国际饭店集团管理实训教材.docx
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国际饭店集团管理实训教材.docx
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国际饭店集团管理实训教材
国际饭店集团管理实验教学大纲
(InternationalHotelGroupManagement)
(供四年制旅游管理专业2012级试用)
课程编号:
面向专业:
旅游管理
实验类别:
专业课实验
实验时数:
6
考核方式:
考试
实验总的目的与要求:
通过实验教学,了解各饭店集团所采用的不同的集团化发展模式,不仅对于研究饭店集团化具有一定的学术价值,对于国内的饭店业主们考虑经营模式和管理模式能提供很好的参考价值和理论依据,从而提升学生的理论深度,使其具备更为广阔的管理视野。
序号
实验项目名称
时数
必做
选做
每套仪器人数
实验目的要求
实验类型
验证
综合
设计
1
直营连锁
2
必做
5
对直营连锁酒店进行调查;得出酒店连锁模式及结盟动因。
√
2
特许经营
2
必做
5
对特许经营酒店进行调查;熟悉特许经营模式在饭店集团化发展中的适用性;掌握特许经营的理论依据。
√
3
战略联盟
2
必做
5
对战略联盟酒店进行调查;熟悉饭店战略联盟的合作与共赢点。
√
其中:
验证性实验0%,设计性实验0%,综合性实验100%
教材及参考书目:
[1]邓峻枫编.国际饭店集团管理.第一版.广东:
广东旅游出版社,2006
[2]林璧属编.世界知名饭店集团发展模式.第二版.北京:
旅游教育出版社,2010
[3]谷慧敏编.饭店集团案例库.第一版.北京:
旅游教育出版社,2009
[4]马托雷利编.饭店集团成长战略.第一版.北京:
旅游教育出版社,2007
[5]马勇主编.饭店集团品牌建设与创新管理.第一版.北京:
旅游教育出版社,2008
[6]奚宴平主编.世界著名酒店集团比较研究.第二版.北京:
中国旅游出版社,2012
执笔人:
章怡审核人:
龚艳教学院长:
刘曙霞
国际饭店集团管理课程实训指导书
章怡编写
目录
实训一直营连锁
实训二特许经营
实训三战略联盟
实训一直营连锁
实训时数:
2课时
实训目的:
1.了解直营连锁模式;
2.熟悉饭店结盟的动因。
实训内容与形式:
通过对国际饭店集团的调查和分析,要求学生完成以下内容:
1.了解直营连锁模式的主要内容和特点;
2.掌握所调研的国际饭店集团直营连锁的方法;
3.熟悉目前国际饭店集团直营连锁存在的问题。
案例讨论
如家酒店
如家酒店连锁创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:
HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
作为中国经济型酒店行业的领袖品牌,如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市,以直营和特许并存的模式经营连锁酒店500多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品,如家为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务,传递着“适度生活,自然自在”的简约生活理念。
成立至今,如家更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业,如家正用实际行动带动着中国经济型酒店市场走向成熟和完善。
豪客来餐饮连锁
豪客来牛排是如何成功实现连锁经营的:
1、经营模式状况及营业情况:
豪客来总部设在温馨浪漫的海上花园城市、生活品质之城——厦门市,是全国最大的主营牛排的西式餐饮连锁企业。
1993年1月8日,仅六十平方米的创始店在厦门诞生了,当初的小小生命,到如今已经在风起云涌的中国餐饮业健康成长15年,而且,截止2010年,豪客来已在全国十几个省多个城市开设了200余家直营连锁餐厅,每年为超过2000万的忠实顾客服务,年营业额达到10亿元左右,是中国规模最大、发展最快的西式快餐连锁品牌之一,先后被评为“中华餐饮名店”、“全国绿色餐饮企业”、“厦门市著名商标”、“福建省著名商标”、“中国食品年安全示范单位”,在2007年更是被认定为“中国驰名商标”!
豪客来拥有自己的物流配送中心,专业的冷冻车配送,第一时间将关键调料配料运往全国分店!
2007年5月,豪客来占地50亩的新工厂正式启用,在这块土地上,豪客来人正用最专业的心,打造最专业的牛排!
2、品牌:
自93年创业到现在,豪客来已经发展了两大品牌:
豪客来牛排馆和HKL牛排红酒庄,HKL的创立,标志着豪客来全新饮食文化诞生——牛排搭配红酒,缔造明日生活方式!
3、创新研发团队:
有着时尚敏锐嗅觉的豪客来餐饮设计师,来自欧洲、美国、东南亚、国内的优秀餐饮大厨团队组成,将东西方餐饮文化完美结合,创造出适合于中国人的美食,在15年的牛排制作历史上,融入了更多的创作因素,在完美的创作艺术中将款款新意牛排极致呈现!
4、品质管理中心:
品质见证实力!
为保证产品的品质,豪客来在食品选料上严格把关,以独特的配料秘方为豪客来提供无法复制的美味,以精密的标准为客户提供始终如一的口感。
5、国际合作伙伴:
为了呈现最均衡、美味的西式餐品,我们整合全球的美食资源(美国肉类协会、美国马铃薯协会、美国SWIFT公司等结成战略合作伙伴关系),共同打造豪客来牛排第一品牌!
论点:
直营连锁产生的优势:
品牌优势
统一的品牌形象系统
统一的市场营销系统
统一的标准培训系统
客源优势
中央化的客源聚集平台
网络化的客源配送系统
人性化的客源会员制度
技术优势
中央预订系统(CRS)
物业管理系统(PMS)
客户关系管理系统(CRM)
供应链管理系统(SCM)
企业资源计划系统(ERP)
管理优势
标准化的运营体系
标准化的质量体系
标准化的服务体系
标准化的财务体系
标准化的采购体系
直营连锁的特点:
每一家直营分店的所有权都属于同一主体;
实行总部统一核算,各连锁店只是一个分设销售机构,销售利润全部由总部支配
总部与其下属分店之间的关系属于企业内部的专业化分工关系,在经营权方面基本高度集中。
直营连锁的缺点:
各直营分店缺乏自主权和应变的弹性,难以把握地区性的市场机会;
相对于其他连锁形式,直营连锁的投资大,成本高,分店增长速度慢。
实训注意事项:
1、实训过程中要求学生必须亲自调研,详细撰写调查报告。
2、调研过程中要注意人身安全。
3、不能做与调研无关的事,或向饭店打听与调研无关的商业秘密。
实训报告要求:
学生认真完成规定的调研内容,真实地记录调研中遇到的各种问题和解决的方法与过程。
实训完成后,应根据实训情况写出实训报告,内容包括:
(1)实训目的;
(2)实训内容;(3)实训步骤;(4)实训结果;(5)问题讨论与实训心得。
实训二特许经营
实训时数:
2课时
实训目的:
1.对特许经营酒店进行调查;
2.熟悉特许经营模式在饭店集团化发展中的适用性;
3.掌握特许经营的理论依据。
实训内容与形式:
通过对特许经营模式的实践调研,要求学生完成以下内容:
1.了解特许经营模式的主要内容和特点;
2.掌握所调研的国际饭店集团特许经营模式的方法;
3.熟悉国际饭店集团特许经营模式存在的问题。
案例讨论
精品酒店
第一批授予特许经营权的饭店联号中,精品位于第二位,仅次于现在的圣达夫(Cendant)。
精品最早起源于信誉良好的品质客栈(QualityInn)连锁集团,这是一家以中等价格一贯的高质量服务的饭店业先驱。
1981年,随着舒适客栈(comfortInns)的开设和发展,精品开始快速发展。
在相继收购了Clarion、RodewayInn和EconoLodge之后,精品又对SleepInn和MainStaySuites进行了革命性的改造,使自身的业务范围得到全面拓展,从经济型消费到高消费,从基本服务到高档次的娱乐享受,各种服务无所不包,能够满足社会各阶层人士的需求。
作为精品国际的受让者,你将得到他们个方面的帮助与服务。
为了保证服务质量,他们将提供员工培训以及对服务的量化标准和质量要求。
另外,还有网络支持,他们会在他们的主页上提供你们的网上预定服务,更有经济上的保证,例如他们会提供客源给受让者,以及在人力资源上给与支持。
这些都降低了受让者的投资风险。
麦当劳公司
麦当劳公司成立于1955年,它的前身是麦当劳兄弟1937年在美国的加利福尼亚州开设的一家汽车餐厅。
1948年,兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革,压缩了食品的品种,引进了自助式服务方式,把厨房操作改为流水线作业,加快了食品的产出速度,适应了人们生活节奏加快的需要,顾客对此很满意。
为了使生意做得更大,麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法,并做出了尝试。
1953年,一个名叫尼尔·福克斯的人向麦当劳兄弟付了1000美元,取得了特许经营权,接着又先后批准了十几家特许加盟店。
这些特许加盟店没有义务遵循麦当劳的经营管理制度,结果使麦当劳的形象和声誉受到损害。
1954年,雷·克罗克看到了麦当劳特许加明和连锁经营的发展前景,经过一番努力,他得到麦当劳兄弟的授权,处理麦当劳特许经营权的转让事宜。
1961年,雷·克罗克买下了麦当劳公司的所有权,并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度,使麦当劳得到迅速发展。
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一,以其引以自豪的特许经营方式,成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。
在其特许经营发展历程中,积累了许多非常宝贵的经验。
1.1明确的经营理念与规范化管理麦当劳的黄金难则是顾客至上,顾客永远第一。
提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(C1ean)和价值(Value)即QSC&V原则,这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
1.2严格的检查监督制度为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。
麦当劳体系有三种检查制度:
一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。
公
1.3联合广告基金制度设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。
由于大部分加盟者只有一家或少数几家店,不可能负担大部分广告费用,而大家联合起来,就可以筹集到较丰厚的广告基金。
为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告,1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度,并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会,基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司宜营店,其额度大约占每年总营业额的3%一4%。
麦当劳除了总公司广告部以外,在美国各地还有若干个广告基金。
1.4以租赁为主的房地产经营策略麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用,也常无力争取贷款。
麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地和房屋,然后将店面出租给各加盟店,获取其中的差额。
1.5相互制约、共荣共存的合作关系麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功,主要有三个特点:
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低;减轻了分店的负担;其二是总部始终坚持让利原则,把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润,这就容易使总部与分店发生冲突)。
论点:
特许经营的内容和特点:
各加盟商之间以及加盟商与盟主之间的资产都是相互独立的;
各加盟商与其盟主都是独立核算的企业,特许店在加盟时必须向盟主一次性交纳品牌授权金,并在经营过程中按销售额或毛利额的一定比例向盟主上缴“定期权利金”;
盟主与加盟商之间的关系是平等互利的合作关系。
特许经营的缺点:
特许连锁体系存在排他性,在一定程度上限制了市场扩展的机会,而且使新的加盟商在选择上受到某种限制;
当特许连锁体系逐渐扩大后,会出现区域问题、文化问题等方面的困难。
特许经营存在的问题:
特许经营是一个双向选择的过程,特许经营的出让方应选择合适的受让方来实现扩张的目的,同样,受让方也应选择合适的出让方来发展壮大自己,以实现站在巨人的肩膀上迅速成长。
因此在选择特许经营的过程中无论是出让方、受让方都应该要注意:
1.特许经营的出让方要考虑企业的长远发展,切忌鼠目寸光。
一些饭店集团在特许经营过程中,为了迅速扩大规模,吸收尽可能多的加盟店,往往降低加盟者的条件和资格,结果由于加盟者素质过低导致一些成员店经营不善、服务质量差、管理混乱的局面,引起顾客的困惑与不满,整个饭店集团也因此而受牵连,有的甚至遭受重大损失,这种急功近利、鼠目寸光的做法无异于自掘坟墓。
2.特许经营的受让方选择饭店集团时应考虑周全,避免功利主义错误的发生。
有些特许经营的受让方在面对多个饭店集团时,显得束手无策,或者易犯功利主义错误。
受让方在选择出让方时,要考虑的因素不仅仅只有特许费用,还要考虑其他众多因素,这是一个复杂、反复对比的过程,而不是简单的单项选择。
如出让方的企业文化、价值观、管理模式、经营理念、技术标准等是否与自己有冲突,这种冲突发生后会因此产生什么后果,如果只单纯的考虑特许费用,冲突产生时将陷入无助的境地,并且解决冲突的成本将远远高于所节省的那部分特许费用。
因此,在选择出让方时,要尽量考虑软件方面的因素,找出彼此同质性的东西,以便在未来的合作中多些默契,少些冲突,缩短磨合期,真正实现跨越式发展。
3.特许经营双方应建立风险共担机制。
特许经营契约一旦确立,双方的利益就维系在一起,所谓一损皆损,一荣俱荣,这种双赢的发展模式本身就要求双方利益共享、风险共担。
特许经营的出让方不能收取特许费用后坐享其成,对加盟者不闻不问,任其放任发展;受让方也不能在经营过程中独立行事,脱离集团的指导与监督。
特许经营并不都是一帆风顺的,在发展过程中难免会出现各种风险,为减少和应对风险,双方应在充分沟通的基础上,建立风险共担机制。
4.特许经营的发展需要突破行政条块分割。
特许经营本身具有的地域分散性和追求规模效应,这就要求必须要实施跨区域式发展,国内市场经济的不成熟导致地方保护主义和行政条块分割盛行,在这种情况下,发展特许经营必须依赖政府的合理引导,破除体制障碍,创造公平的竞争环境,允许特许经营跨行业、跨区域发展。
特许经营作为一种连带型的经营模式,一方的经济效益的提高或是形象的受损都会对双方产生影响。
所以还需谨慎。
实训注意事项:
1.实训过程中要求学生必须亲自调研,详细撰写调查报告;
2.调研过程中要注意人身安全;
3.不能做与调研无关的事,或向饭店打听与调研无关的商业秘密。
实训报告要求:
学生认真完成规定的实训内容,真实地记录实训中遇到的各种问题和解决的方法与过程。
实训完成后,应根据实训情况写出实训报告,内容包括:
(1)实训目的;
(2)实训内容;(3)实训步骤;(4)实训结果;(5)问题讨论与实训心得。
实训三战略联盟
实训时数:
2课时
实训目的:
1.了解最佳西方国际的发展和稳定性分析;
2.熟悉饭店战略联盟的合作与共赢、协同效应与合作剩余;
3.掌握饭店战略联盟的稳定性问题。
实训内容与形式:
通过对相关国际酒店集团进行调研分析,要求学生完成以下内容:
1.了解战略联盟模式的主要内容;
2.掌握所调研的国际饭店集团战略联盟模式的特点;
3.掌握所调研的国际饭店集团战略联盟模式的方法。
案例讨论
最佳西方酒店集团
1946年最佳西方国际集团在美国创立。
最初的“最佳西方”只是一个有七家单体酒店组成的非正式组织,功能也仅限于酒店前台接待人员之间相互介绍住客。
随后数年,“最佳西方”获得了长足的发展。
1947年拥有66间成员酒店,1963年拥有699间成员酒店并成为当时世界上最大的酒店连锁组织。
1966年“最佳西方”的七人董事会成立,该董事会成员是由成员酒店逐级推选产生的。
这一年“最佳西方”将总部由加利福尼亚迁到了美国亚利桑那州凤凰城。
1968年,“最佳西方”开通了统一号码的电话预订系统。
1970年,“最佳西方”启用正式的酒店质量监控体系,代替了以往采用的成员酒店相互间的质量监测。
1988年,“最佳西方”建立了常客奖励制度。
1996年,“最佳西方”启动了全新的中央预订LYNX系统。
2001年,“最佳西方”建立了成员酒店专用的网站。
2002年,“最佳西方”开始拓展中国酒店市场。
2006年最佳西方以房间增长2.5%的成绩连续几年保持着第7名的位置。
酒店4195座,房间315875间。
现在,“最佳西方”拥有4200余家会员酒店,分布在全球80多个国家和地区,客房总间数达到30余万间,是全球单一品牌最大的酒店连锁集团。
除在美国和加拿大外,“最佳西方”在法国、意大利和德国也已成为了当地规模最大的酒店集团。
全世界每天有超过25万人下榻最佳西方集团旗下酒店。
花样年与喜达屋的战略合作
花样年(01777)公布,与喜达屋集团签订战略联盟备忘录,双方将于酒店开发、建设和管理领域,建立长期友好合作关系。
花样年总裁潘军表示,此备忘录能进一步深化合作关系,预计双方在多品牌上的互动和合作空间将进一步扩大。
喜达屋集团旗下拥有的酒店品牌包括喜来登、威斯汀、福朋酒店、雅乐轩等,而花样年与喜达屋集团已先后达成三次合作,分别于桂林花样城项目、成都高新区美年广场项目以及成都蒲江大溪谷项目成功引入福朋喜来登酒店。
花样年指,集团正着手打造自营酒店品牌,目前已规划4个不同档次的产品线,其中位于深圳的有园酒店已经营业,预计未来3至5年,将在全国打造12家不同规模及类型的酒店。
论点:
战略联盟模式的主要内容:
战略联盟(StrategicAlliance)最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·东格尔首先提出的,随即在实业界和理论界引起巨大反响。
企业战略联盟是指两个或两个以上的企业,通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而取得“双赢”效果的合作形式。
战略联盟的特点:
1.联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势,有可互相利用之处;
2.联盟各方都有自己的发展战略,合作是为了实现各自与联合体的战略目标;
3.联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约,在此之外都具有独立平等的法人资格,可按自己的发展需要运营。
4.联盟的期限一般都比较长,以联盟各方的发展需要而定。
5.联盟各方都是为了追求联合的协同效应,获得预期的经济效益。
战略联盟模式的方法:
最佳西方主要采取的是一种建立战略联盟的方式,通过其全球预定系统,把各个成员饭店联合起来。
为适应市场竞争需要和加强同行业间的沟通和交流,华东地区部分酒店于1997年初自发组建、成立了酒店联销协会,协会的主要任务:
组建联销网络,拓展营销渠道、领域,提高酒店对市场的占有率;
交流酒店营销工作经验。
华东地区部分酒店联销协会是市场经济产物,是区域联销的一种新尝试。
实训注意事项:
1.实训过程中要求学生必须亲自调研,详细撰写调查报告;
2.调研过程中要注意人身安全;
3.不能做与调研无关的事,或向饭店打听与调研无关的商业秘密。
实训报告要求:
学生认真完成规定的实训内容,真实地记录实训中遇到的各种问题和解决的方法与过程。
实训完成后,应根据实训情况写出实训报告,内容包括:
(1)实训目的;
(2)实训内容;(3)实训步骤;(4)实训结果;(5)问题讨论与实训心得。
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