生产运营现场问题发掘与分析解决技巧Word文档下载推荐.docx
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3、在目标引导下现场问题的型态及其对产销经营的影响
以“PQCD”的目标作为引导,制造业现场问题的型态和对企业产销经营的影响表现在以下几个方面:
◆产量
如果产量方面无法达到既定的目标,就说明企业整体的绩效(生产力)已低落,进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利情况。
◆品质
在产量得到保证的前提下,如果产品品质存在着较大问题(表现为售出产品退回率高或客户维修需求高),则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰。
◆成本
品质低下对成本也会造成负面的影响,但成本的居高不下则必然会导致售价的攀升和利润的降低,直接与制造企业的产销经营目的相违背。
◆交期
如果经常性地出现交期延误,则势必会影响到企业的商业信誉,最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局。
随着市场竞争环境的改变,制造型企业所面临的现场问题将日趋严峻。
1、制造型企业面临的新经营环境
目前大部分的国内企业都是采用OEM或ODM的订单生产型态。
所谓OEM(OriginalEquipmentManufacture),即定牌生产和贴牌生产,最早流行于欧美等发达国家,是国际大公司寻找各自比较优势的一种合作规则,能降低生产成本,提高品牌附加值(具体来说,OEM,代表原始设备制造商;
而ODM,OriginalDesignManufacture,则代表原始设计制造商)。
在目前情况下,实际上制造型企业的经营环境是日趋严酷的,具体表现在以下几个方面:
◆多品/多批/小量生产
越来越多的制造型企业开始面对生产现场同时(短时间內)生产多项产品(如极小批量投产)的挑战,这就要求能够实现迅速的生产批量转换。
◆订单交期大幅缩短
制造企业不仅要面对大幅缩短的订单交期,还得应付经常出现的紧急插单以及客户订单內容的多变等问题,这些都无疑增加了生产现场管理的难度。
◆产品寿命周期快速缩短
随着新技术和新工艺的日新月异,现在新产品的更替速率明显加快了,因此,制造型企业就不得不迎来快速缩短的产品寿命周期。
◆订单售价滑落
现在已经进入到了制造型企业的“微利时代”,由于同类品的急剧增加,产品的售价不得不大幅滑落,甚至已经迫近到了制造成本的边缘。
2、形成严酷经营环境的因素分析
严酷经营环境的形成是有着深刻原因的,具体原因包括以下内容,如下图所示:
经营环境的改变示意图
图解:
如图所示,不难发现:
①产生如此严酷的经营环境的一个重要原因,即在于客户不愿意继续囤积过多的库存,而是一旦发现库存不足,再提交订单给制造商,并要求快速交货,这就直接造成了制造企业的短交期产销、多批多品小量的生产以及产品寿命周期的缩短等问题。
②而客户对降低库存的要求,则来自于消费者喜新厌旧程度的不断提升以及业界新产品开发速度的日益提高。
3、更深层现场问题的挑战
为了应对日趋严酷的经营环境,制造型企业不得不通过内部挖潜,尝试在制造现场进行以下的挑战:
◆极短的制程周期时间;
◆不容许出错的作业,因为一旦出错就难以补救;
◆灵活快速解决现场阻滞现象的能力;
◆快速达到高水平的要求,包括作业熟练度;
◆低库存之下仍能应对订单需求,需要更紧密有效的备料管理;
◆低毛利之下还能经营的体制。
处理任何问题,人们初始的态度通常都可以分为两种,即消极的态度和积极的态度,引申到制造业现场问题的应对和处理方面,同样也有着消极思维和积极思维的划分。
1、消极思维的表现
消极思维是指在处理制造业现场的问题时,就好像鸵鸟遇到突发事情一样,第一反应就是将头埋到沙子里,从而对问题采取回避、悲观的态度。
【案例】
菲律宾小家电工厂的停工待料问题
某菲律宾企业是一家华人成立的公司,主要从事电熨斗烤面包机等小家电的生产。
该企业经营了六七年的时间,始终亏损。
为了改变企业的现状,他们邀请资深的咨询顾问到企业生产现场进行调研。
在最后由董事长主持包括副总经理级的主管以及厂长级的主管都参加的调研报告会上,资深顾问首先向董事长反映了现场调研的结论,即停工待料是交期延误和现场生产力低落的原因,并因此发生连锁反应造成产销周转率低以及连续亏损多年的状况。
在听到如此的结论后,董事长的第一反应就是认定在各种软硬件都配备的情况下,企业经营绩效低下都是由于在座的高阶干部的无能所致,竟然黯然神伤,独自离席回到董事长办公室不肯继续主持会议解决问题。
在董事长离席之后,由咨询顾问主持并继续开会。
首先,咨询顾问对该企业的信息部门ERP系统实施现状进行了评论,提出了暂时不要理会已经上马的ERP系统所能够提供的帮助。
这是因为在企业基本管理问题没有得到解决的情况下,再好的管理软件也无法发挥其真正的作用。
其次,咨询顾问进一步提出,应该将分析改进的重点放在影响非常严重的停工待料问题上,以此作为全面提升企业整体绩效的出发点和契机。
从以上的内容可以看到,董事长和咨询顾问在面对现场问题的时候就分别采用了消极思维和积极思维。
值得注意的是,在很多制造型企业中,类似的消极思维还相当普遍,此时,应该首先强调的是将企业内部消极的东西摒弃掉,努力尝试用积极正面的方式来解决问题。
2、积极思维的立场
在面对和处理制造业现场问题的时候,正确的做法应该是首先树立起积极思维的立场,以下四种是基本的积极思维的立场:
◆早一步改善就可以存续经营
在同一个产业中,不同企业所碰到的问题不会相差多少,企业只要能够先于别人解决实际问题,在市场竞争的比拼中就能够占得上风。
◆站在上风的贏家,永远让次级对手跟不上
沿着上一个思维,必须强调的是只有上风的赢家才能够让自己的对手跟不上。
换言之,在任何一个行业中真正成功的名利双收的企业其实只有极少数,企业只要能够争取进入到行业的前列或者中上层就能够取得自己的成绩。
◆天下沒有不能解决的问题
正所谓“只要方法对,结果不会错到哪里去”,所有的问题溯根求源总是能够找到其症结所在的,不能因为难度大而丧失解决问题战胜困难的勇气。
◆成功者永远在找方法,失敗者永远在找借口
对于任何制造型企业而言,只要能够坚定地脚踏实地地尝试解决现场问题,就一定能够有机会获得成功。
如果,连这种想法都没有,实际上就意味着永远没有机会。
对制造型企业来说,努力用积极思维来应对和解决出现的现场问题是至关重要的,具体而言,应该掌握以下几方面的内容:
(一)积极思维的模式
1、应用积极思维模式的可行性
积极思维有着其固定的一些模型和模式,它们之所以在生产实际中具有可行性,是因为:
◆解决现场问题有一定模式
制造业现场作业与管理的内容是相当具体而实际的,并且不同的现场都有着不同程度的共性特征,所以将有实施成功经验的方法延伸为某种模式来进行尝试或印证是比较容易的。
与此同时,由于生产现场的“质变”过程相当缓慢,在没有重大技术变革的情况下,将成功模式进行借鉴使用也是相当有把握的。
◆先进企业已经累积演化出有效的方法
正因为有先进企业的大胆尝试和积累,使得总结得到的很多具体的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。
只要能够与自身企业的实际情况相结合,进行光明磊落的参考和借鉴,使得实际问题得以解决和改善,就都是值得提倡的。
◆有太多的经验案例可以学习套用
同样的,有很多同行业的经验案例可以进行对比和参照,这也使得应用积极思维模式成为可能。
对照前车之鉴,应该可以防微杜渐,避免重蹈覆辙。
2、应用积极思维模式的关键
在应用积极思维模式的过程中,需要强调的是“方法”的重要性,因为“方法是解决问题的最重要依赖”,应该把握的具体方法如下:
◆明确聪明与智慧的分界
在制造型企业中,“聪明”与“智慧”是泾渭分明的:
单个人员处理问题的能力称之为“聪明”,而能够形成为所有部门及人员共同执行的方法准则或制度则称之为集体的“智慧”。
无论何时,个人的聪明也抵不过利用好方法使得全员得以遵行而获得的智慧,因此,科学管理应该强调把好的方法固定下来,形成制度。
◆稍具规模的企业都不能依赖超人
正因为在企业里存在着“聪明”与“智慧”的分界,因此任何稍具规模的企业都不应该过分依赖非常能干的面面俱到的“超人”。
之所以得出如此的结论另外的原因还在于,超人是非常有限的资源,往往是可遇而难求的。
而且,在我国这样一个人治的社会,超人经常会面临“加速折旧”的境况,在企业中很快就会“人亡而政息”。
◆勤于对西方先进企业进行思考
与我国企业不同的是,西方国家的先进企业进行的内部管理大都是依靠方法和相应的体制。
因为,它们认为正确的流程(机制)必定会产生正确的产品(经营),良好的方法也势必会造成良好的结果,而所谓的管理就是在于减少“异常”,使内部的状况经常地维持在“正常”的状态。
以此作为基础,相应的“机制”可以定义为“全员正确良好,企业自然经营良好”的状态。
因此,国内企业的管理人员应该更多地对西方先进企业进行思考和比对。
(二)对几个必要的积极思维模式的说明
以下是对几个积极思维模式下面临和解决问题的必要模式:
1、运用科学管理方法进行改善
科学管理是积极思维模式下应对和解决制造业现场问题时始终需要强调的一个方面,例如IE改善技巧(在后文中详细展开)“PDCA管理循环”等,其中“PDCA管理循环”是一种比较重要的科学管理的既定思考模式,详细内容如下图所示:
科学管理的思维模式——“PDCA管理循环”示意图
◆“PDCA管理循环”的基本原理
PDCA管理循环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制定和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环是一种按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。
制造型企业作业现场管理的运作,离不开管理循环的转动,这就是说,改进与解决现场问题,赶超先进水平的各项工作,都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量,还是减少不合格品,都要先提出目标,即质量提高到什么程度,不合格品率降低多少,要有个计划;
这个计划不仅包括目标,而且也包括实现这个目标需要采取的措施;
计划制定之后,就要按照计划进行检查,看是否实现了预期效果,有没有达到预期的目标;
通过检查找出问题和原因;
最后就要进行处理,将经验和教训制定成标准、形成制度。
◆“PDCA管理循环”在生产管理中的应用
其实在很多领域(包括其应用指出的质量管理领域),绝大多数管理者对PDCA循环这个管理工具都有所了解。
但问题在于大家所掌握的这些知识、方法或者工具,还停留在一种粗放式管理的水准上面。
而实际上,只有知其然,并知其所以然,才能进一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。
在生产管理领域应用PDCA循环应该包括四个阶段、八个步骤,具体如下表所示:
PDCA循环所包括的“四个阶段八个步骤”
所属阶段
步骤内容
管理工具和具体操作
计划(Plan)
1.分析现状、找出问题
排列图、直方图、控制图
2.分析问题产生的原因
鱼刺图
3.寻找核心原因
排列图、相关图
4.针对核心原因拟定措施、制定计划
6W3H1C1Q
实施(Do)
5.执行并贯彻计划和措施
按计划执行,严格落实
检查(Check)
6.检查计划执行的效果
分析(Analysis)
7.总结经验教训,处理差错,纳入标准
标准化
8.把遗留问题转入下一个PDCA循环
转入下一期计划
现场问题发掘与分析解决技巧(上)
,形成解决问题的机制。
(一)用科学方法按步骤地分析解决问题
“用科学方法按步骤地分析解决问题”,这是应对制造业现场问题的一个基本理念,在该理念的指导下,有以下四个步骤需要遵循,如下图所示:
科学方法分析解决问题的步骤示意图
图解:
在这个图中有以下内容需要进行解释和说明:
①在步骤1中,之所以要聚焦于有效的目标,是因为制造业现场的主体是实际生产的产量,相应的问题改善只是一个生产管理环节中附带该做的事情而已。
生产管理者应该将有限的时间和精力,放在重点问题上,并使其得以改善,简言之,在制造业现场问题的挖掘和改善方面,“什么都做”就意味着“什么都做不好”。
②在步骤4中,计划执行过程中还应该注重从支持部门获取最大限度的支援和帮助,并积极带动它们共同来达成设定的目标。
四个步骤的具体内容
将以上的四个步骤进行具体的细分,针对每个部分有以下的内容需要特别注意和把握:
1、选定改善的对象主题
正如前文所提到的,改善不是面面俱到的,因此,应该应用各种发掘问题的技巧来选定改善的对象主题。
具体而言,可以从以下四个方面入手来进行思考:
◆现阶段被指责最多的现象
指责最多意味着意见最大并且问题最严重,因此需要得到优先解决,例如经常延误交期的产品以及经常被退货的产品等。
◆造成损失最大的事项
造成巨大的损失意味着对企业整体的绩效产生了极大的负面影响,这个方面也应该是着手予以改善的对象和主题,例如,制程不良的重制材料损失以及出货品质瑕疵造成的赔偿损失等。
◆使中、高阶主管焦头烂额的现在困扰
这个环节的内容比较多且细微,但可能造成的负面影响不容小视,主要可以分为以下六个方面:
①物料供应方面
这个方面的困扰可以从以下角度来审视:
“数量是否足够或太多”、“是否符合质量要求”、“标牌是否正确”、“是否含有杂质”、“进货周期是否适当”、“材料费情况如何”、“材料运输有差错吗”、“加工过程正确与否”、“材料设计是否正确”以及“质量标准是否合理”等。
②机台设备方面
“设备的能力是否足够”、“能否按工艺要求进行加工”、“是否正确润滑了”、“保养情况如何”、“是否经常出故障”、“工作准确度如何”、“设备布置是否正确”、“噪音如何”、“设备数量是否足够”以及“运转是否正常”等。
③作业人员方面
这个方面的困扰可以从以下问题来进行考察:
“是否遵循标准”、“工作效率如何”、“有解决问题的意识吗”、“责任心怎样”、“还需要培训吗”、“有足够的经验吗”、“是否适合于该工作”、“有改进的意识吗”、“人际关系怎样”以及“身体健康吗”等。
④作业方法方面
这个方面的困扰也可以从以下问题来进行考察:
“工艺标准合理吗”、“工艺标准提高了吗”、“工作方法安全吗”、“此方法能保证质量吗”、“这种方法高效吗”、“工序安排合理吗”、“工艺卡是否正确”、“温度和湿度适宜吗”、“通风和光照良好吗”以及“前后工序衔接好吗”等等。
⑤营业销售部门引起的问题
这个方面的困扰是指在没有形成良好机制的前提下,由营业销售部门销售预测不准而造成的紧急插单会使得制造业现场的生产排程混乱不堪。
⑥生产管理部门引起的问题
这个方面的问题在生产现场表现的最多,包括工具、零部件的摆放、操作员工不良的工作习惯等等。
◆自己部门现在力所能及改善的困扰事项
正所谓“求人不如求己”,自己部门内部的困扰事项是自己最能够感同身受并最能够发现的,因此这个方面也是选定改善对象主题的思路之一。
2、深入分析问题的原因
深入分析问题肇因是一个必不可少的阶段。
因为“事必有因,因必有果”,所以科学逻辑的根本在于“越精密的原因分析,越能找出隐藏的真相”。
另外,必须认清的是“解决问题必须对症下药”,只有在心定之后才能静下心来,有集中心力的智慧;
相反,如果采用“盲人骑瞎马”的方式,就纯粹是在赌运气了。
还有一点值得强调的是,依据管理理论中的“二八原则”(即实际工作中80%的困扰几乎集中在20%的原因的影响之中),生产管理者应该认识到“解决重大因素必然会产生重大影响”,因此一味地贪大求全、希望一步到位地解决所有问题是不切实际的,有的放矢、将真正的改善集中在两三个重点上面才是明智之选。
3、研究构思设定改善的方法
◆掌握其中技巧的必要性
正所谓“有谋有断才可能成事”,仅知道分析得到问题的原因是不够的。
做一个形象的比喻,诊断后还是需要开药方才可能治病,对症之后还是需要对药。
针对不同问题的药方也有区分,一种是能够“治标”,它有药到病除的功效;
而另一种是能够“治本”,它通过培元固本使得问题能够不再发生。
在此基础上,越是有效的药方,越需要高明的用药知识技巧。
近百年的工业发展已经累积很多有效的解决问题的技巧,这些技巧应该都可以靠学习(先进者教导)得到,制造型企业应该善于借鉴并消化吸收,为己所用。
◆具体的改善技巧
具体的改善技巧包括以下几个大类:
①IE手法,例如稼动率分析法、程序图分析法、人机配合程序图法以及动作分析法等
②QC手法,例如层別法、作业标准管理、抽样检验以及制程能力指数分析法等
③其他的系统化手法
4、设定落实执行计划
在这个步骤中,需要掌握以下的基本要领:
◆做出改善执行计划
所谓“做出改善执行计划”,是指出台具体的改善举措之后,必须要将其明确地落实到具体的部门中去,并在规定展开和完成的时间的基础上,明确该举措的稽查部门或人员,最终形成可追踪的文件。
◆做好进度追踪稽查
因为很多与改善计划有关的配合者可能比较忙碌,并且它们之间又没有多大关联,所以需要以锲而不舍的精神来不断督促它们完成好相关的工作。
◆激发基层人员的意愿
制造业现场的任何改善,一定要让作业员去执行,而并不是由制定者来具体操作。
因此,非常有必要通过激发基层人员的改善意愿来发挥他们的主观能动性,从而创造出良好的改善氛围。
合理使用可以快速准确地发掘出制造现场存在的真正问题。
1、“稼动率分析”的定义和内容
“稼动率分析法”,就是用现场调查的手段,统计出现场各种实际事项的出现次数并计算其所占比例,从而找出影响现场绩效的重点的一种方法。
这种方法之所以能够卓有成效地发掘出现场所存在的各种问题,其原因就在于实际的现场数字远比臆测更有说服力,也更切合实际需求(相反的,高阶的想像经常与现场发生脱节)。
此外,通过这种方法还可以设定改善主题优先顺序并逐步进行改善,很好地解决了“现场还是以生产作业为主,不太可能全时全力执行改善工作”的矛盾状况。
从生产实际来看,这种方法可以通过了解生产机台或作业人员的“动态”,最有效率地得出浪费的所在,并以此为基础展开改善工作,使得生产机台或作业人员都在做“有效的作业”,因此,产销绩效就不可能太差。
2、“稼动率分析”的实际操作方法
稼动率分析法的操作关键在于如何获取制造现场生产机台或作业人员的动态情况,通过实践经验的总结,可以归纳出以下的方法:
◆通常使用的方法
为了获取制造现场的实况,通常使用的方法有:
①在制造现场布置专人时刻记录每个机台及每个作业人员的工作状况。
这种方法虽然直观全面,但是对统计人员而言则是耗时费力的,并且作业员工容易产生被时刻监督和压迫的不良情绪。
②在制造车间的主要位置设置摄像机,录制现场的状况以提供后续统计分析的数据。
这种方法虽然要相对便捷,但是同样也会对作业员工的心态产生类似的“后遗症”。
③就统计的项目设计作业员工调查表格,依据其填写的数据来进行分析计算。
这种方法也存在着很大的漏洞,即主观性太强,在实际工作环境中根本无法确保作业员工填报数据的准确性和真实性。
◆倡导的方法——工作抽样
在经过以上方法的尝试之后,在这里倡导使用“工作抽样”的方法来克服以上方法可能带来的问题。
所谓“工作抽样”,就是指派专门的人员以作业员或机台为对象,对制造现场每日不同的时段进行随机抽样的现场观测方式。
在这种方式的应用过程中,需要注意以下几点:
①针对作业员或机台出现的状况,只记次数,而不记录该状况所持续的时间。
②制造现场观测周期时间持续约3-6日,并且观测资料不宜太少,应该保证在1500份以上,这样才能保证从统计学角度的客观有效性。
③在各个时段深入到现场的具体观测时间跨度不要固定,否则,容易被作业员工掌握到其中的规律,使得观测资料不能如实地反映实际情况。
不难看出,与其他的观测方法相比较,工作抽样不仅减少了人力和时间的耗费,还能够减少作业人员不必要的误解和疑虑。
3、现场事项的分类与影响
在获取了现场实况数据统计资料之后,接下来就应该将其按照不同的现场事项进行归类,具体的类别有以下四种:
◆有效的作业
“有效的作业”,就是真正的产出产品(工序进行)的作业,这类作业真正对制造企业的绩效做出了贡献。
◆假性作业
“假性作业”,则是指只有忙碌却没有得到实际产出的作业。
这类作业在制造现场也是很常见的,具体包括换模、转产、重制、返工、检验以及搬运等。
◆停闲
“停闲”,可以定义为一种制造资源的浪费,例如机台故障停工待修或处于维修中、作业人员等待机台的自动作业等。
◆停滯
“停
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