供应链项目管理制度.docx
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供应链项目管理制度.docx
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供应链项目管理制度
供应链项目管理制度
文件编号:
OP-WIP-0296
版本版次:
B0
制定部门:
供应链项目组
制定日期:
2009-7-31
总页次:
7
分发号:
作成
审核
批准
孙广辉
彭柏林
许理存
版别
制/修订日期
申请单编号
申请单位
制订/变更内容简述
B0
2009-7-31
项目组
1)新制定。
1目的
为了保证公司各级项目工作的规范运作,快速有效地达到预期的项目目标,便于公司各个项目实现阶段管理,建立相应的项目文档,特制定本管理制度。
2适用范围
适用于OPPLE公司供应链管理平台下属各部门和项目组。
3职责
3.1项目组
收集和提出项目建议,甄选和确认项目,审核和控制项目计划,管理相关的文件、报告和信息;建立独立的项目管理文件体系,规定项目管理工作程序和具体方法。
3.2项目经理
组织、管理、协调项目的整体运行过程,保质保量的按期达成项目目标。
3.3项目工程师
对项目进行客观的评估分析,设计、制定和评价可实施方案,协助项目经理推进项目进度;定期进行项目状况报告,整理归档项目文档。
4定义:
无
5程序内容
5.1项目起源:
5.1.1项目发起:
公司内部所有主管级以上人员都可以发起项目,提出项目建议给直接上级。
经部门总监同意项目发起内容后,进入项目立项阶段。
发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。
5.1.2项目立项:
由部门总监指定立项负责人,立项负责人负责项目立项的全部工作。
除了需要对项目的基本信息进行提报外,还需要有对项目的效果分析报告。
立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、供应链总监审批之后,纳入项目组的评估过程。
附件模板《××项目立项报告书》
5.1.3项目评估:
项目组负责在规定的时间内,对《××项目立项报告书》进行评估。
通过调研评估项目的投入产出比及效果分析,以及项目周期等内容,由项目工程师形成《××项目评估报告》。
对项目的启动做出正式结论。
评估结束后,由项目经理负责组建项目团队。
5.2项目启动:
5.2.1项目授权书:
公司每个项目都需要进行相应的项目授权,建立项目授权书,项目授权书需要包括:
项目名称、背景、范围(SIPOC)及问题描述,目标设定和收益,以及相应的团队成员。
项目授权书由各项目成员会签后由供应链总监审批,项目组存档。
附件:
《项目授权书》
5.2.2项目启动会议:
每个项目在启动时,均需要举行项目启动会议,由项目经理组织召开。
会议议程包括:
项目介绍、发起人对项目授权书进行详细说明;确定项目成员角色和职责;确定定期项目成员会议时间;阐述下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
附件:
《项目例会记录表》
5.2.3WBS工作表:
通过WBS工作表,明确项目中具体的工作内容,以及相关工作项目之间的结构关系。
并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。
由项目经理牵头完成WBS工作表后,发送给项目组全体成员并抄送部门总监及总监助理。
附件《项目WBS工作表》
5.2.4项目预算管理:
项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定,初步预算还应包括其他的费用投入,包括项目的整体投入部分。
项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。
由项目经理负责制定项目预算,发送给财务部门经理、财务总监及供应链总监。
5.2.5项目启动总结报告:
项目启动工作完成后,由项目经理负责完成项目启动总结报告,对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结,提出下一步的工作安排。
项目启动总结报告由项目经理负责完成,发送给供应链总监和项目组全体成员。
5.3项目计划:
5.3.1项目计划书:
公司所有项目,必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书,项目计划中重点体现项目任务的时间进度,资源情况及项目里程碑。
将整个项目按进度进行分解,并对计划执行情况形成控制。
项目计划书由项目经理负责制定,发送给供应链总监和项目全体成员。
附件《项目计划书》
5.3.2项目风险管理:
在整个项目过程中,通过风险分析和管理制定出项目实施策略,加强项目风险管理,更有利于项目的实施。
在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。
由项目经理负责牵头进行风险管理分析,并将风险管理表发送各执行部经理和项目组全体成员,抄送部门总监及总监助理。
附件《项目风险管理表》
5.4项目执行和控制:
5.4.1项目过程报告:
项目执行过程中必须定期提报过程报告,要求所有项目必须在每周末上午下班前提报项目过程报告,发送各执行部门经理和项目组全体成员,抄送部门总监及总监助理。
附件《项目状况报告单》
5.4.2项目变更管理:
对于项目执行过程中的变更,必须通过书面形式提报,由项目经理批准后,整体调整项目实施内容。
项目变更管理申请,由发起人提报项目经理、具体执行部门经理,由相关项目工程师整理归档。
附件《项目变更管理表》
5.4.3项目里程碑管理:
项目里程碑直接触发项目例会,由项目经理负责在里程碑点组织项目例会,对项目进展以及必要的技术实现方案进行讨论分析,查找问题的原因,总结前期工作,计划下一步项目内容。
5.4.4项目采购管理
对于涉及到采购及资产投入事项,严格按照公司相关《采购管理控制程序》及《固定资产申购流程管理办法》等程序规定来执行。
5.4.5项目验证:
项目在实施的过程中,项目工程师一定要对前期设计的要求进行实际的验证,以便及时发现设计的不足点,以便及时进行相关措施应对;项目工程师务必要在供应商前期的制作过程中进行跟进,进行供应商制造现场产品验证;在供应商来货安装期间,协调相关部门确保进度和质量;安装调试完成,现场跟进小批量试作,在确保试作无误后,正式由需求部门进行试用和正式生产。
5.5项目完成:
5.5.1项目结束报告:
项目完成后,一般由需求部门运行15天后,由项目经理牵头完成项目结束报告,对项目工作进行总结。
发送给部门总监、总监助理、执行部门经理和项目组全体成员。
项目经理负责组织项目的验收评审工作。
附件《项目总结表》
5.5.2项目档案存档:
在项目的整体过程中,对于所有的文档、报告(纸档及电子档)由项目工程师归档整理,最终上传到OA系统。
5.5.3项目执行状况跟进:
由项目工程师会同执行部门经理负责在项目结束15天后,进行项目情况调查,并出具项目执行情况调查报告,发送给部门总监、总监助理、项目经理、项目组全体成员。
并根据执行情况的调查结果对项目做正式评价。
对其中的需改进调整项,由执行部负责人同项目经理进行持续改进。
6程序说明
为了便于项目管理的普遍应用,此程序只做为供应链管理平台项目管理的简化版,对于特殊项目应视具体情况给予增加相关规定。
7过程监视与测量
本程序由供应链项目组作成人员的上一级人员进行检查和批准
8相关文件及资料
8.1《采购管理控制程序》
8.2《固定资产申购流程管理办法》
9相关表单与记录
9.1《项目立项报告书》
9.2《项目评估报告》
9.3《项目授权书》
9.4《项目例会记录表》
9.5《项目WBS工作表》
9.6《项目计划书》
9.7《项目风险管理表》
9.8《项目状况报告单》
9.9《项目变更管理表》
9.10《项目总结表》
10流程图
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- 特殊限制:
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- 关 键 词:
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