第六讲 组织设计的权变因素和组织的再设计.docx
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第六讲组织设计的权变因素和组织的再设计
第六讲组织设计的权变因素和组织的再设计
现代组织理论的精髓,还不是提供了那些普遍适用的共同原理,而是在于提出了权变的组织理论。
权变组织的基本观点是,没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式,不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上,都应当根据当时的具体条件(即权变因素)来设计相适应的组织结构。
第一节企业的环境与战略
一、环境的不确定性
1.企业的外部环境:
企业是整个社会经济体系中的一个基层性的子系统。
整个社会是企业赖以生存和发展的土壤。
企业外部环境的变化,都会直接或间接地对企业的生产经营产生影响。
尤其是在我国实行了经济体制改革以后,更增强了企业与外部环境的联系,增强了外部环境(特别是市场)对企业的影响。
影响企业的外部环境,一般说来,可归纳为以下九个方面。
行业——行业包括同一经营领域内的所有竞争对手。
一个行业中企业的数量、各个企业的规模、转向其他行业的障碍与成本,都影响着该行业内部竞争的激烈程度。
一般说来,如果行业内只有几家规模庞大的企业,它们转向其他行业的成本很高,因而多在原行业内利用价格、广告及开发新产品等手段展开激烈的竞争。
在这类行业中,中小企业往往很难有立足之地。
原材料供应——企业的生产经营活动必须从外界获得原材料(包括能源)的供应。
所有企业都希望原材料的价格便宜些,而这取决于原材料产地同企业的距离以及运输条件、原材料供需的平衡情况,以及向企业提供原材料的厂商数量。
如果有多家厂商向企业提供某种原材料,企业就处于比较有利的地位。
否则,这些供应厂商便有可能用提高价格、降低质量或减少服务等手段来对待企业。
人力资源——企业所需的人力资源,往往是指经过一定训练,并具备一定教育水平和专业特长的人员。
人力资源应当是由人才市场提供的。
当企业所需人力资源在数量、质量上不能及时得到满足,企业要么缩小经营规模;要么被迫降低录用标准,这对企业的经营无疑是不利的。
资金供应——企业的财力不仅来自内部的积累,而且更多地来自外部的资金市场。
企业取得外部资金的渠道多样化,诸如银行信贷、发行股票和债券、引进外资;资金市场的发育程度;银行利率等因素,在很大程度上影响着企业集资的规模和速度。
市场——指购买商品或接受服务的顾客的数量和结构。
市场变化是影响企业生产经营的重大因素。
在市场收缩的情况下,企业要么跟着收缩;要么就要开拓新市场。
当市场发生结构性疲软时,企业必须及时调整产品结构,以适应市场需求;当市场需求在快速扩大时,企业也必须采取相应对策,迅速扩大供应,以满足顾客的需要,否则,将失去原先在行业中所占的地位。
政府——在市场经济条件下,企业仍不可能完全脱离政府的影响、约束和控制。
政府的法律、法令、规章和政策,无一不对企业的行为产生作用。
技术——技术是指那些生产产品或提供服务所必需的知识、技能和装备。
技术的复杂程度,影响着企业为应用该技术所必须具备的技能素质和合理规模。
而新技术的发展越来越成为影响企业生存和发展的重要因素。
经济形势——经济形势是指企业所在地区的总体经济健康状况。
最有代表性的综合经济指标是国民生产总值、经济增长速度、就业率、通货膨胀率等。
经济形势的好坏不仅可以影响到行业竞争的剧烈程度,而且同各种资源的供给状况及市场需求的旺盛与否都有极其密切的关系。
企业所关心的不只是某个年度、季度的经济形势,而且是该国家或地区经济发展的长期趋势及稳定程度。
一般说来,企业领导者更喜欢提供企业以中等程度的发展速度。
而经济环境的剧烈动荡会限制企业的投资与发展。
社会文化——主要是指社会的教育程度。
文化水平、宗教、风俗习惯以及价值观念等。
社会文化影响着产品的功能和发展方向。
企业所在地区的历史传统、风俗习惯,特别是被公认接受的价值观念,往往对企业文化的形成有着极其深刻的影响。
社会文化的各个方面在很大程度上也反映在企业与之交往的供应厂商、协作单位、消费者,甚至政府有关部门的观念、作风和行为中。
在上述九个方面的环境因素中,有些因素是对各个企业起相同作用的,例如,经济形势、社会文化等。
而有些因素则对各个企业起着重要性不等的作用。
例如,对于冶金企业来说,原材料和能源的供应这一因素就有着十分重要的作用;而对于高技术企业来讲,高级技术人才资源的供应起着关键作用。
因此,每一企业都要按照本企业的特点着重研究对自己起关键作用的环境因素,采取有效的对策,以促进企业的发展。
2.环境的不确定性:
组织设计的重要任务之一,就是要使企业内部结构的特征适应于外部环境的性质。
企业环境的性质可以按不同标准划分不同的类别,然而对企业的组织结构设计工作来说,最为重要的是环境的不确定性。
所谓环境的不确定性,即企业能够确切了解并适应环境因素的程度。
企业的环境不确定程度高,则决策者难以获得确切可靠的环境因素的有关信息,无法把握外部条件的变化方向和速度,因而企业生产经营活动的风险性很大;反之,企业环境不确定程度低,则外部环境的变化不大,或者比较容易了解和把握外部因素对企业的影响,因而企业经营的风险性较小。
衡量环境的不确定性,可以归纳为两个指标:
环境的复杂性和环境的稳定性。
环境的复杂性,是指关系到企业运营的环境因素的多寡。
影响企业的外部因素多,而且各因素之间又相互影响,这样的环境是复杂的;如果影响企业的外部因素只有少数几个,而且相互间较为独立,这样的环境则是简单的。
环境的稳定性,是指环境因素在时间上的变化状况。
如果环境因素在较长时间内没有什么变化,那么这种环境是稳定的;如果环境因素瞬息万变,难以预料,这样的环境自然就是不稳定的。
根据这两个指标,可以把企业环境的不确定性,划分为四种类型。
如图所示
在图“简单十稳定”象限中,环境的不确定程度很低,企业对环境的预测和适应是比较容易的。
煤炭和矿石的开采企业可归属于这一类。
在图的“复杂十稳定”象限中,环境的不确定程度有所提高,这主要是由于影响企业的外部因素增加了。
尽管影响的范围有一定增大,但由于这些因素变化缓慢,因而预测并适应环境还不是很困难的。
例如,许多生产、加工食品的企业,特别是生产人民基本生活所需食品的企业可归属于这一类。
这类企业的产品品种花色多;所需原材料也各不相同;供应商来自多方面;市场面多种多样,同行业的竞争者也较多。
但是由于人们的生活习惯相对稳定,因而市场需要也比较稳定,能够比较准确地了解顾客需求的花色和数量。
在图的“简单十不稳定”象限中,环境的不确定程度进一步提高。
影响企业的外部因素虽然不多,但这些因素变化快,难以预测,而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用。
如需求弹性大的产品提价后需求量会相对萎缩;企业如采用降价竞争策略,会引起竞争者的连锁反应等。
例如,西方的快餐食品企业可归属于这一类。
在图的“复杂十不稳定”象限中,环境不确定性达到最高程度。
企业的外部因素错综复杂,而且这些因素很不稳定,变幻莫测,因而风险性很大。
例如,电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等可归属于这一类。
这类企业产品品种、规格、花色多样;顾客、供应商和竞争者很多;由于顾客爱好、技术发展等因素,市场变化极快而又难以预测其变化的方向和速度。
因而这类企业的环境不确定程度最高。
二、对环境不确定性的组织对策
企业的组织结构应如何适应环境的各种不确定状态。
组织对策
随着环境不确定程度的不断提高,组织设计工作中通常采取以下几项对策。
(1)相应地增加企业的职能部门和职位的数目,以加强企业的对外联系职能。
由于企业的环境因素复杂多变,企业对外联系的方面和工作量就相应地增加,从而要求增加必要的职能部门和工作岗位。
我国企业由单纯生产型转变为生产经营型,现在又要转变为市场主导型,企业面临国内、国外两个市场的竞争,外部环境因素大大增加,因而需要增加许多新的对外联系的职能和工作量。
这些对外联系部门的基本任务是,保持企业同外部环境主要因素之间的联系与协调。
通过对外联系部门和人员,企业同外界的企业、单位、个人建立了联系。
这样,一方面,通过企业及时地调整自己的计划和活动,使企业生产经营更好地适应环境的要求;另一方面,还可以能动地使一些外部因素发生变化来适应企业的要求。
对外联系部门的任务,具体地说,包括以下收集、整理和分发外部环境变化的有关信息、代表企业向外部环境输出信息,以加强外界对企业的认识、起缓冲作用,降低环境不确定性对企业内部生产的冲击和干扰作用等三个方面。
(2)加强企业管理中的协调和综合职能。
当外部环境处于复杂而迅速变化的状态,企业的各个部门必须进一步专业化,才能更好地应付环境的不确定性。
这是因为,对每个环境因素的成功反应,都需要有专门的技能和行动,这就必然导致部门间进一步专门化,分别对付各个环境因素。
例如,企业中的销售部门,主要分工联系市场环境因素,包括顾客、广告商、销售代理商、竞争对手等;制造部门主要分工联系有关原材料、人力资源、生产设备的供应厂商;企业的研究与开发部门则主要分工联系技术环境因素,包括科技刊物、外部的研究机构、专业协会等。
(3)增加组织结构的柔性。
对待环境不确定性的另一个重要的组织对策,是增加企业组织结构的柔性。
从组织结构的规范化程度,以及对职工的控制程度等方面来划分,企业的组织结构可以区分为刚性结构及柔性结构两种基本类型。
英国的柏恩斯(TomBarns)和史托尔克(G.M.Stalker)为了考察外界环境对企业管理系统的影响,对英国和苏格兰的20家工业企业进行了调查研究。
他们发现,处干急剧变动环境中的公司组织结构和处于稳定环境中的组织结构并不相同,他们将其归纳概括为柔性结构及刚性结构两种类型。
刚性结构,又称机械性结构。
它在组织结构方面的基本特征是:
有正式规定的组织结构及明确的领导体系;明确规定各部门的任务、职责和权限,各部门及岗位的分工精细而具体;有规范化的规章制度和工作程序;管理权力高度集中于企业的上层;组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通;与这种结构相适应的组织形式是职能制。
这种结构的优点是具有良好的稳定性,因而具有较高的工作效率。
但是,它也有重要的缺点,这就是适应性差,不能对复杂多变的外部环境作出迅速而有效的反应。
因此,在高度不确定性的环境条件下,刚性结构就明显地暴露出它的缺陷。
柔性结构,又称有机性结构。
它在组织结构方面的基本特征是:
它一般虽也有正式的组织结构,但其领导、指挥关系不大明确,且常有变动;各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统,常需要通过横向协调而加以明确和调整;规范化的规章和程序比较少;决策权比较分散于下层;组织内部主要靠横向沟通,通过各部门间的联系和协调,及时地调整各自的任务、责权分工和工作程度;柔性较强的组织形式是产品事业部制和矩阵结构。
这种组织结构在环境简单而稳定的条件下,会显示出其工作效率不高的缺陷,但在环境复杂多变的条件下则显示出良好的适应性,可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效的反应。
应当指出,刚性结构同柔性结构的分类,是一种理论上的划分。
在现实生活中,绝对的、纯粹的刚性结构或柔性结构是不存在的。
很可能是两类因素并存,而以某种类型的特征为主,即刚性较强或柔性较强的组织结构。
有的宜以刚性为主;有的宜以柔性为主。
一个企业的不同职能部门中,由于各种职能的特点不同,对结构的刚性要求也不同。
例如,研究开发部门,工作的创新性较强,就要求有较多的柔性;而在制造部门,则要求有较多的刚性。
(4)强化计划职能和对环境的预测。
当环境处于稳定状态时,企业可以集中精力去处理经常重复的常规性问题,追求较高的工作和生产效率。
长期的计划和预测并不太重要,因为将来的环境要求仍将同今天一样,没有什么变化。
在环境多变的情况下,计划和预测工作的重要性就增加了,并且计划部门在职能结构中的地位也提高了。
计划和预测工作,可以使企业早作准备,从而削弱外界变化的不利影响。
改进计划工作方法,提高计划水平,
三、企业经营战略对组织结构的影响
经营战略是企业面对竞争和挑战的环境,为求生存和发展而进行的总体性谋划。
它具有全局性、长远性、抗争性和纲领性的待点。
它是企业综合地考虑了外部环境、内部条件、企业目标而作出的对策和反应。
上面我们研究了外部环境对组织结构的影响,现在进一步研究企业经营战略对组织结构的影响。
企业战略是企业组织设计的又一个重要变量。
1962年,美国的钱德勒发表了《战略与组织结构》一书,书中根据他对美国70多家大企业的调查研究,提出了组织结构要因战略而异的观点。
它的研究表明,美国许多大公司的发展,经历了战略发展的四个阶段,每一阶段都有与之相适应的组织结构。
(1)数量扩大战略阶段。
许多企业在创建初期,往往只是在某个地区设立一个单独的工厂,生产单一的产品,开始时数量也不大。
这段时期,企业采用的是扩大数量的战略,即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。
与此相适应,企业的组织结构;比较简单,往往仅有一个办公室,执行单纯的生产或销售职能。
(2)地域扩散战略阶段。
企业的进一步发展,要求将产品或服务扩散到其他地区去,从而执行地区扩散战略。
这时,在组织:
结构上要求把分布在不同地区的各个办公室统一地组织起来,就。
产生了协调、标准化和专业化的问题,单纯的一个办公室就不适应了,这就产生了新的组织结构,即单一办公室分解为带有数个;职能科室的组织形式。
(3)纵向一体化战略阶段。
企业的进一步发展,为了对付竞争,扩大实力,要求自己拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道。
这就产生了一体化战略。
与此相适应,在企业中出现了中心办公机构及众多职能部门,而由于各生产单位之间有很强的生产技术联系,管理权力集中在上层,形成了集权的职能制结构。
(4)多种经营战略阶段。
为了进一步增强企业实力,减少经营风险,保证均衡的投资利润率,企业实行产品多样化和多角化经营战略。
这时企业经营跨越多种行业,与此相适应实行了分权的事业部制组织结构。
战略决定结构,但反过来,组织结构的变革又可积极引导企业战略的形成和发展。
就组织设计而言,战略是企业组织变革的重大权变因素。
那么,战略是如何影响结构的呢?
战略对结构的影响,主要表现在以下三方面。
1.单一经营战略和多种经营战略
从企业经营领域的宽狭来分,企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。
它们要求不同的组织结构。
(1)单一经营战略。
由于企业自身的特点,企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。
这或者是因为企业规模较小,集中生产某种产品,有利于扩大该种产品的生产规模。
降低成本;或者是属于上游产业,其生产技术和管理经验较难跨行业应用。
与这种战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制。
这一方面是由于经营的产品品种单一,管理比较简单;另一方面实行集权的职能制,比起实行事业部制及矩阵结构等结构形式,有利于减少管理人员,降低成本。
(2)多种经营战略。
即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。
这又可细分为多种情况,分别要求不同的组织结构与之相适应。
2.不同的战略中心
企业经营管理中的各项基本职能,如生产、销售、开发、财务、人事等等,都是为了实现企业目标所不可缺少的。
因此,几乎每一个工业企业都全部具有这些职能管理部门。
但是它们在企业管理系统中的地位和作用则可以是不同的,可能某一职能处于中心的地位。
由于处于中心地位的职能不同,从而形成不同类型的组织结构,例如以质量管理为中心的组织结构、以技术开发为中心的组织结构等。
美国.的德鲁克在《管理——任务·责任气实务》一书中打了一个形象的比喻。
他说,整个企业组织结构如同是一幢建筑物,各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料,而关键性的职能,就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。
因此,任何一家卓有成效的公司,其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。
那么,哪一项基本职能是关键性职能呢?
这是由企业经营战略的中心所决定的。
有的企业把质量放在中心地位,实行以优质取胜的战略。
有的企业则把技术开发放在中心地位,实行以品种规格齐全、不断推出新产品取胜的战略,等等。
不同的战略中心,就要求有不同类型的组织结构。
常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型,它们根据不同的战略中心的要求,分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
3.保守型战略和风险型战略
美国的迈尔斯和斯诺,根据对既定产品或经营项目如何进行竟争的方式和态度,将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。
它们也分别要求不同的组织结构与之相适应。
(1)保守型战略。
采用这种战略的企业领导人认为,企业面临的环境是较为稳定的,需求不再有大的增长和变化。
因而确定战略目标为致力保持该产品已取得的市场份额。
对付竞争的办法是集中精力改善企业内部生产条件,提高效率,降低成本。
当竞争对手试图渗透到本企业已占据的市场领域时,便以产品质量、价格、交货期等手段进行激烈的反击。
这种战略是要在本行业中建立起一块相当牢固的地盘,不容他人染指。
采取这种保守型战略。
保持生产经营的稳定和提高效率便成为企业的主要任务。
与这种战略相适应,在组织设计上应强调提高生产和管理的规范化程度,以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。
因此,采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。
具体表现在:
实行以严格分工为特征的职能制结构;高度的集权控制;规范化的规章和程序;以成本和效率为中心的严格的计划体制;生产专家和成本控制专家在管理中,特别是在高层管理中占重要地位;信息沟通以纵向为主。
(2)风险型战略。
这是另一个极端。
企业领导人认为环境复杂多变,需求高速增长,市场变化很快,这既是经营者面临的困难,更是一种难得的机遇。
企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会,不断开发新产品,开拓新市场,实行新的经营管理方法。
同保守型战略不同,经营者的眼界比较宽广,涉及多种经营领域,在了解环境和搜索机会方面不惜花费较大的投资。
如果说保守型战略战胜对手的主要武器是稳定和效率,那么现在风险型战略的主要武器是开拓和创新,具有强烈的进攻性。
为了满足组织不断开拓和创新的需要,在组织设计上就不能像保守型那样以规范化和控制为目标,而应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标。
因而,实行柔性结构便成为这类组织结构的主要特征。
具体表现在:
规范化较低的产品事业部制或项目事业部制;分权的控制;计划较粗泛而灵活;高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配;信息沟通以横向为主。
(3)分析型战略。
如果说保守型和风险型战略是两个极端的话,那么分析型战略就是介于这两者之间的战略了。
保守型战略的优点是生产和工作效率高,原有阵地坚固;但其缺点是对环境反应缓慢,机遇容易丧失。
而风险型则优缺点与之相反。
分析型战略就是要将这两者的优缺点折衷。
一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场;另一方面又用风险型方法不断寻求和开发的产品和市场,并在两者间保持适当的平衡。
为满足企业战略的双重需要,组织结构的设计也要带有两重性,即刚性结构和柔性结构的混合。
具体特征是:
实行矩阵结构,纵向的职能制加上横向的分产品的协调;对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理;高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门民领导及新产品的事业部领导联合组成,前者代表企业的原有阵地,后者代表企业进攻的方向;信息在传统部门间主要为纵向沟通,在新兴部门间及其与传统部门间主要为横向沟通;权力的控制是集权与分权的适当结合。
第二节企业的技术与人员素质
影响组织结构的另外两个重要变量;企业的技术特点以及人员素质特点对组织结构的影响。
问题是:
应当怎样设计企业的组织结构,使之适应企业及其内部各部门技术及人员素质的特点。
技术,是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中,有关的知识、工具和技艺。
它不仅包括企业的机器、厂房和工具,而且包括职工的知识和技能,包括生产工艺和管理业务方法等。
技术对组织结构的影响,应当分别从不同层次加以分析。
一是整个企业的技术特点(又称企业级技术或组织级技术)对组织结构的影响;二是企业内一部不同部门(车间和管理科室)的技术特点(又称部门级技术)对组织结构的影响。
一个企业中的不同部门,可能使用不同的技术,特别是现代的大型企业。
本企业人员素质的特点对组织结构也有重要的影响。
从广义上讲,人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中,如人的知识和技艺水平。
但人员素质的含义比较广泛,还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。
而且,人员素质对组。
织结构的影响也十分重要。
一、企业级技术对组织结构的影响
1.伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国工业社会学家琼·伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究,又称南文塞克斯郡研究。
20世纪50年代,她和她的研究小组直接对英国南文塞克斯郡的100家工业企业进行了考察,研究主要围绕着企业组织结构的特征,如管理幅度、管理层次、管理人员与事务人员比重、工人的技术水平等,还涉及管理风格的一些内容(如书面沟通同口头沟通的比例、报酬的使用等)以及生产的类型、企业经营成效等进行。
于1958年出版了《管理与技术》一书;1965年又出版了《工业组织:
理论与实践》,在书中提出了她的研究成果。
她的研究表明,工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。
伍德沃德指出,每一种有着类似目的和类似技术复杂程度的生产系统,都有其独特的组织模型及管理特征。
她所指的企业的目的,是指它的产品和市场。
这种目的决定着它会有怎样的技术复杂程度。
技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度,以及制造过程的可预测性.技术复杂程度高,意味着大多数生产操作是由机器来完成的,因而也有很高的可预测性;技术复杂性低意味着操作者在生产过程中起着较大的作用。
根据技术复杂程度的高低,最初伍德沃德将企业划分为十类,以后又将这十类进一步归并为三个基本的技术类型,如表11-l所示。
在表11-1中,第一组是单件小批生产。
这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货,加工和装配少量产品。
顾客的要求就是标准。
这类企业的技术主要依赖于操作者本人的技艺,因此机械化程度不高,制造的可预测性低。
例如定制的建筑施工机械和定做的服装等。
第二组是大批大量生产。
这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。
成品通常作为存货储备,随时满足客户的需要,因为产品是标准化的。
这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高。
例如,汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等,就属于这一类。
第三组是连续生产。
这类企业的整个制造过程都是机械化的。
生产过程连续性高,其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。
企业对整个制造过程的控制很严格,过程的预测性高。
例如,化工企业和炼油企业等,就属于这一类。
伍德沃德对企业的技术特点作了上述分类后发现,根据所调查的100个企业的实际材料,其生产技术同组织结构之间有着规律性的联系。
她将被调查的企业,按照上、中、下三个成效等级来给公司的成功程度排队,从而发现,经营成功的企业(处于平均成功程度以上的企业)的组织结构,与其所属的技术类型有着相互对应的关系,如表11-2所示。
而经营不成功(处于平均成功程度以下)的企业,通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。
在表11-2中,列举了伍德沃德的一些重要发现。
主要是:
(一)随着技术类型从单件小批生产到连续生产的推移,技术复杂程度越来越高,从而管理层次的数目、经理人员同全体职员的比例、大学毕业的管理人员所占比重等都显示出明显的增加。
这表明复杂的技术需要强化管理。
(二)高层领导者的管理幅度随着技术复杂程度的提高而出现增大的趋势。
这表明技术复杂程度的提高,引起专业分工的进一步细化和部门的增加,因而同一领导者的管理幅度有所增加。
(三)基本工人同辅助工人的比例随着技术复杂程度的提高而逐步降低,技术工人的比重则逐步增大。
这是因为复杂的技术装备和生产工艺,需要更多的辅助工人来维修和保养复杂的设备,制作更多更复杂的工艺装备(如工卡量具等)。
而这种辅助工作通常需由更高技术等级的工人来担任。
(四)组织结构的刚性则呈现两
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