铜及铜基材料如何建立产业联盟草拟.docx
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铜及铜基材料如何建立产业联盟草拟
铜及铜基材料如何建立产业联盟
前言:
以铜为代表的有色金属产业在国民经济中的地位非常重要,国内整体有色金属产业大而不强,市场竞争力弱。
而江西省的铜企主要以中小企业为主,中小企业无论是在发展环境方面还是在内部经营管理方面都存在许多问题,而建立铜企产业联盟是克服企业资源不足、提高竞争力的有效途径。
近几年来,我国的产业联盟得到了迅猛的发展,然而,在发展过程中存在一些制度的、政府的、市场经济本身的因素和我国的企业自身的缺陷,需要我们对企业展开深入的研究,尤其是产业集群背景下中小企业的研究,找到一种切实可行的办法,显得非常重要。
面对快速变化的市场环境,日新月异的科技环境,和日渐严峻的国际化趋势,在要求企业拥有快速灵敏的应对能力的同时,又要求企业拥有较高的抗拒风险的能力和产品创新的能力。
通过建立产业联盟,可以帮助我省铜企在短时间内形成抗拒风险的能力,又不会失去企业所赖以生存的经营决策灵活的特色,同时更为重要的事是,通过在产业集群中建立产业联盟,在不增加企业规模和组织机构的基础上实现了企业的边界和可支配自愿的扩大化,这对于我省铜产业链企业发展壮大是非常有帮助的。
可以说推动铜企的产业联盟是种低投入高产出的市场行为。
同时,这种企业联盟模式也会促进我省产业集群的发展和中小企业的发展,有利于我省产业集群的升级和中小企业层次的提高,进而推动我省的经济发展和进步。
一、产业联盟的理论和必要性分析
在市场经济中,企业和市场是两种协调生产的主要资源配置方式。
在企业内部,生产依靠行政管理来协调。
在企业外部,市场价格调节生产,生产的协调通过市场交易完成。
实践中,市场上存在大量的企业间组织,产业联盟是其中的一个重要类型。
市场上为什么会出现产业联盟这种组织形式而不是通过企业或市场来解决问题呢?
一些理论从不同角度分析了产业联盟形成的原因。
(一)理论分析
外部性理论认为产业联盟是产业共性问题内部化的组织。
市场上存在大量的产业共性问题,产业联盟是外部性内部化的一种方式。
在单个企业看来,产业共性问题是外部问题。
随着企业对产业共性问题的重视,企业自觉建立产业联盟,产业共性问题就成为产业联盟的内部问题。
当前一个重要的发展趋势是政府政策与产业联盟的结合。
外部性问题是政府政策的重要目标,政府通过制定支持产业联盟的政策解决产业共性问题常常可以取得较好效果。
产业联盟是企业主导、市场导向组织,政府通过支持产业联盟来解决外部性问题往往比直接干预生产活动更加有效。
资源基础理论认为产业联盟是企业获取外部资源的重要手段。
企业本质上是资源的集合体,企业的资源具有“异质性”和“非完全流动性”两个重要特性,因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力,这是企业持续竞争优势的来源。
当企业遇到行业共性问题时,单个企业往往不具备解决问题的足够资源,包括:
技术、市场、资本、知识产权、品牌、公共关系等等。
产业联盟是企业共同投入资源解决产业共性问题的有效工具。
规模经济理论和范围经济理论认为产业联盟有助于实现规模经济和范围经济。
企业在有些情况下特别是在成长过程中,难以单独依靠自身力量达到规模经济或范围经济。
产业联盟可以帮助联盟内企业共同实现规模经济或范围经济,如联盟成员通过联合采购、联合销售、联合开发或者共同投资基础设备等达到规模经济。
产业联盟形成的规模经济或范围经济还具有一些特殊优势:
企业可以集中在核心业务上,可以避免规模扩张带来的大企业病,可以保持多方面的灵活性等。
组织学习理论认为产业联盟是企业共同学习的平台。
由于企业外部环境的不确定性越来越高,企业必须不断学习,才能获得生存和发展的机会。
企业通过学习掌握新的知识和技能以谋求竞争优势。
在全球化背景下,国际竞争日益激烈。
一国之内的企业在外部压力下开始寻求合作以提高竞争力。
企业参加产业联盟的一个重要动因就是学习,包括联盟企业间的互相学习和联盟企业共同学习国外先进技术。
(二)必要性:
(1)产业联盟体现了产业集群企业的发展趋势,是产业集群发展的必然;辅助性工业带来了好处,生产更为经济和专业;可以提供专门技能的劳动市场。
古典空间经济地理学派代表人物韦伯认为产业集聚的一般原因是因为多个工厂集中在一起与各自分散时相比,能给各工厂带来更多的收益和节省更多的成本,所以工厂有集中的愿望。
集聚之所以能够给工厂带来收益或节省成本,又有多种原因,如专门的机器修理厂、靠近的原料供应点、大规模的劳动市场、公用设施、道路等都有助于工厂生产成本的节约。
而集中起来的企业的进一步联合将可以更进一步的加快交流和降低成本,提高专业化,体现了经济发展的要求。
(2)在当今国内外,很多产业集群区域内,由于缺少合理的发展规划,出现了集群带来的一些负面效应,我们需要遵照一种方法来消弭这种负面效应。
作为一种缓解甚至根治“拥挤效应”的有效方式,产业战略联盟的出现具有其历史必然性。
我们都知道固定区域内,要素禀赋的优势是有限的,随着企业数量,相关上下游企业数量的增加,当超出该区域的容纳能力时,必然会导致原材料、土地和劳动力价格上涨,企业之间争夺资源,致使企业丧失成本优势,并出现所谓的“拥挤效应”。
产业战略联盟是缓解甚至根本解决产业集聚区域内企业间无序争夺生产要素的有效途径。
(3)我省铜企现在所面临的经济形势要求我们联合起来,利用我们的合力和原来所具有的优点与强势企业进行竞争。
这是关系到我省铜企生死存亡的重大问题,也是每个产业集群内企业应该面对的问题。
二、江西铜企业如何建立产业战略联盟
(一)企业战略联盟方式的选择。
(1)横向联盟方式,是指同属一个产业或行业部门,生产、销售同类产品企业间的联盟,或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间的联盟。
这是企业扩大经济规模,实现经济扩张的一种有效方式。
横向联盟有利于集结各种资源,节省研究成本,分摊风险。
可供选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。
(2)纵向联盟方式,指分属两个不同行业部门,但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟。
其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下,即把加工、制造、销售置于同一行业,实行一条龙管理。
纵向联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来,完成产品的制造过程,使产品在范围更广的地域具有竞争力。
可供选择的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟等。
(3)混合联盟方式,是指两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的企业间的联盟,或者是两个或两个以上产品与市场都没有任何关系的企业间的联盟。
其目的在于扩大企业自身结构,扩大经营能力,增强市场控制能力,实现多角化经营,利用产品组合的经济性和高市场占有率来谋求企业的发展。
产品在市场中的销售是其价值的最终体现。
以联合销售为目标的混合战略联盟,使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品,资源共享,达到销售的规模效益。
(4)知识联盟(新兴企业战略联盟),新兴的企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知识联盟及相似的联盟形式。
学习和创造知识是知识联盟中的中心目标。
联盟使企业在广泛的领域交换知识,既相互获取自身稀缺的知识,也创造出新的知识。
知识联盟伙伴之间的关系要比其它联盟密切。
企业之间要学习、创造和加强专业能力,则企业员工间必须一起紧密的工作。
只有消除彼此隔膜,才能掌握隐藏在企业内部的知识。
知识联盟的参与者范围较广,具有战略性和进攻性,有助于战略上更新核心能力和创造新的核心能力。
(二)推动实现多层面的中小企业战略联盟。
一要建立和完善技术创新激励机制。
推动中小企业技术创新,必须改变中小企业政企不分、产权模糊的状况,明晰产权,形成有效的激励机制。
要以深化产权制度改革为突破口,加快中小企业制度的创新。
二要大胆尝试共生营销。
共生营销是“以契约为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。
”第一种方式是竞争企业的联合。
第二种方式是互补企业之间的联合。
三要推动产业集群。
四要加强信用互助。
资金是中小企业的血液,企业的经营活动同时就是资金的流转过程,规范企业的信用行为首先要规范企业的资金流转行为。
企业的资金流转、使用、融资势必与银行发生借贷关系,所以企业必须以信用为保证,合理使用银行的贷款,按时按量清还银行贷款的本息,杜绝逃废银行债务;中小企业在进行优势互补,建立起相互信任、长期合作的机制,相互之间可以联盟整合信用资源,形成信用互动,联手治理失信,规范信用行为,塑造信用形象。
能够对企业的信用建设起到引导、中介、合作和规范的作用,是一种很好的信用建设联合方式。
通过联盟这么一个服务平台,来完善自己的信用体系,搞好自己的信用建设。
五要探索协同管理新方式。
建立一套符合市场经济发展要求的有效管理机制,跳出家族式管理的怪圈,提高中小企业的管理能力。
在企业内部必须不断完善法人治理结构,构建起一个规范、有效的权利制衡机制,减少内部人员控制问题,而且要建立起内部稳定、规范的权力与决策机制,摆脱过去的、“一言堂”管理和原始的亲情管理。
唯有不断完善企业内部治理结构,才能处理好各利益主体之间的关系,才能建立起有效的激励约束机制。
三、铜产业战略联盟的模式
铜产业战略联盟的具体形式多种多样,从不同的角度进行分类,可以有不同的分类方法,形成不同的合作模式。
按照联盟的对象进行分类,可以分为与供应商联盟的企业战略联盟模式、与客户联盟的企业战略联盟模式及与同行业竞争者建立联盟的企业战略联盟模式、与科研究购联盟的企业战略联盟模式。
按照参与战略联盟各方的地位的不同进行分类,可以分为主导型企业战略联盟模式和平行型企业战略联盟模式。
按照企业战略联盟各方是否直接进行联盟来进行分类,可以分为联盟方直接建立联盟关系的企业战略联盟模式和通过第三方组织建立联盟关系的企业战略联盟模式。
(一)联盟方直接建立联盟关系的企业战略联盟模式
这种企业战略联盟模式是指战略联盟各方直接通过形成某种协议来确定联盟各方权利和义务以及联盟的期限的模式。
具体的又可以分为契约式企业战略联盟模式和股权式企业战略联盟模式。
(1)契约式联盟模式是指合作伙伴之间通过签订一系列的业务或战略合作协议,达成某种有一定约束力的正式协议而结成一个联盟。
这是一种比较松散的合作方式,合作方不涉及股权的参与,只在利益结合点(如合作开发)有紧密的合作,从性质上说,其具有准市场特征。
契约式联盟经过一段时间的磨合,随着合作各方的了解与信任的增加,合作很有可能从契约式联盟往深层次股权式联盟演进。
美国的企业多通过这种方式来实现企业之间的战略联盟。
契约式联盟主要包括市场营销联盟、制造生产联盟、R&D联盟等。
这种形式的企业战略联盟模式,是一种比较固定的企业战略联盟模式,一旦签订契约,联盟即告成立。
只有在契约到期,或者其中一方消亡才告终止。
它可以实现大型企业迅速占领市场、开发新产品的要求,但是对于我国的中小企业来讲,固定的少数几家企业的战略联盟并不能完全实现我们进行联盟的目的,而且这种以契约为基础的战略联盟模式限制了中小企业的灵活性。
(2)股权式企业战略联盟模式是指合作伙伴之间相互持有一定股权,从而使双方利益紧密联系在一起,这种合作方式由于涉及到各方利益,因而对联盟各方的责、权、利都有明确的规定,违约要承担相应的法律责任。
联盟各成员在保持自身独立利益的同时,双方实行优势互补。
具体又分为对等占有型联盟和相互持股型联盟。
对等占有型联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能,双方母公司各拥有50%的股权,以保持相对独立性,欧美等地去的国家的企业战略联盟经常采用这种战略联盟模式。
相互持股联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系,在一定时期内相互持有对方少量的股份,日本的企业多通过这种方式实现企业之间的战略联盟。
即企业之间虽然进行股份交叉,但是并不追求控制对方,而是寻求科技开发的合作,文化的交流和融合以及先进文化的学习。
(二)通过第三方组织建立企业战略联盟的模式
第三方组织是指独立于企业和消费者之外的社会经济团体,包括协会、商会、联合会等具体形式。
以其具体参加的联盟企业的不同,又可以分为,纵向的以产业价值链为纽带的企业战略联盟模式、横向的为获得规模效益而形成的企业战略联盟模式和围绕某一或者某几个大规模企业服务的众多中小企业建立的企业战略联盟模式。
这种通过第三方组织建立的企业战略联盟是市场经济发展到一定阶段产生的。
(3)纵向的以产业价值链为纽带的企业战略联盟模式
纵向的以产业价值链为纽带的企业战略联盟模式是指参与企业在生产经营上存在着价值传递关系,联盟内的企业大都存在着上下游关系,下游企业以上游企业的产品作为生产要素。
这些处于上游或者下游的企业在长期的业务联系过程中为了更好的促进业务的交流,减少和降低企业之间的交易成本和信息搜集成本,解决他们共同关心的问题,而建立一种战略联盟关系。
同时,他们又不愿意因此放弃自己的独立性,不愿意因此增加企业的组织机构。
在这种情况下,他们通过共同建立第三方组织来实现企业之间的战略联盟。
图1纵向的企业战略联盟模式
(4)横向的为获得规模效益而形成的企业战略联盟模式
横向的为获得规模效益而形成的企业战略联盟模式是指从事相同产品的竞争者之间,为了避免恶意的市场竞争和对外形成比较强的规模经济、竞争优势和讨价还价能力,而通过建立第三方组织来实现战略联盟的一种战略联盟模式。
这种企业战略联盟模式的成员企业大都位于同一产业区域内。
图2横向的企业战略联盟模式
(五)围绕某一或者某几个大规模企业建立企业战略联盟的模式
围绕某一或者某几个大规模企业服务的众多中小企业建立企业战略联盟的模式,是指在这些大规模的企业外围零部件加工企业、包装材料生产企业、物流运输企业等其他企业,为了更好的为这些大企业服务,增加与所服务企业的讨价还价能力而通过建立第三方组织来实现企业之间的协同的一种企业战略联盟模式。
(如下图所示)这种模式下的企业之间没有或者很少发生价值传递关系。
图3围绕大规模企业服务的众多中小企业建立企业战略联盟的模式
(6)中小企业战略联盟模式的选择
通过比较,结合我省中小企业现在规模较小、企业管理水平较低、缺乏高素质的专人才等方面的现状。
我们可以看出,对我国的产业集群背景下的中小企业而言,应该选择通过第三方组织建立企业战略联盟的模式。
(七)产业集群背景下中小企业战略联盟模式
(1)以第三方组织为平台的产业战略联盟模式
经过前面的分析,我们可以确定建立以第三方组织为平台的产业战略联盟模式。
作为产业集群内的中小企业,它们具有一般松散状态下的企业有许多不同的特点。
产业集群内的中小企业在长期的自然聚合中形成了比较相同的企业文化,进而发展成为具有区域色彩的区域文化。
从而使得产业集群内的中小企业有着相近的文化习惯,降低了各个企业在联盟合作过程中的风险。
集群内的中小企业在长期的互相接触中形成了比较固定的合作方法,和稳定的合作关系,彼此之间清楚了解对方的特点和实际情况,信任度较高。
结合产业集群内中小企业的需求,和企业之间合作的目标,本文构建了下面的产业集群背景下中小企业战略联盟模式。
图4以第三方组织为平台的产业战略联盟模式
(2)不同特点产业集群内中小企业战略联盟的具体模式
根据企业所在的产业集群的特点的不同,产业集群内中小企业的战略联盟模式也有不同的类型,我们从产业集群的结构角度对产业集群的分类,将我国的产业集群分为三种,即“市场型”、“锥型”、“混合网络型”。
这三种类型的产业集群基本上涵盖了我国所有的产业集群,是比较适合我国产业集群的实际状况的,这也是作者采用这一分类方式的原因所在。
具体的有以下三种战略联盟的模式。
A)“市场型”产业集群内中小企业战略联盟的模式——线形模式
线形模式适合于“市场型”产业集群内的产业战略联盟模式,在这类的产业集群内,企业的规模相差不大,众多的中小企业在集群内平等的交流。
根据集群内企业之间的平等关系,建立线形企业战略联盟模式。
这一类型的企业战略联盟模式适合于我国大部分的以传统产业为主的产业集群内的企业。
如浙江的大唐袜业产业集群、河北清河羊绒产业集群等都适合于这种战略联盟模式。
图5线形模式
B)“锥型”产业集群中的中小企业战略联盟模式——环形模式
环形企业战略联盟模式适用于“锥型”产业集群(也称为中心卫星工厂型产业集群)内的中小企业联盟模式。
这些集群中的中小企业以某一个或某几个大企业为中心环绕而设,其价值链传递关系也多是单向的由中小企业传入大企业。
因而,可以通过环形模式建立中小企业企业战略联盟。
这种模式适合于像北京的汽车配件产业集群一样的产业集群。
图6环形
C)“混合网络型”产业集群中的中小企业战略联盟模式——网形模式
网形模式适用于“混合网络型”产业集群中的中小企业,这类集群内得企业以信息联系为主,以计算机辅助设计柔性的生产方式来进行生产。
我国大部分的IT类高科技产业集群中的中小企业战略联盟都可以通过这种模式建立。
比如我国的中关村高科技产业集群、张高高科技产业集群等均适合于这种模式。
图7网形模式
(8)铜产业集群背景下中小企业直接建立企业战略联盟的模式
直接建立联盟的模式是指战略联盟各方不通过第三方组织,而是直接实现企业的战略联盟的一种合作方式。
在我国,早期的中小企业的战略联盟多通过这种方式建立,联盟各方并不一定具有显著的集群特征。
同时,也存在着联盟层次较低、风险较大的缺点、联盟失败风险大的情况。
这种战略联盟模式可以作为以第三方组织为平台的产业集群背景下的中小企业战略模式的一种补充。
图8中小企业直接建立联盟的模式
四、建立铜产业联盟战略分析和步骤
(1)贡献特殊力量和寻求互补(或相似)性资源——联盟铜企业之间所拥有的资源具有互补或相似性能够给产业联盟创造协同效应,因此铜产业战略联盟的建立必须是资源的互补或相似性;知悉联盟建立所需的时间——铜企业战略联盟的构建从计划、谈判到最终建立,这需要花费一定的时间,所以铜企业对战略联盟实现所跨越的时间必须事先有所准备;联盟的宗旨基于实现企业目标的策略,所以产业联盟应有助于推动企业原有目标的实现。
(2)寻找与选择合作伙伴
建立在信任基础上——联盟关系建立在铜企业之间彼此信任的基础上能够降低控制的成本,提高联盟的效益,因此信任机制有助于联盟的成功;合作伙伴在联盟的领域里是出色的——在建立战略联盟的领域里,具有优势地位的联盟伙伴能改善联盟企业的资源禀赋状况,提高企业的竞争地位;互补贡献——互补贡献假定联盟企业之间的目标是兼容的,因此联合铜企业的互补资源能够创造协同效应;一致的价值观与信念——选择联盟伙伴时必须考虑企业之间价值观与信念的相似性,这有助中小企业之间的默契与共识,减少不必要的沟通成本。
(3)设计联盟关系
明确界定权利与义务——在联盟关系设计阶段,明确界定联盟企业之间的权利与义务关系,能够减少日后由于行为不确定性而产生争端的成本。
交易成本理论认为产业战略联盟成功与否直接依赖于联盟企业之间的权利与义务关系的明确界定;所有伙伴企业的均等贡献——战略上对联盟的依赖程度决定联盟的权力结构,而不均等的权力结构会导致不稳定性,因此,铜产业联盟之间的均等互惠与贡献是评价战略联盟成功与否的重要维度;对联合价值创造的强调——产业战略联盟不仅是为了交易成本的降低,而且是为了通过战略联盟的建立能够给企业带来更多的利益。
实践表明,在成功的战略联盟中,联盟企业更注重的是如何把“蛋糕”做大而不是如何在已有的“蛋糕”里多分一份;维持和保护核心竞争力——战略联盟被认为是企业学习新知识、新技能的捷径,但由于这种知识、技能被别人掌握会影响到原来企业的竞争力,因此有时这种学习会被对方企业认为是不受欢迎的,而在其中设置障碍抑制对方学习;各方承诺彼此信任、避免机会主义行为——在战略联盟设计阶段若存在机会主义行为,将会极大地危害日后的联盟关系,因为这会导致铜产业联盟企业之间昂贵的防卫成本;按既定的日程表执行计划——产业联盟所构建的战略与目标是否按既定的计划执行会极大地影响战略的成功与否,因此按计划执行任务必须在联盟的设计阶段就得到强调。
(4)联盟的执行与管理
建立信息、协调系统——利用现代信息通讯技术建立计算机信息系统能有
效地提高联盟的信息交流效率,降低交易成本;建定必需的资源一旦
铜产业战略联盟建立,相关企业必须尽快投入为实现联盟目标所需的资源;高层的支持——战略联盟的成功依赖于是否得到联盟各方企业高层的支持;避免不必要的知识传递——为了维护企业利益,必须对伙伴中企业之间的信息传递与学习管理与监控;学习伙伴企业的能力——联盟被认为是一种学习竞赛,学习的目的越明确,吸收知识的能力越快,通过建立战略联盟所获得的收效最高;快速实施与收效——当联盟伙伴各方已达成共识,联盟的目标与计划已制定后,必须朝着既定目标采取行动,越快越有利于赢得彼此的信任,推动战略联盟的成功;持续的联盟绩效评估——通过定期对联盟组织的业绩进行评估能够让企业知道联盟是否按着既定的方向前进,若偏离了原有的目标可以及时得到纠正。
(5)联盟的终止
终止得到所有伙伴企业的许可——若伙伴中企业单方面终止战略联盟关系,联盟企业之间的信誉、关系将会受到损害,阻碍企业在将来的合作;终止准备——战略联盟的终止是迟早的事,因此在战略联盟着手阶段对如何终止联盟关系必须有所准备,避免未来的争端所带来的成本。
5、建立铜及铜基材料产业联盟注意事项
(1)深化企业制度和管理方式的变革。
对铜企产业联盟而言,一是要选择好适合企业自身发展的制度模式,而不宜脱离企业实际简单地照搬“现代企业制度”;二是要注重铜企的管理经验和现代管理实践相结合,不断提高管理效率;三是要重视信用管理,提升中小企业信用价值并有效防范信用风险。
(2)重视细分市场的选择。
要提高铜企市场竞争力和获利能力,产业联盟就要充分发挥自身优势,那就是在铜产业链市场中寻找特定的细分市场。
因为在相对较大的产业屮总会存在利润率相对较高的特定市场,这种市场的总体规模不一定很大,但获利却相当可观,而进入的企业相对较少。
对铜产业联盟来说,特定产品市场的选择要远重于进入产业的选择。
因此铜产业联盟在发展中必须明确自己的特定目标市场,走“小而精、小而专”的发展道路,保持并不断提高在一个细分市场中的竞争力。
(3)注重战略联盟的前瞻性和灵活性。
首先,铜产业战略联盟必须保持前瞻性,把握外部制度环境和市场环境变化的基本趋势,铜企发展思路需进一步创新,走出买方市场下低水平竞争的传统发展模式。
其次,铜产业联盟耍有灵活性,针对外部环境的突发变化,及时调整铜企发展计划,因为发展的机遇总是蕴藏在面前的危机中,比如在宏观经济状况、外界环境不好的情况下,对外收购兼并的成本会比较低。
(4)提升专业化程度和对外协作的能力。
一是要进一步提高铜企业的专业化运营水平。
在新的形势下,铜企的竞争力并不首先由产业联盟的规模决定,而是由产业联盟的生产效率决定,提高生产效率的关键则在于提高铜产业联盟的专业化水平和市场协作能力。
铜产业联盟应充分发挥其专业化程度高与协作能力强的优势,在产业链或供应链中贏得竞争优势。
二是提高对外协作能力。
再大的企业的发展也需要有效的协作,铜产业联盟的发展更是如此。
产业联盟与大企业建立良好的分工协作关系可以保证联盟企业有一个稳定的市场环境,并可以从其协作的大企业获得技术帮助、资金援助和市场信息等方面的支持。
(5)提高应用信息技术的能力。
市场经济的发展,竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入,使得现代企业的竞争己不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争,而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
供应链的发展不断对处于供应链中的产业联盟进行优胜劣汰,铜产业联盟信息化程度低、管理水平差将不断被信息化程度高的企业(联盟)所替代。
铜企内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了产业联盟应用信息技术的进程,信息技术正在成为产业联盟流程再造和资源优化配置的基本手段。
铜产业联盟必须对这一趋势有足够的认识,针对铜产业联盟的实际,不断提高应用信息技术的水平和能力,保持并提高在所处供应链中的优势。
通过提高铜产业联盟的效率在竞争中取胜
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