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完全成本学习提纲
完全责任成本管理学习提纲
随着集团公司、分公司对完全成本管理工作推行力度的加大,要求项目上要不定期开展完全成本学习,现在我就我所理解的完全责任成本管理和大家说一下,有不对之处请大家指出,相互学习
第一、首先讲一下什么是完全责任成本管理、完全成本管理办法及实行完全成本管理的重要性
完全责任成本管理我认为应该从两个方面来理解,首先是完全的概念,企业或者项目的一切经营活动全部要纳入成本管理的范畴,对企业来说,完全成本包含项目成本、销售成本(经营费用)和企业管理成本,对项目部来说,完全成本包含工料机等直接成本同时还包括间接费等成本的总和,项目所有发生的成本应该全部纳入完全成本管理的范围内。
第二个含义是责任的概念,完全责任成本管理是一个全员性的管理制度,项目部全部人员都是完全责任成本管理的责任人,每人都承担相应的职责。
再说说完全成本管理办法,这个办法是05年下半年提出来并开始执行的,集团公司和分公司都制定了,通过看这个完全成本管理办法可以发现,这是集团公司获知是分公司从自身角度来制定的,项目部应该遵照这个办法来执行,主要规定了以下几个方面的内容:
1、管理体制:
设立集团公司、分公司以及项目部为主体的三级管理体系,集团公司财务部设成本管理中心,分公司设单独的成本管理部,项目部成立责任成本管理领导小组。
项目部为执行层,主要职责是:
(一)组织责任成本预算的实施;
(二)履行责任成本承包合同所规定的责、权、利;
(三)负责责任成本预算分解,制定分包单价;
(四)签订劳务分包等责任承包合同,并报公司(审批)备案;
(五)优化施工组织方案;
(六)全面负责项目施工中的变更与索赔工作;
(七)控制工程数量和分包单价;
(八)编制材料采购、机械设备的购置租赁、周转材料的加工购置、供应等计划,报公司成本管理部和物资部,以便集中招标采购;
(九)正确归集成本费用,定期考核责任中心责任预算执行结果,并组织兑现;
(十)按期如实填报公司要求的各种成本报表。
2、管理程序:
项目部责任成本管理实行“一算一下一分解、期终考核兑现”的程序,就是说项目中标后,公司成本部对项目部的责任成本进行测算,报公司领导审批后下达,并同项目部签订合同,项目部对公司下达的责任预算分解到各个责任中心,在规定的考核期到期后进行考核兑现。
3、管理制度:
主要有五项,一是外部劳务的招议标制度,二是材料(设备)的集中招标采购制度,三是方案的逐级控制优化,工程数量的逐级控制机制,四是责任预算的动态调整制度,五是建立监督考核制度。
4、效益指标;办法中将效益分为两块,一是经营利润,二是管理利润。
公司下达的责任预算成本与项目中标价之间的差额就是经营利润,管理利润就是项目部通过将公司下达的责任成本预算进行分解,通过优化施工方案、控制并节约工程数量、降低劳务承包及材料、机械采购单价后形成的,是通过加强管理得来的管理利润。
5、工资:
办法中还对工资进行了规定,分责任工资及效益工资,责任工效益工资是公司根据项目部的盈利情况给项目部的奖励。
随着完全成本管理工作的推进,公司前段时间由提出了“两个上移”以及八个锁定的新规定,两个上移是指材料的招标采购权、设备租赁权上移以及外部劳务队的选择录用权的上移。
八个锁定是指
(1)、锁定项目部的组织机构、人员配置情况;
(2)、锁定项目施工所需机械设备的种类和数量;(3)、锁定项目施工所需的材料的来源、运输方式和运距;(4)、锁定需要上场的内部队伍和外部劳务队伍的数量,并对他们的工作内容进行初步安排布置;(5)、锁定项目部住地的平面布置;(6)、锁定大、小临时设施的工程量;(7)、锁定项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施和投入;(8)、锁定项目部的主要施工方案并对施工方案进行优化。
再说一下完全责任成本管理的重要性以及现在公司为什么现在推行完全成本管理的力度越来越大。
由于建筑市场竞争激烈,使当前我们项目的中标价都较低,推行完全责任成本管理是市场竞争条件下企业的必然选择,从大的方面说,现代企业的市场竞争实际上就是价格的竞争,而价格竞争的背后,实质上是成本的竞争,在竞争对手之间,比如我们中国铁建公司其他的局,带“中”字头的其他的国有大型施工企业,其技术优势、施工能力相差无几,谁的成本管理水平高,谁就能以低成本抢占更多的市场份额,而推行完全责任成本管理是提高成本管理最直接、最有效的手段,这也是总公司、集团公司下大力气推行完全责任管理的原因。
当前集团公司年完成产值在65亿元左右,而利润只有7000万左右,利润率只有1%上下,加入通过严格控制成本支出,把成本费用降低1个百分点,企业将多实现近6000万利润,等于又多承揽完成了60亿的工程量。
从小的方面说,推行完全责任成本管理同样是实现项目效率最大化,最有效的办法,因为完全责任成本管理是我们系统在多年的项目施工中总结出来的经验的汇总,对项目管理的各个方面都做了详细的规定,涉及到项目部的每一位员工,下面我就分五个方面讲一下:
一、成立完全成本管理小组,编制责任成本管理实施细则,完全成本管理小组如下:
完全成本管理办法是公司、集团公司站在自身角度制定的,对于与项目部有关的部分,项目部应该遵照执行,比如规定的招标录用队伍、施工组织设计的上报等等,但是具体对于责任成本管理在项目部如何实施,提到的比较少,或者是纲要性的提了一下,针对这种情况,项目部编制了责任成本管理实施细则,这个细则就详细规定了如何经完全责任成本管理在项目上实施,初稿已经编制完成,会议结束后几个科室及项目部领导都看一下,对提出的问题再讨论后形成定稿,然后大家共同遵照执行。
别看这本细则这么厚,其实讲的内容不外乎几个大的方面:
1、明确几个责任中心及其人员组成、分工及职责,项目部每位员工都包含在这些中心里,各负其责(第一个大的中心是成本中心,包含是工程量中心,主要负责工程数量的控制以及施工方案的优化,还有劳务费中心,主要负责劳务的招标录用,物资费用控制中心、设备费用控制中心,间接费控制中心。
另一个大的中心是保障中心,包括思想教育、职工管理保障中心,征地拆迁保障中心,后勤保障中心,安全质量保障中心,测量保障中心以及试验保障中心。
2、责任成本管理控制办法,讲的是成本中心(第一大中心)里的几个责任中心再具体实施过程中,怎么做。
明确了几个办法:
有施工方案优化办法,劳务费用控制中心管理办法,物资费用控制中心管理办法,设备费用及间接费控制办法。
3、讲的是责任成本管理保障措施,对应的是第二个大的中心:
保障中心,分工期保障、质量、安全、技术、测量、试验、后勤、征地拆迁保障。
4、考核、兑现办法。
5、责任预算的编制及调整办法。
二、讲具体在实施完全成本管理办法过程中,相关人员主要该做的几个方面。
制度或者办法无论如何好,如果落实不了,落实不好也等于是一纸空文。
完全成本管理在实施过程中各部门、人员具体做什么,下面我就进行介绍:
1、技术方面:
主要是工程量的控制及施工方案的优化,工程量的控制就是对下验工计量工程量要严格把关,不能超过对上计价工程量。
图纸审核后工程量是公司对项目部责任预算的数量,公司核定的责任预算数量是通过施工方案的再次优化或现场实测形成的节余量作为工程量责任中心的利润,在实施中,每月编制工程量台帐(表格见附表)。
2、材料、机械方面:
主要是材料的招标采购及对材料消耗的考核,机械设备租赁价格是否在公司指导价之内、机械油料的考核、现场用电的考核。
当前材料招标可能有难度,但是要保留好询价记录等相关资料。
材料的消耗方面:
重点是钢筋、砼等项目部供材部分材料消耗的控制,要做到这一点,就要每月对各队的材料库存数量计算出砼、钢筋、声测管、预埋钢板、螺栓等的消耗量,超耗由计划科在验工计价中扣款。
机械租赁方面:
租赁价格要在公司指导价范围之内,并对单机进行油料的核算,防止油料的异常流失,同时对施工队调用项目部机械时,如在承包合同中调用的机械不属于免费提供的,就要在机械使用当天找施工队负责人签字,原件交计划科在每月的验工计价中扣除。
现场用电方面方面:
总的原则就是项目部电费不能亏损,这就需要平时查看各队电表是否安装正确,计量是否准确,每月抄表核算项目电费与各队电费之和之差的差异,保证项目电量不亏损。
施工队电费每月要签字认可,防止结算时扯皮的现象发生。
有几张表格,需要每月填写、计算。
主要有材料消耗汇总表,以及每个队的主要材料设计消耗、实际消耗对照表,材料采购价与评估单价对比表,用电一览表。
3、合同、劳务管理方面:
外部劳务是否坚持招标录用制度,审核对下计量工程量,外部劳务的单价是否在公司指导价范围之内,对责任预算进行二次分解,拟定各责任中心的合同等,配合施技科在方案优化过程中的经济比选工作,以及整个成本资料的分析、汇总、上报成本报表及内部报表。
需要填写验工计价台帐以及责任成本分析报告。
4、财务方面:
各责任中心成本的正确归集,间接费预算的编制,实施过程中各项费用的控制,对劳务、机械、材料等拨款严格把关,严禁超付、超拨现象,审核各队工资表,农民工工资实行按月发放制度。
有关表格………………..张,也是需要每月填写并汇总。
有间接费开支对照表、其它直接费开支情况一览表,等责任中心签订合同后还要填写责任中心台帐及总账。
三、实行完全成本管理的相关文件宣读:
1、历次检查中,完全成本管理主要查那些方面的内容
2、责任成本分析报告制度
浅析工程项目责任成本管理
2007-11-1417:
41
引言
工程项目是施工企业获取经济效益的源泉,是施工企业赖以生存和发展的基本条件。
在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后,如何优质、高效的完成施工任务,特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制,获取较好的盈利,,已成为企业能否发展和壮大的关键所在。
目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法,导致项目连连亏损,企业不能适应激烈的市场竞争。
而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法,往往在工程项目中取得较好的收益。
1 传统的成本管理和主要问题
目前工程项目的成本管理,由于受苏联早期经济学的影响,认为建筑业的产品不是一种独立的产品,否认其商品属性,使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固,干活不算帐或先干活后算帐,干多少,用多少,实报实销,是粗放型的成本管理模式。
上述传统成本管理存在的问题主要表现为:
(1)成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制,出现在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏,一旦亏损也无法补救;
(2)很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算,不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差;
(3)项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制,造成较大的浪费;
(4)项目施工方案很少编制相应的预算,并与合同价格比较,因此,出现按项目制定的施工方案组织施工,结果施工成本大于合同价格;
(5)盲目加快施工进度,不考虑施工成本。
2 工程项目的责任成本管理
2。
1 责任成本管理的概念从总体上讲,工程项目的责任成本也就是项目的目标成本,即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本,再减去税金和项目的盈利指标:
合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本
工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各个责任层次,分解项目的全面目标成本,形成各个项目组织各个责任层次的目标成本,在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差,及时采取措施减小偏差,从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。
2。
2 责任成本的确定和划分
确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。
责任成本过高,容易造成浪费,减小收益;责任成本过低,在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等,或导致工程项目无法正常实施。
2。
2。
1 责任成本的确定
2。
2。
1。
1 对于可比工程项目
可比工程项目是与以前做过的工程项目类似的工程项目,此时,可以根据以往的实际成本,结合生产能力和实际情况的变化加以确定。
2。
2。
1。
2 对于不可比工程项目
对于企业从未生产过的新结构、新工艺,可以通过历史成本分析确定责任成本。
首先根据历史成本报表资料中个组产品总成本y和相应的产量x,利用直线回归法计算出固定成本总额a和单位变动成本b;其次,根据本次计划产量X按直线求得总成本Y的发展趋势。
当有n组数据时,采用下式计算:
222责任成本的划分
责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的,一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。
各级组织的责任成本划分如下:
2。
2。
2。
1 项目组织各职能部门的责任成本
1)施工技术部门:
制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行,按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。
2)材料部门:
对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。
3)机械设备部门:
供应满足施工方案要求的机械设备,机械的组织要充分发挥机械的效率,保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标,保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。
4)质量安全部门:
保证工程质量一次达到交工验收标准,没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。
5)财务部门:
负责控制项目责任成本中的间接费用,负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划,不得超过规定的标准。
2。
2。
2。
2 施工队的责任成本
施工队是责任成本管理的基本主体,承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。
2。
2。
2。
3 施工班组的责任成本
施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费,要保证不窝工、不费料,合理利用工、料、机。
3 责任成本管理的动态控制
责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。
31 责任成本的落实
责任成本确定以后,要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组,签订成本承包责任状,并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。
为保证责任成本计划的实现,一般应做好以下几点:
(1)项目管理班子职能人员责任明确,实行归口控制。
由技术人员抓技术措施落实,以节约工料,减少机械停置时间;由计划人员抓组织措施落实,控制工期,增加产值,以降低间接成本;由定额员或劳资员签发并管理承包任务书,减少非生产用工和无产值用工;由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率;由材料人员抓好材料的节约,做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作;由质量管理人员控制工程质量,保证一次达到交工验收标准,降低质量成本;由核算人员抓建立成本台帐,搞好成本核算和成本分析,防止开支差错,超付欠收;由财务人员把好收支关,质量管理人员控制工程质量,保证一次达到交工验收标准,降低质量成本;由核算人员抓建立成本台帐,搞好成本核算和成本分析,防止开支差错,超付欠收;由财务人员把好收支关,进行债权债务处理,综合工程成本;由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔,及
及时办理增减帐手续。
(2)项目经理部与承包班子签订承包合同,实行“四保、四包”。
“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性,料具按时供应,技术指导及时,合同兑现;“四包”是承包班子对项目经理部包质量,包安全,包工期,包成本;工资总额与“四包”指标挂钩,利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。
(3)承包班子对施工班组应按分项工程签发任务书,抓好任务书的签发、执行、验收、结算,作好技术、安全、质量、操作交底。
由施工班组向承包班子包工、包料、包小型工具。
班组工资、奖金与质量、安全、进度、场容和效率挂钩。
(4)班组应本着干什么、算什么的原则,包定额用工,包材料使用,包质量达标率,包工完料清场地净,按考核得分计酬。
32 成本计划执行情况的检查与协调
项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证责任成本计划的实现。
(1)项目经理部应根据项目责任成本和承包责任成本,绘制月度成本折线图,在责任成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,如下图。
通过上图观测成本发展动态,分析成本偏差,总的说来,承包责任成本均略低于项目责任成本,要控制实际成本与承包成本的偏差,控制实际成本与项目责任成本的偏差。
(2)根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因,设计纠偏措施,制定对策,协调成本计划。
原因分析要准确,责任明确,并应有记录;对策要列成对策表,落实执行责任,执行过程中要有检查,考核。
33 项目成本核算
用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是责任成本管理取得良好效果的重要手段,要搞好成本核算一般应做好以下几点:
(1)建立严密的成本核算组织体系,各业务人员均应承担成本核算责任,并应处理好项目的成本核算与承包班子的成本核算、施工班组的核算的关系,实行分级核算和分口核算;
(2)要把项目的成本核算基础扎在业务核算上,首先做好实物核算,做好原始记录,保证成本核算的准确性和可靠性;
(3)分期搞好施工“三算”,开工前搞好预算,以便预测盈亏,确定项目的责任成本;施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算,确保收入兑现;竣工后搞好项目的成本竣工结算;
(4)要为成本核算创造良好的外部和内部条件,良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等;良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作,健全的指标体系,严明的考核方法,建立完整的成本台帐等。
4 责任成本管理的特点和优点
责任成本管理显然区别于传统的成本管理模式,具有突出的特点和优点。
4。
1 责任成本管理的特点
与传统成本管理模式相比,责任成本管理的特点主要表现为:
(1)传统的成本管理是静态的管理,工程完成后算帐,即使亏损也无法弥补;责任成本管理是市场经济下的,贯串施工全过程的动态的成本管理,可及时协调成本计划,保证项目责任成本目标的实现;
(2)传统的成本管理是单一的算帐,具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理,具有综合性;
(3)传统的成本管理是业务部门算帐,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算帐,参加管理,真正的生产第一线的管理和控制。
42 责任成本管理的优点
由上述责任成本管理的模式及特点可以看出,责任成本管理具有如下的优点:
(1)可以促进全体职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重产值不重视效益的现象,扭转要我算变成我要算,增产节约,不断提高经济效益;
(2)可以提高全体职工的全面管理意识,从而达到提高工程质量,加快工程进度,确保安全生产队目的,正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;
(3)可以调动全体职工的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。
5 小结
建筑市场的竞争日趋激励,建筑施工企业必须提高管理水平,加强经济核算,努力控制成本,以低成本,短工期,高质量赢得利润,在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法,就一定能够达到上述目标,使企业在竞争中求得生存和发展。
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