SWOT分析方法模型与案例集萃超好Word文档格式.docx
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CQ资料
SWOT分析方法模式
SWOT分析方法
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
S——strength(优势)
W——weakness(弱势)
O——opportunity(机会)
T——threat(威胁)
一、S——strength(优势)
S:
优势——了解与您企业有关的外在环境因素
(一)擅长什么?
(二)组织有什么新技术?
(三)能做什么别人做不到的?
(四)和别人有什么不同的?
(五)顾客为什么来?
(六)最近因何成功?
二、W——weakness(弱势)
W:
劣势——了解您企业本身的内在环境因素
(一)什么做不来?
(二)缺乏什么技术?
(三)别人有什么比我们好?
(四)不能够满足何种顾客?
(五)最近因何失败?
三、O——opportunity(机会)
O:
机会——指出您的企业应该走向何处
(一)市场中有什么适合我们的机会?
(二)可以学什么技术?
(三)可以提供什么新的技术/服务?
(四)可以吸引什么新的顾客?
(五)怎样可以与众不同?
(六)组织在5-10年内的发展?
四、T——threat(威胁)
T:
威胁——指出您的企业能向何处发展
(一)市场最近有什么改变?
(二)竞争者最近在做什么?
(三)是否赶不上顾客需求的改变?
(四)政经环境改变是否会伤害企业?
(五)是否有什么事可能会威胁到企业的生存?
——百科名片
SWOT的作用
SWOT分析方法
SWOT分析步骤
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析,在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;
其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外,早在SWOT诞生之前的20世纪60年代,就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点,外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT方法自形成以来,广泛应用于企业战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。
但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断
。
所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。
近来,SWOT分析已广被应用在许多领域上,如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。
比如,在利用SWOT对自己进行职业发展分析时,可以遵循以下五个步骤:
第一步,评估自己的长处和短处
每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。
在当今分工非常细的环境里,每个人擅长于某一领域,而不是样样精通。
(当然,除非天才)。
举个例子,有些人不喜欢整天坐在办公室里,而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时,心里就发麻,惴惴不安。
请作个列表,列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。
同样,通过列表,你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。
找出你的短处与发现你的长处同等重要,因为你可以基于自己的长处和短处上,作两种选择;
或者努力去改正常的错误,提高你的技能,或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。
列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势,然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。
第二步,找出您的职业机会和威胁
我们知道,不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁,所以,找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作,对您求职是非常重要的,因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。
如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里,很自然,这个公司能提供的职业机会将是很少的,而且没有职业升迁的机会。
相反,充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。
请列出您感兴趣的一两个行业,然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。
第三步,提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标
仔细地对自己做一个SWOT分析评估,列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。
这些目标可以包括:
您想从事哪一种职业,您将管理多少人,或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。
请时刻记住:
您必须竭尽所能地发挥出自己的优势,使之与行业提供的工作机会完满匹配。
第四步,提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容。
请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划,并且详细地说明为了实现每一目标,您要做的每一件事,何时完成这些事。
如果您觉得您需要一些外界帮助,请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。
例如,您的个人SWOT分析可能表明,为了实现您理想中的职业目标,您需要进修更多的管理课程,那么,您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。
您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策,就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。
第五步,寻求专业帮助
能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难,但要去以合适的方法改变它们却很难。
相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助,特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。
有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。
从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局,人们对SWOT分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。
在企业管理咨询领域,有众多战略咨询报告以此为分析工具。
那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?
它存在哪些问题和缺陷?
第一,了解与您企业有关的外在环境因素
优势
1.擅长什么?
2.组织有什么新技术?
3.能做什么别人做不到的?
4.和别人有什么不同的?
5.顾客为什么来?
6.最近因何成功?
第二,了解您企业本身的内在环境因素
劣势
1.什么做不来?
2.缺乏什么技术?
3.别人有什么比我们好?
4.不能够满足何种顾客?
5.最近因何失败?
第三,指出您的企业应该走向何处
机会
1.市场中有什么适合我们的机会?
2.可以学什么技术?
3.可以提供什么新的技术/服务?
4.可以吸引什么新的顾客?
5.怎样可以与众不同?
6.组织在5-10年内的发展?
第四,指出您的企业能向何处发展
威胁
1.市场最近有什么改变?
2.竞争者最近在做什么?
3.是否赶不上顾客需求的改变?
4.政经环境改变是否会伤害企业?
5.是否有什么事可能会威胁到企业的生存?
强势——弱势——机会——威胁
从竞争角度看,对成本措施的抉择分析,不仅来自于对企业内部因素的分析判断,还来自于对竞争态势的分析判断。
成本的强势——弱势——机会——威胁(SWOT)分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析,明确企业可利用的机会和可能面临的风险,并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来,形成企业成本控制的不同战略措施。
(1)分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的,也可以相对竞争对手而言的。
(2)分析企业面临的外部机会与威胁,可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化,也可能来自于竞争对手力量与因素变化,或二者兼有,但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配,形成可行的战略。
优势——机会(SO)组合、弱点——机会(WO)组合、优势——威胁(ST)组合和弱点——威胁(WT)组合。
优势——机会(SO)组合
优势——机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略,是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势,而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时,可以采取该战略。
例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件,配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
弱点——机会(WO)组合
弱点——机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点,使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会,但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会,可采取措施先克服这些弱点。
例如,若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够,从成本角度看,前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升,而加班加点会导致一些附加费用。
在产品市场前景看好的前提下,企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会,实现纵向整合战略,重构企业价值链,以保证原材料供应,同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。
通过克服这些弱点,企业可能进一步利用各种外部机会,降低成本,取得成本优势,最终赢得竞争优势。
优势——威胁(ST)组合
优势——威胁(ST)战略是指企业利用自身优势,回避或减轻外部威胁所造成的影响。
如竞争对手利用新技术大幅度降低成本,给企业很大成本压力;
同时材料供应紧张,其价格可能上涨;
消费者要求大幅度提高产品质量;
企业还要支付高额环保成本;
等等,这些都会导致企业成本状况进一步恶化,使之在竞争中处于非常不利的地位,但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力,便可利用这些优势开发新工艺,简化生产工艺过程,提高原材料利用率,从而降低材料消耗和生产成本。
另外,开发新技术产品也是企业可选择的战略。
新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施,同时它可提高产品质量,从而回避外部威胁影响。
弱点——威胁(WT)组合
弱点——威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点,回避外部环境威胁的防御性技术。
当企业存在内忧外患时,往往面临生存危机,降低成本也许成为改变劣势的主要措施。
当企业成本状况恶化,原材料供应不足,生产能力不够,无法实现规模效益,且设备老化,使企业在成本方面难以有大作为,这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略,以回避成本方面的劣势,并回避成本原因带来的威胁。
SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势,利用机会克服弱点,回避风险,获取或维护成本优势,将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。
而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险;
价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。
SWOT分析模型
——引自MBA智库百科
(
SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
[隐藏]
1SWOT分析模型简介
2SWOT模型含义介绍
3SWOT分析模型的方法[1]
4SWOT分析步骤
5成功应用SWOT分析法的简单规则
6SWOT模型的局限性
7SWOT分析法案例分析
7.1案例一:
中国电信的SWOT分析
7.2案例二:
某炼油厂SWOT分析
7.3案例三:
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
7.4案例四:
星巴克(Starbucks)SWOT分析
7.5案例五:
耐克(Nike)SWOT分析
7.6案例六:
员工满意度SWOT分析[1]
7.7案例七:
SWOT分析模型在战略形成中的应用研究[2]
8相关条目
9参考文献
一、SWOT分析模型简介
在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;
并让企业的战略变得明朗。
二、SWOT模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(一)机会与威胁分析(environmentalopportunitiesandthreats)
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类:
一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(二)优势与劣势分析(StrengthsandWeaknesses)
识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·
格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
波特的行业组织
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
企业竞争力九力分析
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
但值得注意的是:
竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。
由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;
然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;
而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:
1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大?
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。
主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。
有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。
例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;
而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。
因此,评估内部各
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