0223微课拆书读《这是你的船》解析领导力之二文字整理.docx
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0223微课拆书读《这是你的船》解析领导力之二文字整理
读《这是你的船》
解析领导力(之二)
一、内容简介
本书作者迈克尔·阿伯拉肖夫曾任美国海军“本福尔德号”导弹驱逐舰的舰长。
上任伊始,他就面临严重的挑战,虽然这艘舰艇装备精良,但管理水平和作业效率低下,士气低靡,很多士兵希望可以提前退役。
经过两年的努力,作者成功地把这艘驱逐舰改造成为美国海军公认的典范。
全舰310名官兵形成了一支充满自信、干劲十足的团队,大家同舟共济,而且每个人都学会了为自己的行为负责。
“这是你的船”成为全体船员的口号。
备注:
迈克尔任期内“本福尔德号”取得了显著的业绩:
故障率从1997年的75例降低到1998年的24例;射击得分值在整个太平洋舰队都是最高的;为海军预演训练创造了新记录;最为关键的两类军种的留任率由原来的28%上升到100%;水兵提升率达到海军部队水平的两倍;水兵留任率是海军平均水平的三倍。
我发现我给予下属的自由空间越大,他们就会越严格地执行我的命令。
刚开始的时候,人们总是会在做一件事情之前征求我的同意,后来我告诉他们:
“这是你的船,所以你也要负起责任。
你自己决定吧,让我们看看结果如何。
”
解读:
上次解读已提到,以往微课也有此主题:
如何因材施教对下属进行辅导、训练。
接受一项新工作,下属从生手到熟手必然经历四个阶段。
在这四个阶段当中,作为领导人应该针对不同阶段分别使用如下四种管理模式:
指令→教练→支持→授权。
下属这种情况属于有能力没有信心。
迈克作为领导进行鼓励,相当于支持。
案例:
美玲问邀请一个人进来听课应该怎么做?
我的回答是:
“首先,申请入群;其次,进入群视频。
”我指导美玲叫群友入群是哪个动作?
指令!
使用这种领导模式的前提是,下属技能接近于一张白纸,什么都不会。
严格讲,针对美玲的情况(已是群友、已听过上次课),最恰当的领导模式应对是“教练”——点播、指导、引发。
“美玲,你想想自己上次是怎么来这里听课的?
”得到这个点拨后,美玲自然会回顾当初自己的经过“申请入群&进入群视频”。
从那以后,“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。
所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。
我相信,只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念,你就一定能够打败所有其他竞争对手。
本书作者迈克尔·阿伯拉肖夫特殊的经历和背景使他对组织、管理、领导具有独特的体会和看法。
本书在美国出版不到半年好评如潮,人们盛赞“美国军方比大多数的美国企业更了解管理的精髓,美国的企业界还是需要向美国军方学习管理”。
二、拆书前探讨
1.梳理逻辑关系
提问:
公司2016年年度目标从何而来?
互动:
是战略目标,至少是3年5年,10年等较长远的时间。
再问:
战略目标来源于什么?
互动:
愿景
2.案例:
华为的故事
题外话:
华为基本法从1995年萌芽,华为“基本法”从1995年萌芽,到1996年正式定位为“管理大纲”,到1998年3月审议通过,历时数年。
《华为基本法》第一条
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。
解读:
从华为基本法中,我们可看到华为的愿景——成为世界一流的设备供应商。
“世界一流”比较虚,什么也算得上“世界一流”。
落到实处,世界500强。
华为初步将这一目标初步时间定在2008年。
95年可以拿到世界500强最后一名的营业收入。
也可以拿到近十年世界500强最后一名的营业收入,进而计算出平均每年递增的比率。
如此,便有了数据推理依据,可测算出2008年世界500强最后一名的营业收入。
然而,即使是最乐观的情况,国内市场华为所有能拿到的市场份额都拿到手,2008年的目标与世界500前最后一名仍有巨大差距。
此时,华为没有改变目标,而是改变了什么?
策略!
进军海外市场!
目标写在钢板上,方法写在沙滩上。
无论对于公司还是个人,“be(目标)-do(策略)-have(资源)”都是一种积极充满正能量的心智模式。
从此,华为一切行动都围绕愿景、战略目标、策略,为拓展海外市场开展各项准备工作。
但当时华为的产品在国际上没有任何品牌,而且面对的又是思科、爱立新这样世界级的巨头,因此市场拓展举步维艰。
任正非借鉴了毛泽东“农村包围城市”的思想,电信相对不发达的二线国家切入。
华为1996年进入香港;1997年进入俄罗斯;1998年进入印度;2000年进入中东和非洲;2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区;2002年进入美国。
列举一下2008年世界500强数据,我们看一看那一年发生了什么?
2008年世界500强沃尔玛排名第一,营业收入3788亿美元;联想集团(中国,计算机设备)排名第499,营业收入168亿美元;福陆(美国,工程建筑)排名第500,营业收入167亿美元。
而华为2008年销售收入183亿美元,其中75%来自国际市场!
只不过,当时华为股票没有上市,华为不参与世界500强的排名。
3.如今的华为
愿 景:
丰富人们的沟通和生活。
(愿景是我们的梦想)
使 命:
聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
(如何实现我们的梦想)
这期间华为推翻过去,超越了自己。
从当初的“我们将永不进入信息服务业”到“提供有竞争力的通信解决方案和服务”。
华为基本法该进行版本升级了。
核心价值观:
略
三、有关拆书
1.意义:
阅读不是目的,而是阅读后的思考与实践。
2.借鉴《领导力》
3.书中架构:
五项行为&十个承诺
五项行为包括以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
上期微课已经解读了以身作则,今天微课解读共启愿景及挑战现状。
先看共启愿景的两个承诺:
展望未来,想象令人激动的、崇高的各种可能;描绘共同愿景,感召他人为共同愿望奋半。
四、共启愿景
刚才我们感受了华为愿景的与时俱进,现在我们看迈克尔是如何描绘未来的。
我决定把“本福尔德号”训练为海军部队最优秀的舰艇。
我不断向水兵们阐述这个目标,直到他们最终发自内心地接受。
我让他们相信,我想让所有水兵都能够直接面对每一位访问“本福尔德号”的客人的目光,跟对方握手,并微笑着告诉对方:
“欢迎参观美国海军最优秀的舰艇!
”每次跟其他舰艇相遇的时候,我们都会打开公共广播系统,从“美国海军最优秀的舰艇”上向对方播报信息。
说实话,我们的这一封号并没有得到任何人的许可,有些人甚至认为我们是在吹牛,可我却希望自己的水兵能够坚信自己是最优秀的。
解读:
迈克尔具有典型的三号(九型人格)特征,争强好胜的成就欲望。
我意识到我们的工作场合缺少了一些非常重要的东西:
没有人想过要为水兵们描绘一个诱人的远景目标——而恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。
毕竟,我们有60%~70%的清醒时间都在从事着一种被称为“工作”的活动。
如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话,那将是一件非常糟糕的事情。
解读:
因此,作为主管领导要想方设法让下属认识到工作的意义和价值,这本身就是激励。
于是我就立即动手为水兵们勾画一个能够吸引他们的目标。
就这样,水兵们对工作的兴趣开始一天天提高,他们的工作热情也逐渐从车厢里转移到工作场所。
解读:
书中没有阐述如何让各个岗位的员工对自己的岗位产生热情,不能不说是一个遗憾。
以往微课由《修女也疯狂中》解读“管理是什么”,玛丽让其他修女认识到了唱诗班的意义和价值,我们是唱给上帝听的。
联想机场领导为让地勤工作人员感受工作意义和价值,打出醒目的条幅标语——“我们正在影响一批世界上最有影响力的人”。
以上案例都是领导应该让下属明确清晰知道我们的梦想,我们工作的意义和价值,并为之努力。
领导为了达到这个目的,会魂牵梦萦、搜肠刮肚、绞尽脑汁。
而且,无可救药的乐观精神必不可少。
个人愿景
愿景:
平生最敬重的人是孔子
使命:
最喜欢的一段文字是“为天地立心,为生民立命,为往圣继绝学,为万世开太平。
”
价值观:
最喜欢的两个词汇是“至诚守信”(品格)和“积极主动”(态度)
人生目标:
著书一部留给后人读为平生所愿。
2016寄语
新年伊始,工作&事业方面给自己定了个目标。
2016年在“管理十项”群里微课分享十次(相当于每月开发一门微课)。
想了想,支撑10门微课至少需要看30本书。
如此,学习目标有了。
持之以恒,2026年实现“百门微课&十万粉丝”。
安享百万年收“退休金”。
如此,财富目标有了。
今天北京空气质量少有的“优”,呼吁大家健步十公里。
如此习惯,让健康成常态。
今天给老爸老妈打个电话。
家庭,是责任。
2016年完成岳母及家人三亚游计划。
今天开追《芈月传》!
攀登峰顶的过程中,不忘欣赏沿途的风景。
休闲&娱乐是生命中不可或缺的元素。
涉及人脉&友情,每月参加聚会一次。
人这辈子追求的是幸福,而幸福=平衡。
以上,与群友共勉!
提到《芈月传》,看一下芈月是如何“共启愿景”的。
“想一想,若过十年、二十年,有一日,秦国再也不分什么老秦人、新权贵,所有生活在我王旗底下的都是秦人。
如同七百年前,天下所有人都奉周天子号令一般。
那一日,秦法取代今日的周礼,诸侯之间再无战争。
四海归一,天下奉秦,国泰民安。
樗里子,你可敢愿大秦有这样的一日?
!
”
五、挑战现状
1.完善制度、规范流程
我们花了几个月的时间来分析船上的每个流程。
我总是在问:
“有没有更好的方法?
”一段时间之后,人们开始给出肯定的回答,其中很多答案都出乎我的意料。
一位美国海军中将(当时担任波斯湾第五舰队总司令)悄悄告诉我:
“你是唯一一位会就如何改进工作流程写上整整十页的指挥官。
”他还说这些工作报告是他迄今为止得到的唯一一份值得他从头读到尾的。
解读:
不断追问“还能改进吗?
还能改进吗”,具有较高的一号(九型人格)特质。
这方面不能不说,外企给我们做出了榜样。
案例:
请现场群友入戏,如果你是麦当劳的卫生保洁员,工作职责之一:
保持大堂的清洁。
今天一上班,领班就跟你讲,“小王,给你笤帚、簸箕、脸盆、抹布、水桶、拖把(保洁工具一应俱全)。
小王,辛苦一下,把大堂清洁卫生搞一搞。
”
请问:
你对自己的这项工作职责(要做什么)是否清楚了?
如果你一拍胸脯,“领班放心,保证完成任务!
”就杀了出去。
两个小时之后,气喘吁吁,汗流浃背。
“领班,搞定!
请您验收!
”我敢保证你肯定搞不定。
我们看一下麦当劳麦当劳的店铺检查表有关“保持大堂清洁”的作业细则。
(1)检查餐牌及食品灯箱。
(是否清洁?
是否所有照明都亮着?
产品价钱是否正确?
)
(2)检查所有购物指引牌。
(是否配合推广活动?
是否清洁?
是否需要维修保养)
(3)检查纸巾及吸管箱。
(是否内外清洁?
是否需要维修保养?
是否有足够供应?
)
(4)检查大堂地下。
(有否垃圾?
是否清洁?
是否定时用地板保养剂溶液及热水拖地?
是否每星期最少刷地一次?
楼梯台级是否清洁?
是否需要维修保养?
墙脚是否清洁?
是否需要维修保养?
)
(5)检查桌椅,包括儿童椅。
(是否底面清洁?
请多留意缝隙、桌脚、凳脚等,是否需要保养?
桌椅是否用不同抹布清理?
抹布是否整洁地放在不显眼处?
清理食物后,是否用消毒液(两加仑半用水配一包专用消毒粉,喷射处理桌面?
)
(6)查看客人的食物盘,烟灰缸。
(是否清洁?
有无损坏?
客人的食物品质是否合乎标准,有无剩余弃置的食物和饮料?
)
(7)检查垃圾桶。
(是否内外清洁?
有否异味?
是否维修?
是否满袋?
)
(8)留意盆栽。
(花草是否茂盛?
花草是否清洁?
花盆是否清洁?
有否损坏?
)
(9)检查镜子、妆台及其它布置。
(是否清洁?
是否需要维修保养?
)
(10)检查布告板。
(是否清洁?
布置是否恰当?
资料有否通知?
是否维修?
)
(11)检查天花板。
(是否清洁?
有错位或下坠现象?
是否需要更换?
)
(12)检查灯格、灯片。
(是否所有照明及灯都亮着?
是否内外清洁?
)
(13)检查风口。
(是否清洁?
)
(14)感受大堂气温及气氛。
(大堂温度是否过高或过低?
冬天:
68华氏度/夏天:
78华氏度。
是否播放轻音乐?
员工及公关是否积极、亲切地招呼客人?
)
(15)检查工具间。
(是否清洁?
有否有异味?
是否组织妥当?
工具是否齐全?
是否清洁?
是否合乎规格?
员工是否懂得使用不同清洁工具去清洗大堂、厕所及厨房?
)
以上是八年以前我在人大培训学院课堂上拿到老师给我们提供的一个案例材料。
我敢肯定,老师拿到的也是麦当劳N年以前的资料。
如果今天此时此刻到麦当劳能拿到其最新的内部资料,我敢肯定早就不是这15条了,也没准儿是30条甚至50条。
我们中国的餐饮文化几千年源远流长,为什么我们做不到全世界连锁、跻身世界500强。
比如,全聚德的烤鸭。
提到全聚德,最正宗的在哪儿?
我们会想到北京。
在北京最正宗的在哪儿?
或许我们会想到前门。
人家麦当劳从来不提“正宗”二字。
人家丢不起这个人。
一提“正宗”就意味着没有标准!
解析:
管理者必须行使的六项管理职能中第一项就是“规范流程的优化”。
2.人才梯队建设
所谓梯队是指在一个专业团队中,技能和经验方面,有初级的,有中级的,有高级的。
这是因为工作是分等级的。
事务性的工作,没什么技术含量,交给初级的人去做;有一定的技术含量,交由中级的人去做;疑难杂症,高手来解决。
因此,梯队建设符合人岗匹配的原理。
设想一下,如果团队中人员配置是这样的。
初级的人一堆,中级的人没有,高手就一个。
这样的团队会出什么事(后果)?
高手一旦离职,团队的顶梁柱就折了,团队工作将陷于瘫痪。
即使高手不离职,也不好给高手安排工作。
中级的工作初级的人干不了,势必要交给高手。
且不说,下面人浮于事,上面手忙脚乱。
高手心里肯定不舒服――“就我这水平,让我干这件事!
”小材可以大用,而大才绝不能小用。
即使高手不离职,给他的工作也是他胜任的,也会有问题。
“这活儿,在整个公司,哼!
也就我能干!
”这就给了高手给主管分庭抗礼最好的资源和条件。
这相当于,你作为主管招了一个下属。
这个下属的名字是孙悟空,但你手里没有紧箍咒。
什么是紧箍咒?
梯队就是!
这活儿给你高级的,你不干,对不对?
没关系!
我在中级的人当中找一个最优秀的,努努力也能冲上去!
这活儿给你中级的,你又不干,对不对?
没关系!
我在初级的人当中找一个最厉害的,加把劲儿也能搞定!
团队建设长治久安的前提条件就是,让团队中的任何一个人成为可替代的。
这就是人才梯队建设的意义。
我们看一下迈克尔是如何做人才梯队建设的。
当我接管“本福尔德号”的时候,我发现船上普遍存在着分工过细的问题:
每个岗位只有一个能够担任。
我们不仅保持了水兵们当前的作业水平,还为每一个岗位训练了三到五级的后备梯队。
当一个梯队熟练了某项作业之后,我们就开始对第二梯队进行训练,然后是第三梯队、第四梯队……很快,船上的每一个岗位都有了四到五级的后备梯队。
航行过程由一个外来的专家小组负责评估,他们的任务是衡量我们为下一次任务所进行的准备程度。
为了检验交叉训练的成果,我决定派第三或第四梯队负责作业。
他们干得棒极了。
根据评估者们的看法,我们的第三和第四梯队的成绩要高于90%的其他舰队的第一梯队的作业水平。
评估者们对“本福尔德号”所取得的成绩惊讶不已!
解读:
迈克后备梯队建设做到了防患于未然。
接下来我们要讲的梯队与迈克尔的后备团队有所不同。
迈克尔的梯队更多是出于轮岗、后备。
下面要讲的梯队更适合于一岗多人规模较大的专业团队。
俗语说“一个萝卜一个坑”。
简单做一个比喻,这个萝卜就是人,这个坑就像是岗位。
一个人刚进职场相当于小萝卜头,将其放小坑里,它就会很舒服。
随着时间的推移,萝卜会长大。
这时,萝卜在原有的坑里就会不舒服。
我们要把它放到更大一些的坑里。
同样道理,一个人三、五年总在一个位置,就会迷茫。
因为人都渴望成长和发展。
这里我们首先要考虑这个坑要挖多大,其次还要考虑这个坑怎么挖?
也就是设计出来专业等级及标准。
让人知道,一级做什么事,做到什么程度;二级做什么事,做到什么程度。
提到挖坑,我们还可以形像地比喻成做一把尺子,一个梯子。
尺子有厘米、毫米,怎么能够更精准去量这个人。
梯子分几个格,我们把标准描述清楚,之后就是牵引员工去爬格子。
设计一把尺子,准确量出员工的技能和经验。
这把尺子在人力资源专业领域叫做“任职资格管理体系”。
体系有两部分构成,一是申报条件,二是行为标准。
先说申报条件。
申报条件是用几个简单的要素对人的技能和经验做初步的划分。
比如,学历、工作年限、资格资质证书、绩效考核结果以及工作及项目经验。
举例:
华为二级产品线经理申报条件中的“工作及项目经验”范例
从事营销工作至少2年;
至少以项目组长身份运作成功3个区域级项目;
至少有过3次作为主谈的谈判经验;
至少写过2份年度市场策划报告;
至少与3位地区局级客户建立过长期稳定的关系,并能获得其实际支持;
至少3次亲自成功地进行技术渗透,让局方认可我产品优势或建议方案;
至少成功组织过3次样板点参观、公司考察等公司品牌树立活动。
以上标准制定并公布后,团队成员对照标准立刻可见自身差距。
商务谈判作为主谈要谈过3次。
哟,我只谈过1次。
年度策划报告要写过2份。
哟,我1份还没写过呢!
因为,标准公布相当于向团队成员传递了一种信息。
要想晋级,要想涨工资,拿业绩来说话。
因此,建立任职资格管理体系的意义就在于,让想干事的人有机会让能干事的人有舞台,让干成事的人有地位。
再说行为标准。
行为标准对应某个专业的某一级别要做几件大事(行为模块),每件大事又有哪些小事(行为要项)组成,每件小事的要点(标准项)是什么。
谈及管理境界,比人治更高的是法治,比法治更高的是文化管理。
人治所能达到的效果是“要我干”,唯有法治和文化管理才能实现“我要干”。
我们看一个华为的案例。
为了能和客户搞好关系,有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够冒充别的企业的人,从机场把对手的客户接到自己的展厅里;……
——节选自《华为真相》
大家体会一下,华为的人为什么这么积极?
原因是什么?
有人很自然会想到华为的狼文化。
为了目的,不择手段。
不按常规出牌!
如果是华为仅仅是少数人这么做,相信有可能是文化在起作用。
但事实不是这样的,华为几乎所有的销售员、产品经理都能做出这样的事。
我敢肯定一定不是文化在单独起作用。
因为文化的作用是柔性的,它的作用是让人愿意干;而机制是刚性的,它的作用在于让人不敢不干。
“至少成功组织过3次样板点参观、公司考察等公司品牌树立活动。
”如果不这样做,就不能达标,就无法晋升。
这就是标准的力量!
老子曾讲,管理的最高境界是“无为而治”。
关于“无为而治”,《道德经》中是这样表达的。
“悠兮其贵言,功成事遂,百姓皆谓我自然。
”用白话文解读就是,作为一位优秀的领导干部,应该是很悠闲的,不经常说话。
但是事情办成了,业绩上去了。
团队成员都在讲,我在遵循人性的法则实现自身的成长和发展。
联想到此前微课,我们讲到《如何将极具挑战性的目标和任务分配给下属》。
课程中涉及目标营销的十六字方针&四要素均属于人治的范畴。
试想,苦口婆心,辛苦不辛苦?
现在有了体系和标准。
活儿来了。
你爱干不干!
不干就永远是一级,永远无法晋升,永远无法涨工资。
由此,我们更深刻理解了这样一句话。
管理,离不开人和事。
但,事在人之先。
什么是事儿?
就是制度、流程、体系、标准、规范、作业指导说明书。
书中列举了迈克尔的挑战现状:
改变官方制定的菜单和采购政策;
使用不锈钢结合件&先消除金属表面杂质,再喷可以防止生锈的油漆;
建立数据库提高舰艇审查(走私石油和违禁品)效率;
将舰艇靠靠水兵参观城市用60人座汽车改为10人座汽车;
率先为“本福尔德号”安装卫星电视;
建立计算机跟踪系统来管理维修流程;
解决燃油发电机冷却器故障问题;
确定新兵欢迎仪式;
……
分享一下,我曾在公司任人力资源经理期间是怎么挑战现状的。
2003年春节前,我给老板出了个“馊”主意:
放假前将一套《如何做一名出色的主管》视频资料推荐给所有一线经理,假期充电学习,假期结束开工时交“作业”(培训笔记和心得体会)。
老板自然希望公司所有的管理者都具备良好的管理意识,因而“挥着大棒冲了上去”。
总经理布置“寒假作业”,一线经理自然不敢怠慢。
节后反馈可以看出,公司的一线管理人员对管理知识的学习以及管理技能的提高表现出普遍认可并乐于接受的良好姿态。
这为人力资源部以后与一线主管更进一步地学习、交流和探讨打下了良好的基础。
随后,我趁热打铁,采纳一线经理建议,由人力资源部牵头正式成立了管理学习小组。
小组每两周开展一次交流活动,从下午四点开始,时间不限,交流后老板做东请客!
每一次交流力争在几个点上谈深谈透并达成共识,大家结合本部门管理工作中的切身体会现身说法。
学习交流实录由人力资源部做整理并于交流后次日提交公司所有高、中、基层管理人员。
这样,公司管理人员定期聚到一起实实在在地学管理、用管理,管理理论不再是虚无飘渺、遥不可及的东西!
以上内容据2016年2月23日“管理十项”QQ群(368140943)微课拆书:
读《这是你的船》解析领导力(之二)(培训师:
陈云青)整理而成,欢迎传播!
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