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1.1.3绩效管理的内容
绩效管理是一个循环过程,在这个过程里,它不仅强调绩效结果,更要通过目标,辅导、评价反馈等环节,重视达成结果的过程。
绩效管理四个阶段缺一不可,绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。
下面从绩效管理的四个阶段入手来与说明企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。
⑴绩效计划阶段:
绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节,公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责,通过指标和目标值层层分解的方式将公司的绩效目标层层传递给员工。
员工和直接上级共同制定绩效计划,并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致,使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
在此过程中需要坚持聪明的原则。
SMART是5个单词的缩写,其中:
S代表具体(Specific)。
指绩效考核要切中特定的工作指标.不能笼统;
M代表可度量(Measurable)。
指绩效指标是数量化或者行为化的,易获得;
A代表可实现(Attainable)。
指绩效指标在付出努力的情况下可以实现。
避免设立过高或过低的目标;
R代表实现性(Realistic)。
指绩效指标是实实在在的。
可以证明和观察;
T代表有时限(Timebound)。
指完成绩效指标目标应有特定期限。
绩效计划可以分为绩效目标和发展目标绩效目标主要来自于公司目标、部门目标、最终分解到员工个人目标,关键是努力寻求他们之间的衔接点,使之环环相扣。
绩效目标是职位责任具体化和产出结果量化的表现。
发展目标是指用何种管理和专业上的能力及实现标准。
发展目标也主要来源于公司目的目标,部门的目标,市场需求的目标,最终也要分解到员工个人目标,但这个目标强调的是与最高目标(公司层面)相一致的价值观,核心行为与能力表现。
这些目标主要是职位职责所要求的行为与能力的具体化。
⑵绩效实施阶段:
绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动,而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理,这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。
在这一阶段,企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。
这一阶段中很重要的一个环节就是绩效辅导阶段,绩效辅导即:
设立监控点,信息收集及反馈渠道,计划实施过程是考核者被考核者共同实现目标的过程,上一级主管又责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能:
下属有责任向上一级汇报工作进展情况。
⑶绩效考核阶段:
这个过程中将直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价,这一阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。
⑷绩效反馈阶段:
员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现,共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划,帮助员工提高自己的绩效表现,这一阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足,以及绩效沟通的技巧需要提升。
图1-1绩效管理循环体系
1.1.4绩效管理方法的选择
对于怎样管理绩效,主要有以下几种思想做出回答:
⑴系统的思想:
系统地思想认为绩效管理是管理组织绩效的过程,应包括计划、改进、考查等过程,而不单纯是评估和考核的过程。
在这样的认识基础上,绩效管理实际上就应该是一个系统工程,包含计划、组织、领导、控制等管理职能。
绩效管理循环系统(P-D-C-ACircle)和目标管理(MBO)的方法都体现了这种系统思想。
⑵全面的思想:
全面的绩效管理思想不仅重视管理的职能系统和循环,还追求信息全面,并受现代营销思想影响,引入客户至上的理念。
这种思想认为员工的绩效相互关联,并应面向客户(分内部客户和外部客户),实践中,在绩效目标和指标体系建立以及绩效考核过程中,力求信息全面,强调全方位沟通、反馈的作用。
这种思想在360°
绩效考核的方法中得到最充分的体现。
⑶战略与平衡的思想:
在绩效管理方面,战略和平衡的思想成型较晚。
RobertKaplan在1992至1998年间提出的战略与平衡的绩效管理思想。
这种类型的思想包括:
平衡记分卡和KPI。
KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标,提高了绩效考核的可操作性与客观性;
BSC模式是从企业战略出发,不仅考核现在,还考核未来,不仅考核结果,还考核过程,适应了企业战略与长远发展的要求,但不适应对于初创公司的衡量。
1.1.5绩效考核与绩效管理的区别
绩效考核与绩效管理的关系在实际工作中常常不能得到正确理解,常会出现以绩效考核来代替绩效管理的现象。
绩效考核与绩效管理的关系如果不能认识清楚并采取正确的运作方法,就会带来人们不希望看到的后果。
传统考核与绩效管理有明显的差异如表1-1,在组织中导入绩效管理的理念和方法时,应注意实现从传统考核到绩效管理的观念的转变。
项目传统考核绩效管理
关注点看过去,以奖惩为目的看将来,以提升绩效为目的
比较对象其他人、其他部门工作标准与目标
评判依据侧重于事后评价,主观性强侧重于事先指导,强调客观依据
沟通神秘化考核强调沟通和信息透明
考评方式集中检查平时管理连续循环过程
过程控制上级说了算上下级共同理性分析
考评者角色监督、检查指导创造成功条件、提供资源
1.1.6绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系
⑴绩效管理与工作分析:
工作分析是绩效管理的重要基础。
通过工作分析,确定一个岗位的工作职责以及它所提供的重要工作产出,据此制定对这个岗位进行考核的关键绩效指标,按照这些关键绩效指标,确定该职位任职者进行考核的绩效标准。
可以说,工作分析提供了绩效管理的基本依据。
⑵绩效管理与人员甄选:
在对人员招聘或进行开发的过程中,采用了包括心理和个性测试、行为性面谈以及情境模拟技术等测评手段,这些方法主要是针对人的“潜质”所进行的,侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等到难以测量的特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。
而绩效考核主要针对人的“显质”进行的,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估,从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出,具有哪一些特征的员工适合本企业。
因此,在招聘选拔过程中,就可以利用历史资料进行有效甄选。
⑶绩效管理与培训开发:
由于绩效管理的目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。
在绩效考核后,主管人员根据被考核者的绩效现状,结合被考核者个人的发展愿望,与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。
⑷绩效管理与薪酬体系:
目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3P模型,即以职位价值决定薪酬(payforposition),以绩效决定薪酬(payforperformance)和以任职者的胜任力决定薪酬(payforperson)。
因此,绩效是决定薪酬的一个重要因素。
通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分,如绩效工资,奖金等。
⑸绩效管理与人力资源管理工作的整体改进:
由于绩效管理与人力资源管理的各项工作密切相关,因此,可以通过进行绩效管理对人力资源工作进行整体的改进,比如,通过员工的绩效状况,可以发现员工对现有职位是否适应,组织的高层也可以利用绩效管理的信息,调整组织的战略,进而实现组织的目标。
1.2KPI的相关理论综述
1.2.1KPI的内涵和特征
关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。
将企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。
KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言:
“如果你不能度量它,你就不能管理它。
所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。
当然,KPI的关键并不是越少越好,而是应抓住绩效特征的根本。
1.2.2KPI考核的优点
⑴目标明确,有利于公司战略目标的实现:
KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不至于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。
⑵提出了客户价值理念:
KPI提倡的是为了企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想有一定的提升。
⑶有利于组织利益与个人利益达成一致:
策略性的指标分解,使公司战略目标分解成个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的格局。
1.2.3KPI考核的不足
⑴KPI指标比较难以界定:
KPI更多的是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性影响,如果没有专业的工具和手段,比较难以界定。
⑵KPI会使考核者误入机械的考核方式:
过分地依赖考核指标,而没有考虑认为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争议和异议。
1.2.4KPI的适用范围
关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系,对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位,如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。
而对于事务性岗位,则不太适合。
另外,一个职位是否适合于用关键绩效指标来进行考核,归根结底还要视企业或组织的战略目标而定。
1.2.5确定KPI的方法
确定KPI主要有三种方法,即标杆基准法,成功关键分析法和策略目标分解法。
现将成功关键分析法解释如下:
成功关键分析法,就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么,并对企业成功的关键要点进行重点监控。
通过寻找企业成功的关键,层层分解KPI。
基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出成功的关键绩效模块(又称KPI维度,再把绩效模块层层细分为关键要素。
具体分为三个步骤:
⑴通过鱼骨刺图分析,寻找企业成功关键要素,即确定企业KPI维度,也就是明晰要获得优秀绩效所必须的条件和实现的目标。
寻找企业成功关键,基本上涉及三方面的问题:
第一:
为什么这个企业成功,过去靠什么成功,成功要素有哪些;
第二:
分析过去的那些成功要素之中,哪些能够使企业持续成功,哪些成为企业持续成功的障碍;
第三,要根据企业的战略规划决定未来追求的目标是什么,未来成功的关键究竟是什么。
⑵进一步分解。
对模块进行解析和细化,即确定KPI要素。
KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求,对维度目标的细化。
⑶确定KPI。
对于一个要素,可能有众多用于反映其特征的指标,但根据KPI考核方法和要求便于考核人员的实际操作的原则,我们需要对众多指标进行筛选,以最终确定KPI。
2“秦达”绩效管理的现状调查分析
2.1秦达”基本情况概述
2.1.1“秦达”简介
“秦达”是隶属于陕西秦达电力实业公司三产的一个福利性质的企业,成立于1986年。
主要生产微孔硅酸钙及相关产品,服务于西安周边的电力建设。
员工主要是由于年龄偏大或者身体原因,不能或不愿继续从事一线工作的员工而构成。
上级企业本着自负盈亏的理念让该企业自主经营,每年给与一定的物质及精神支持。
该企业自1986年成立以来,经营状况一直欠佳,以陆续上任过10位厂长,均不见大的起色。
2006年初,又一届新领导班子上任后开始引入竞争机制,鼓励全厂员工多劳多得,并逐步对员工进行绩效管理,加强考核结果在员工薪酬分配中的应用。
并将企业的组织机构进行了调整,突出了生产对全厂生存的决定地位,2006年全年,企业的经营状况得到了很大的改善,就光在产品销售这一方面,就由2005年产出800立方米,销售仅600立方米的状况,提高为产出1300立方米并且完全销售出去,无库存的好局面。
这些方面的改善,与将生产放在首位,加强对生产人员的考核是分不开的。
生产科在“秦达”现行的组织结构占有决定因素,在秦达的部门中,只有生产科的下属分车间最多,且对秦达的发展起决定作用。
秦达的组织结构图如图2-1所示。
图2-1“秦达”组织结构图
2.1.2“秦达”人力资源管理现状
⑴人力资源规划:
该企业从未做过完善的人力资源规划,没有定期对组织的信息进行收集,分析与处理,同时也没有将分析结果加以应用。
虽然制定有岗位说明书,并做了一定量的岗位分析,但工作反映出来的内容较为肤浅和表面,不能做到人岗匹配,致使员工对自己职位和职权没有明确的概念。
⑵人员招聘:
没有采用一定合理有效的招聘方法,多采用外聘形式,经临时培训上岗。
没有通过人才测评为不同类型的职位选择适合的员工。
企业管理者都是上一级单位直接任命和关系介绍,导致工作责任感缺失和效率不高等问题的出现。
员工培训:
“秦达”对员工的培训主要分两方面,一方面是对生产科一线员工的岗前技术培训,另一方面则是对全厂员工的安全培训。
此外没有对员工进行理论以及文化的培训。
培训的形式主要由本企业组织,本企业人员负责进行。
在培训观念上,管理者与员工的认识均不强,积极性不高,影响了培训的实施。
薪酬管理:
采取上级企业规定的岗位技能工资制,并根据绩效考核的结果,适当的给与一定的调整。
具体为在原来岗位技能工资制的基础上采取浮动比例,浮动比例为30%,这30%的结果绩效考核决定。
2.2“秦达”绩效管理现状
2.2.1绩效管理体系
⑴绩效计划:
“秦达”的绩效计划过于简略,缺乏具体清晰的流程与方法体系,目标数量及相关描述欠缺,没有体现SMART原则,并且没有将计划做到员工层面。
在计划指标的权重分配上,也没有采用相应的权重设定原则,只是主观设定。
并且大多数部门的绩效目标由部门主管确定,但是没有清晰的传达给员工,使员工对自己的工作任务以及要达到的标准概念模糊。
由于“秦达”中存在主管承包部门的现象,经常出现各部门只考虑本部门指标利益,而不能平衡考虑公司整体利益的现象。
在日常工作中,部门间的拉据战时常发生。
⑵绩效实施:
在“秦达”绩效实施的过程中,只有当出现问题的时候,主管才会找员工谈话,内容也仅仅是针对员工所犯错误进行的沟通,要求员工不再出现此类错误。
缺乏对员工工作表现的记录与观察,没有建立起对绩效管理全过程进行监控,随时解决问题的意识,从而也无法为绩效辅导提供客观有效的持续沟通的依据。
⑶绩效考核:
在“秦达”,除了生产科以外的大多数部门,仅仅是依靠出勤率来衡量员工绩效。
只要记录时签上自己的名字,就万事大吉了。
由于绩效考核长期不与员工行为挂钩,形成了员工行为松懈,竞争意识薄弱的现象。
而实施了考核的生产科,考核体系并不科学完善,设定的绩效目标不明确,导致部门主管没有清晰的绩效数据,所以不能对员工各项绩效表现给予准确的评估,降低了员工对绩效考核的公平感。
考核分数由主管凭印象给出,容易形成近因效应(指在考核过程中容易凭借最近一次对员工的印象给员工进行打分)以及晕轮效应(晕轮效应原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。
现特指一种普遍存在的心理现象,即对一个人进和评价时,往往会因为对其某一品质特征的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质)。
影响企业绩效管理的合理化进行。
⑷绩效面谈与反馈:
“秦达”没有明确的绩效反馈,部门主管认为对下属的考核结果没必要告诉员工,导致员工并不了解自身工作需要改进的方向以及如何改进。
同样,员工对于绩效管理的看法和观点不能及时有效的反映给主管,使双方严重缺乏沟通。
弱化了绩效管理及时帮助员工提升能力改善绩效的作用。
2.2.2“秦达”现有的绩效考核方案
“秦达”现有的绩效考核方案分为两部分。
对生产科采取业绩,岗位,态度各占40%,30%,30%的考核方法,并将最终的考核结果和奖金发放结合起来。
而对于生产科以外的部门只进行出勤率考核。
生产科进行业绩考核时,加分以及扣分是根据对生产任务的完成情况以及生产安全情况来衡量的,而对于态度的考核,主要强调日常的出勤情况,这个方面生产主任每天会进行登记,但是记录表上记录的内容并不详细,主观因素过多。
表2-1“秦达”生产科现行的绩效考核表
姓名
所属部门
考核期间
岗位系数
考核内容
业绩得分:
(记录加分以及扣分情况)
态度得分:
计算方法:
绩效分=业绩分*40%+态度分*30%+岗位系数*30%
表2-2“秦达”生产科业绩考核衡量指标
考核项目
国标10699-89要求
厂标要求
制品长度
+4,-4
+3,-3
制品宽度
+2,-2
制品厚度
-1.5,+2
-1,+1.5
弧形内径
+3.25%
0,+3
弧形外径
1.25%
+2,-2
缺角深度
10mm,不超过一处
≤10mm,不超过一处
缺角长度
20mm,不超过一处
15mm,不超过一处
缺棱深度
7mm,不超过一处
缺棱长度
30mm,不超过一处
表面裂纹
不得有贯穿裂纹
表面裂纹深度
<
5mm,不超过一处
表面裂纹长度
100mm,不超过一处
若没有达到国标,则一次扣5分;
若达到国标未达到指标,则一次加5分;
若达到厂标,则一次加10分;
若部分未达国标,或部分未达厂标,根据具体情况加减。
无安全事故:
每次给与10分的加分;
轻度安全事故:
出现一次扣3分;
重大安全事故:
出现一次扣6分
表2-3“秦达”出勤记录表
姓名:
部门:
纪录期间
出勤情况:
2.2.3管理层和员工对绩效管理的认识
管理层面:
“秦达”的管理者对绩效管理的理解不深刻,更多的时候是将绩效考核等同于绩效管理,将绩效计划,绩效实施,绩效面谈置之不理,在绩效考核上,还是摆脱不了国企考核方法的影响,对除了生产科的所有部门采取统一考核标准,重点考核出勤率。
不能将绩效管理与企业经营状况联系起来,大大削减了绩效管理在企业管理中的作用与地位。
员工层面:
大多数员工对待“秦达”的绩效管理存在消极态度,认为企业在实施绩效管理前后经营情况好转很大,但是给员工带来的利益并没有体现出来。
侧重于出勤率的考核方法,使员工将注意力过多的关注于此而忽视了本职工作的效率和质量。
考核中基本不进行绩效面谈的做法,使员工有意见无处表达。
由于绩效管理全过程忽视了员工参与,致使员工不理解绩效管理的相关问题,并产生了消极心理。
2.2.4绩效考核结果的应用
“秦达”的绩效考核结果,只和奖金的发放这一项相关联,不存在与晋升,培训,休假等方面的挂钩。
重视奖惩,忽视员工发展。
不能充分利用绩效考核的结果对员工进行激励,不能真正利用绩效管理的工具对员工的培训需求进行引导及个人职业生涯发展进行规划,在很大程度上影响了绩效管理目标的实现,以及组织和员工的绩效水平的提高。
在奖金发放上,采取绩效分=业绩分*40%+态度分*30%+岗位系数*30%的计算公式,业绩分的地位不够突出,并且只涉及到个人的绩效,不涉及部门绩效对于个人绩效的影响,会造成个人绩效很突出,部门绩效很差的现象,也同样影响企业的发展。
2.3“秦达”绩效管理调查结果分析
前面介绍了“秦达”的绩效管理现状以及绩效考核方法,为了更为翔实的了解该企业在绩效管理方面存在的问题,对该企业进行了问卷调查。
(见附件)此次调查共发放问卷40份,回收问卷40份,问卷回收率为100%,其中有效问卷37份,有效率为:
92.5%,经过spss11.0的信度检验,Alpha=.7895。
因为Alpha系数>0.7则可以得出,此次调查结果是可信的。
在对问卷的分析中,得出了“秦达”在绩效管理存在以下问题:
(1)把绩效考核等同绩效管理:
一个完整的绩效管理过程除了绩效考核之外,还包括绩效计划,绩效实施,绩效面谈与反馈,这三个方面。
只有这四个步骤都做全面了,才能说从流程上完成了绩效管理。
绩效计划是整个绩效管理工作的目标,规定了企业在一定时期内应该完成哪些工作量;
绩效实施是绩效管理循环过程中耗时最长的一个环节,需要企业管理者对绩效管理全过程给与监控,收集绩效管理所需资料数据,并对绩效管理给与辅导,解决绩效管理中存在或者可能存在的问题。
绩效面谈与反馈能够很好的了解绩效考核中存在的问题,以及需要改进哪些方面,并作为下一次绩效管理的指导,绩效管理是一个不断循环的过程,只有不断的改进,绩效管理工作才能做的好。
通过调查,“秦达”有41%的员工认为自己比较清楚绩效管理,62%的员工认为企业比较重视绩效管理。
但是从企业绩效管理现状简介中
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