然以业务层面的居多,更深层次的文化层面的变革需求并没有被真正重视。
曾任联想电脑市场副总监的章义伍是另一位联想文化的质疑者。
“种种迹象表明,一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神,在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏,”章义伍认为,“联想亟需发动一场彻底的文化再造运动,否则,任何战略上的转型努力都将是徒劳。
”
联想CEO杨元庆也在自问:
联想为什么失去了创业的激情,为什么失去了如狼似虎的野心?
(应本人要求,文小兵为化名)
2004年2月18日,当联想集团CEO杨元庆在香港向投资者“检讨”过去三年为什么“总体上没有完成任务”时,他的答案其实可能在三年前就已经有了!
早在2001年4月,几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001--2003年计划的同时,杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工,并在一次会上问与会者:
“如果有一天,公司没有完成任务怎么办?
”几个月后,联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。
半年后,他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。
这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历史的主要缔造者,大概比其他人都清楚未来对联想和他意味着什么:
如果说过去他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手是IBM、HP这些可见的外部对手,那么,从现在起,联想的主要敌人将是自己的过去和它自己的文化。
从1997年起,他便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。
1997年,他将“严格文化”引入联想,并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针,还毫不客气地提出了著名的“八大问题”,细数联想执行力下降的症状;2000年,他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形,将亲情成分引入联想文化,试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
但它们似乎始终没有形成强音,最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中,几乎没有留下痕迹,以至于2004年初,也就是去香港“检讨”前不久,他还在给联想员工的一封信中质问道:
“为什么联想失去了激情,失去了如狼似虎的野心?
”
联想怎么啦?
它病在何处?
有何症状?
导致这些症状的病根是什么?
带着这些问题,《公司》杂志进行了大量的采访,采访的对象有联想内部的中高级管理者和普通员工、合作伙伴、管理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等,这其中,有著名管理咨询专家、《差距》一书作者姜汝祥博士,原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍,联想笔记本电脑最大的代理商之一东方雨晴的经理党锐,及部分不愿透露姓名的联想现任管理干部等。
在回答“联想怎么了”这个问题的时候,几乎每一个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识,其中章义伍的一段话颇有代表性:
“种种迹象表明,一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神,在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏。
联想亟需发动一场彻底的文化再造运动,否则,任何战略上的转型努力都将是徒劳。
”接受《公司》记者采访时,这位联想旧臣言语间明显带着对杨元庆的同情。
《公司》杂志根据采访所得,总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根。
企业文化层面上的问题,类比于个体的人,则属于精神层面的问题,因此我们把这些病症统称作联想的“精神病”。
五大症状
联想“精神病”症状集中体现为:
骄傲和自以为是;缺乏危机意识;执行乏力;官僚主义盛行;封闭排外。
症状一:
骄傲和自以为是
这是一种对联想未来危害最大的文化。
它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然,认为自己无所不能,自己的一切都是正确的,而对外界的变化充耳不闻,容易养成自我感觉良好的习惯,对不同的观点不屑一顾,还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。
它最为致命的是,即便问题真的出现,它也会心存侥幸,或者干脆就不承认失败或出错。
曾有一位新员工给杨元庆发了一封邮件,毫不客气地提出了一大堆尖锐的问题,比如“走入联想,我们每个人就开始有IT精英的感觉,满口的专业术语,动辄就言‘我们要给中国人提供……生活’,促销、推广,开个会,你聊两句,我发个言,就拍板OK了,这是建立在真正科学的调查基础上的吗?
我们是否真正了解客户?
”他还指出,联想在一直引以为荣的服务上有严重的“自恋情结”,因为联想所津津乐道的很多东西其实是用户一点都不关心的。
知情人士认为,这位新员工的话的确反映了联想文化的一部分特征。
据说后来杨元庆特地将此邮件推荐给全体员工,并做了如下的评语:
“它让我们警醒,闭门造车、自以为是的决策、工作方式并不少见;往往我们自以为是为客户考虑,实际上却是南辕北辙。
”
一位不愿透露姓名的联想管理干部认为,这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。
联想之所以把手机的目标定得很高,把未来想得很乐观,全然不顾当时的市场竞争状况,主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功,也能在手机领域成功,二者没什么不同!
他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路!
结果,在做了一段时间后才发现,原来手机在营销模式上与PC有很大的不同,理想中的“全新道路”走不通,最后还不得不回到传统的老路上来。
2004年2月18日,在香港召开2003财年第三季度业绩发布会时,杨元庆对过去三年的“检讨”有三点:
一是“对市场预期偏于乐观,致使目标定的太高”,二是“对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足”,三是“自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩”,“对复杂性估计不足”。
但他没有进一步追问:
为什么会“定得太高”、“估计不足”?
症状二:
缺乏危机意识
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识,它建立在这样一个基础认识上:
随着时间的推移,今天的优势可能会在明天消失甚至变为劣势,环境中任何一点变化都可能在未来的某个时刻对企业产生重大影响,因此必须随时准备对可能发生的变化做出反应。
“在IT业,惟一不变的是变化,技术、市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。
你必须随时保持警惕。
”一位IT业资深人士这样认为。
过去,联想基本上都是被鲜花和掌声所包围,联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的记录,很容易形成这样的意识:
联想没有过不去的坎!
因此会产生松懈和过于乐观的情绪。
结果,联想在全球IT业开始下滑、形势一片黯淡的情况下,仍然将未来三年的目标定得很高;而当2001年联想遭遇1993年以来首次完不成任务时,一位联想内部人士透露,一开始大家都不愿接受这个现实,可能包括杨元庆在内都对形势仍然存有一丝侥幸心理。
即便到了现在,当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时,相当多的联想人仍没有足够的警觉和重视,他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高于其他竞争对手,并且把目前的困难当成一种整体气候使然的暂时情况。
对联想缺乏危机意识这一事实,杨元庆也肯定早有察觉。
早在2001年,他就在大会上讲道:
“我们的员工看到的是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长,听到的是一次又一次提前超额完成任务的捷报。
在我们的成绩被别人津津乐道的今天,我们的员工是否还能想到如果有一天,公司没有完成任务怎么办?
公司的增长速度放慢甚至停滞了怎么办?
公司不再保有现在的优势怎么办?
我们的年轻员工是否有这样的危机意识,是否具备了危机到来之后的心理素质?
我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗?
盲目乐观,看不清我们面临的压力和挑战,将成为来自我们自身的最大危机!
”
要使这种意识深入联想,无疑于再造一个联想。
但对联想而言,“如果不形成这种危机意识,任何变革努力都会大打折扣,甚至是不可能的。
”姜汝祥博士这样认为。
症状三:
执行乏力
过去,联想最为人称道的就是它的强大的执行力,这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。
联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动,每次都是几百个城市同时举行,足见其巨大的运作和控制能力。
这种以高效运作体系为基础的执行力,也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。
但种种迹象表明,联想手中的这一利器,似乎正一点点失去它原本的威力。
关于执行力不够的最新的两个事例,是联想对其属下的FM365网站的处理和对换标计划的执行。
2003年底到2004年初不短的一段时间里,打开FM365的网页,已经不是联想原来的内容,而变成了一家名叫265的书签式导航网站的页面。
那段时间,联想注册的FM365域名过期,而被另外一家公司抢注。
但联想并没有就此给原有的消费者一个交代,尤其是那些免费邮箱的用户,这显然不是以做市场起家的联想的一贯作风。
此事一度媒体炒作的沸沸扬扬。
有分析人士认为,FM365的问题很可能是相关负责人员的疏忽或对国际域名管理的相关规则不了解造成的,这恰恰说明联想内部协调有问题,以至于使执行走形。
另外一个例子是关于联想换标的。
2003年4月28日,为了解决市场全球化的问题,联想正式发布了新标“Lenovo”。
不幸的是换标行动开始的时候,正好碰上了“非典”,很多原来的计划无法实施了,但联想此后似乎并没有采取其他补救措施,结果原本应该是轰轰烈烈的宣传推广运动最后只以一些简单的广告草草了事,以至于不少人至今也闹不清联想的新标到底是“Lenovo”还是“Lenova”。
这也与联想以往做市场时的“彻底”精神显然不合。
提到联想执行力,一位联想负责企业文化建设的人员也承认,“现实的情况可能是,因为发展速度太快,很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实,以致人家觉得你联想是说得挺好,就是没诚意做好,就走开了。
”联想很早就提出了要向客户导向转型,但至今收效甚微,一个主要的原因就是“执行力不够”。
症状四:
官僚主义盛行
“说到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代的联想最为人称道的两种行事风格。
但在经历数年的一帆风顺和市场上的成功后,它的步子似乎越来越“老迈”,官僚主义也产生了。
“联想是一个很好混的地方,在很多方面它与老式的国企没什么两样。
甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。
在这里,你只要不犯大错误就被认为是功德圆满,而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情,你肯定会活得更风光!
”一位联想员工在接受《公司》采访时这样对记者说。
这位员工所说的太极拳正是官僚主义的最高“境界”,它主要表现为:
不重结果而是重过程和形式,不愿主动承担责任,相互推诿,本位主义盛行,事不关己高高挂起,部门之间割裂,缺乏配合。
据说,在联想有一个很经典的官僚主义典故:
有一位经销商要退换一个电脑包装箱,他按照一般程序走下来,不记得经过了多少人多少关,当最后终于搞定时,他发现,箱子已经磨烂了(这起事件中的相关责任人后来遭到了严厉处分,当事人被开除,直接领导被罚款)!
一位网友(同时也是联想的一名员工)对联想的官僚主义做了另外一种角度的描述:
在联想工作都会有这样一个体会:
“做一件事太难!
”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通,而是难在内部的沟通上。
联想内组织关系分立,汇报关系层层,等级森严,各部门间遇事推诿,互相制衡,头头们都喜欢选出名见效快的事情来做,那些费力但能给公司带来好处的事情,却谁也不愿承担。
官僚主义的危害体现在它严重阻碍了上下级和部门之间的沟通和交流,影响了信息在整个公司的交流和传播,从而大大降低公司的效率。
联想的榜样GE公司的成功在很大程度上与它同官僚主义的斗争是分不开的,“在我们公司,我们培养对官僚的仇恨,而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时,从没有过片刻的犹豫。
”一位GE人士自豪地说道。
据说杰克·韦尔奇刚进GE的时候,GE的体制从上到下一共是27级,后来被他压缩成6级,他还把GE建成一个“无边界的组织”,来减少横向的官僚主义。
其实杨元庆也一直在与官僚主义进行着斗争。
比如他上台时普通员工要到达他那里需要经过11层,他便将中间环节砍到只有4层;又比如他还发动了“推门运动”,也就是鼓励员工推门就进,试图打通各个层级间的隔阂,提倡直接的沟通。
他还努力将亲情成分引入联想,试图建立一种相互信任和协作的文化,以减少部门之间的推诿扯皮和难于沟通。
尽管如此,要彻底消灭它们也非一日之功,因为其病根在于:
联想内部员工之间缺乏一套有效的竞争机制,而到目前为止似乎仍没有要在内部引入竞争的迹象。
如果不能在反对官僚主义上取得一些进展,要建立一个客户导向的文化将无疑于缘木求鱼。
症状五:
封闭排外
封闭排外是联想文化最受诟病的地方。
一位联想员工认为,联想之所以没有获得应有的突破,很大程度上是由于它的封闭和故步自封。
联想很少接受自外面的新鲜血液,比如空降兵,曾经有过的为数不多的空降兵来到联想也很难生存。
原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍以亲身体会认为,联想一直以来的成功记录在联想文化中助长了一种自以为是、相对封闭的倾向。
他是联想首批“空降兵”之一,干了不到一年就离开了,原因是“感到很难被联想文化所接受,而他为适应联想文化所做的让步已经到了极限”。
与他一同“空降”到联想的另外几位同事也相继离开,据说走时感觉与他一样。
就在今年2月18日的香港“检讨会”上,联想集团董事局主席柳传志还对媒体表达了这样的观点:
国际化能否顺利开展的一个重要方面取决于中国企业能否培养出具有国际化眼光、具有战略规划执行能力的高层次人才,“虽然国内有大量外企人才,有‘海龟’,但他们都是操作层面的管理人才,而真正具有在国际大型企业总部参与过并真正懂得战略规划的人才相当缺乏。
”这似乎在暗示,联想近期内还不太可能大量引进空降兵。
联想对外脑的看法也可以部分说明这种倾向。
联想原来一直是很反对使用外脑的,原因据说是因为这些外脑只能看到联想的表面,很难真正了解联想。
2000年,杨元庆为他即将接手的联想制定新三年规划时,曾破天荒地请了麦肯锡来给联想做咨询,但据说最后定稿时主要还是采用联想自己的东西。
外脑的作用可能在大多数情况下,并不一定是它完全了解你、并在此基础上做出一个可行的方案,而更多是在于它可以提供一种旁观者的视角。
“排斥外脑只能说明联想的封闭排外症病得不轻。
”一位了解联想的人士这样说道。
专家认为,封闭排外的后果是,公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争,这很容易培养员工的惰性,并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利;同时,它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径,并进一步演化成对客户和市场环境的忽视;此外,它还很容易产生一种近亲繁殖的文化,从而使整个思维模式越来越接近,最后创新很难孵化。
正如记者在采写本文时,一位网友和记者交流时谈到的:
“联想的中层和基层我都接触过一些,感觉到他们很痴迷于联想自己的文
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 中兴通讯 中兴 通讯 第十 一期 综合 管理 文摘