物流师教程总复习笔记备考.docx
- 文档编号:7274310
- 上传时间:2023-05-11
- 格式:DOCX
- 页数:35
- 大小:47.52KB
物流师教程总复习笔记备考.docx
《物流师教程总复习笔记备考.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物流师教程总复习笔记备考.docx(35页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
物流师教程总复习笔记备考
基础知识--6分理论
1.物流战略管理概念
是企业在物流系统运营过程中,通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节,调整物流资源和组织结构,实现物流系统战略目标的一系列运作过程。
目标是提高企业投资收益、降低运营成本和改进服务水平。
2.物流战略管理的内容
设施选址战略(区域性物流基地、物流中心、配送中心);
运营战略(客户服务、存货、运输);
组织战略(以物流功能过程为基础的、以客户群为基础的、管理职能与运营职能分离的)。
3.物流相关法规
-国内公路运输法规(重点)*
《合同法》、《汽车(危险)货物运输规则》、《集装箱汽车运输规则》、《汽车租赁业管理暂行规定》、《汽车运价规则》。
-国内铁路运输法规
《合同法》、《铁路法》。
-国际铁路运输法规
《国际铁路货物联运协定》。
-航空运输法规
《合同法》、《民用航空法》、《中国民用航空货物国内运输规则》。
-国际海上货运法规(重点)*
《海商法》、1924《海牙规则》、1977《维斯比规则》、1992《汉堡规则》。
-维对海修改:
明确提单效力、提高承运人责任限额、扩大责任限制的适用对象;
-汉对海修改:
承运人责任原则变更、延长承运人责任期间、明确承运人迟延交货责任、提高承运人责任限额、延长诉讼时效(2年)。
采购管理--10分理论,10分计算,6分案例
1.采购管理的工作内容
采购战略管理(决策管理),包括采购品种、方式、供应商选择、谈判、进货战略;
采购流程管理(业务管理),包括制订订货计划(资源市场分析与需求分析)、实施订货计划(采购基础与采购监控);
采购管理组织结构(基础管理),按结构形式分类分为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制,按管理机制分类分为平行、生产导向、销售导向、采购导向。
2.现代采购技术--准时化(JIT)采购*
基本思想:
在恰当时间、恰当地点、以恰当数量、恰当质量提供恰当物品。
实施条件:
1)看板管理是JIT采购最实用、有效手段,2)选择最佳供应商并对其进行有效管理是JIT采购成功基石,3)供应商与用户紧密合作是JIT采购成功钥匙,4)卓有成效的采购过程质量控制是JIT采购成功保证。
实施步骤:
1)创建班组,2)制订计划,3)精选少数几家供应商建立伙伴关系,4)试点工作,5)供应商培训,确定共同目标,6)供应商核发产品免检证书,7)实现配合节拍进度的交货方式,8)继续改进扩大成果。
3.供应链采购管理--供应链采购的环境、信息系统、管理策略。
4.采购认证计划
-准备认证计划:
(步骤与内容)
接受开发批量需求--接收余量需求--准备认证环境资料--制订认证计划说明书;
-评估认证需求:
分析开发批量需求、分析余量需求、确定认证需求(三个组织部分);
-计算认证容量:
(计算所需要的资料和信息)*
分析项目认证资料--计算总体认证容量--计算承接认证量--确定剩余容量;
-制定认证计划:
对比认证需求与认证容量--综合平衡--确定余量认证计划--制订认证计划(四项工作内容)。
5.采购订单计划
-准备订单计划:
接受市场需求--接收生产需求--制订订单环境资料--制订订单计划说明书;
-MRP计算*
-评估订单需求:
分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求
-计算订单容量:
分析物品供应资料--计算总体订单容量--计算承接订单容量--确定剩余订单容量;
-制定订单计划:
对比需求与容量--综合平衡--确定余量认证计划--制订订单计划
-订单计划两指标:
下单数量、下单时间
6.招投标采购管理
-招投标采购工作流程(示意图)*
招标--投标--开标--评标--授标--签订合同;
-编制招标文件主要内容:
1)投标人须知,2)合同条款,3)技术规格,4)投标书的编制要求,5)供货一览表、报价表和工程量清单。
-投标文件的编制主要内容:
投标者资格、资信证明文件、货物和服务详细描述、投标项目方案及说明、投标价格表和货物说明一览表、招标文件规定应提交其他资料或投标方认为需加以说明其他内容、投标保证金。
-评标采用的方法
1)最低评标价法,2)综合评标法,3)以寿命期成本为依据评标,4)优点积分法
7.采购合同管理
-采购合同的定义
需求方向供货厂商采购货品时,按双方达成协议所签订的具有法律效力的书面文件,确认供需双方之间购销关系和权利义务。
-采购合同的作用*
1)可确定采购双方应履行事项,确定双方权利义务,2)可作为解决采购纠纷依据,3)可作为解决法律上的书证据,4)可订立自治条款,5)可加强和发展企业间联系和协作,6)可提高企业的经济效益,避免经济风险,7)可采用法律管理企业经济。
-采购合同的内容:
首部、正文(主要内容13项)、尾部
-采购合同订立环节
合同资格审查--制作合同--审批合同--签订并执行合同
-采购合同跟踪监控注意事项
1)注意供应商质量、货期等变化情况,
2)注意把合同、经验数据的分类保存工作做好,
3)供应商历史表现数据对订单下达以及合同跟踪具有重要的参考价值。
-采购合同变更和解除条件
1)当事人双方经协商同意,并且不因此损害国家利益和社会公共利益,
2)不可抗力致合义务不能履行,
3)由于另一方在合同约定期限内没有履行合同。
-采购合同取消(三种情形)
1)因违约,2)因需求变更由企业要求取消,3)供需双方同意取消,4)法律规定其他情形。
-采购合同的争议及解决*
争议-索赔-理赔-仲裁-诉讼。
8.采购绩效评估
-采购绩效评价的作用
1)客观标准衡量采购目标,找到现状与目标差距;
2)发现采购作业缺陷,拟订改善措施;
3)确定采购部门目前工作绩效,提供改进依据;
4)作为个人或部门奖惩参考,激励采购人员提高士气;
5)促进采购部门与其他部门关系,提高配合程度;
6)判断是否采取正确行动和做出正确决策的依据。
-采购绩效评价的指标:
质量、数量、时间、价格、效率/活动
-采购绩效指标体系的设定*
1)选定合适的衡量指标(效率导向评估体系、实效导向),
2)绩效指标的目标值的确定(考虑因素:
各部门需求、本公司总体目标、实事求是切实可行横纵比较),
3)确定绩效指标要符合的有关原则(SMART检查:
明确性、可测量性、可接受性、现实可行性、时间性)。
-采购绩效评估标准的选择*
1)以往绩效(看出提高与降低的情况),
2)标准绩效(固定标准、理想标准、可达成标准),
3)同业平均绩效,
4)目标绩效(在现有条件下,必须经过一番特别艰辛的努力才能达到的目标。
通常以同业最佳的绩效水平为标准)。
供应商管理评价*
评价如下:
1)战略联盟的合作关系可以成为公司的核心竞争力,而且长期的合作关系能够降低成本,对业务也有更强的控制能力。
2)公司发给供应商的计分卡体现了在供应商管理方面的持续改进的意识。
3)唯一的供应商对公司而言也有风险,应制定应急处理措施。
9.采购战略与决策
-几种采购战略(五大类分战略)
保证供应战略、降低成本、供应支持、环境变化、竞争优势
-战略选择要考虑的因素
1)政府规章和管理
2)产品责任
3)环境保护(长期战略举措:
调整供应商基地、物料替代、制造外购零件、废物处理)
二、操作技能鉴定要点
1.计算采购认证容量:
①认证需求分析,②计算剩余认证容量=总体认证容量-承接认证容量,③计算采购认证容量。
③=①-②。
2.计算采购开始认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间
3.计算订单下单数量=生产需求量+安全库存量-计划入库量-现有库存量
4.计算订单下单时间=要求交货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间
5.计算采购柔性(公式)=1―(生产高峰供应及时率-生产低峰供应及时率/平均供应及时率)
三、案例分析
采购绩效评价
供应商评估*
仓储管理--10分理论,20分计算,10分案例
1.仓储方案设计=商品储存规划*
-商品保管场所的选址
1)保管场所规模的确定(影响因素:
储存数量、储存时间);
2)保管场所的选址(水文地质、交通运输、环境、水电供应等条件、建设成本和将来仓库发展需要)。
-仓库内部空间决策
主要任务:
a合理利用库房面积,协调好商品储存与库内作业之间平衡。
b确定所需基本存储空间。
c确定仓库未来所需的弹性发展空间。
d综合考虑建造成本、维护成本以及客户服务水平。
考虑的因素:
仓库场地条件、仓库的业务性质和规模、商品储存要求、技术设备的性能和使用特点等。
仓库内部布置要解决的主要问题:
a确定仓库用地面积.b动线流程及大区域规划.c商品种类数量分析及商品种类库存数量确认.d托盘形式和尺寸、货架种类和尺寸.e确定搬运方式和设备.f确定库房形式、高度和跨度.g库房细节规划.h确定设备规格和询价。
2.仓储管理决策
-仓库的建造或租赁决策
建造仓库要考虑的因素(运输水平、质量、手段,劳动力质量和数量,劳动力生产效率和工资,建造成本和质量,扩张能力与发展战略,税收政策与政府法规);
租赁仓库要考虑的因素(公共仓库技术设备和维护成本,服务质量,机械化运输水平,信息系统应用,库存记录完整性、准确性、及时性)。
-仓储基本服务决策的3方面衡量:
存货可得性(3指标:
缺货频率、供应比率、订货完成率);
作业完成(速度、一致性、灵活性、故障与恢复);
可靠性(已计划存货可得性及作业完成的能力)。
-增值服务决策
托盘化、包装、贴签、产品配套组装、退货和调换服务、上油漆、简单的生产加工、库存控制、8)订货决策。
-仓储设备决策*
设备购置决策
原则:
技术先进、经济合理、安全可靠、方便操作。
设备更新改造决策
1)设备更新内容(原型更新与技术更新)
2)设备磨损类型(有形磨损、无形磨损)
3)设备经济寿命分析(经济寿命、技术寿命、使用寿命)
4)设备更新方案评价与选择(根据原因[磨损引起、技术寿命引起]确定更新方式、明确更新设备使用时间、计算可行更新方案费用进行决策)
3.仓储合同管理*
-仓储合同的内容(主要条款)
储存货物名称、规格、包装、数量、质量,货物保管地,验收项目和方法,出入库手续,损耗标准和处理,保管费率,双方违约责任,不可抗力事故处理、仲裁约定。
-仓储合同的订立、履行、变更与解除
……(参考采购合同)
-仓单的法律性质
仓单是提货凭证;(物权)
仓单是所有权的法律文书;(物权)
仓单是有价证券;(交易、金融)
仓单是仓储合同证明(责任)
-仓单的功能
保管人承担责任的证明;物权证明;物权交易;金融工具。
-仓单的形式与内容
货主名称和地址,货物品种、数量、质量、包装、件数和标志,货物损耗标准,储存场所,储存期间,仓储费,保险金额、期间、保险人名称,填发人、填发地和填发日期。
-仓单业务
(签发、分割、转让、凭单提货)……见详P50。
4.库存管理
-库存计划的方法
1)公平份额分配
DS/共同供给天数计算=(工厂可得库存+配送中心123库存)/配送中心123日需量*
用于多个地点协调库存。
局限性:
没有考虑个地点的特殊情况,诸如完成周期、经济订货批量或安全储备等方面的差异。
2)配送需求计划(DRP)
主要解决分销物资的供应计划和高度问题,达到保证有效满足需求的同时使配置的费用最省。
DRP与MRP的根本差异:
MRP建立在一种相关需求的情况下运作;DRP是建立在一种独立环境下运作,由[不确定的客户需求]直接确定存货需求。
DRP优点体现在营销(准时递送、改善促销计划、提高预计短缺能力、改善与外部企业协调功能、提供存货管理服务能力)和物流(降低运输费用、降低存货水平和仓库空间、减少延迟供货现象、改善物流与制造间存货可视化和协调性、提高企业预算能力)。
-库存控制的作用(前三项财务合理化,后二项作业合理化)
a.保持合理的库存量,减少超额库存投资(固定资金),使运营资金结构保持平衡。
b.降低由库存所引起的持有成本、订购成本、缺货成本。
c.防止有形资产被窃,库存价值被记录能达到保护财务目的。
d.防止迟延与缺货,促进货与库存取得全面平衡。
e.减少呆滞商品发生,使库存因变形、变质、陈腐所产生损失减至最少。
-库存控制的方法
1)ABC分析法(重点管理法)*――关键的少数和次要的多数
ABC分析步骤就是二八法则应用:
a.客户的ABC分析(把客户根据重要性程度分为ABC三类,A类客户重点投入人力物力优先处理,仓库位置设A附近)
b.商品的ABC分析
(按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本把库存商品分成ABC三类,采用不同控制方法进行管理,突出重点。
对销售总值高的少数A类重点物资商品作完整记录、分析,实施严格的库存控制,对销售总值低的多种商品,作定期例行检查控制。
)
ABC分析法管理库存策略:
A快速流动11项,存放配送中心或零售店;B正常流动4项,存放区域性或配销仓库;C缓慢流动7项,存放中央或工厂仓库。
2)CVA管理法――关键因素分析法:
把存货按照关键性分成3~5类。
3)订货点技术*
3.1)定量订货法:
当库存下降到预定的最低库存数量(订货点)时,按规定的数量(订货量)进行订货补充的一种库存管理方式。
2个控制参数:
订货点(订货点库存量)、订货量(EOQ经济订货批量)。
订货点影响因素:
订货提前期、平均需求量、安全库存。
订货点=订货提前期*平均需求量+安全库存
订货量概念:
对一个具体品种,每次订货量都是相同,所以对每个商品制定一个订货批量,通常用经济批量(即EOQ即库存成本最低的订货量)表示。
EOQ=√2*年总需求量*每次订货成本/单位年储存成本
优缺点:
实际经常用“双堆法”,即一堆为经常库存、另一堆为订货点库存。
优点:
A参数确定操作简单;B订货量确定,商品验收、入库、保管和出库业务用规格化器具和计算方式,有效节约搬运包装等方面作业量;C发挥经济批量作用,降低库存成本提高经济效益。
缺点:
A占用人力物力严格控制安全库存和订货点库存;B订货模式机械化不灵活;C订货时间不能预先确定,不利计划安排;D受单一品种订货限制,多品种联合订货不易处理。
3.2)定期订货法:
按预先确定的订货间隔期间进行订货补充。
三个参数:
订货周期、最高库存、订货批量。
Q订货量=最高库存量―在途到货量―订货时库存―待出库货量
Q订货量=平均耗用量*(采购周期+采购提前期)-现有库存量-订货未到量+安全库存
优缺点—优点:
A通过订货量调整减少超储;B周期盘点较精确,避免定量订货法每天盘存,减少工作量提高工作效率。
C库存管理计划性强,有利人员、资金、工作业务的计划安排。
—缺点:
A由于保险周期较长、需求标准偏差较大,因此需要较大的安全库存量来保证库存需求;B每次订货批量不固定,无法制定订货经济批量,运营成本较高,经济性差,只适合物资分类中A类库存控制。
4)建立自动补货系统
有效的顾客反应(ECR):
核心是供应商和零售商共同关注消费者需求。
将制造业和流通业紧密结合,不只是追求个别企业的效率化,而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化,因此得以削减整体成本、库存与有形资产投资,并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的商品。
ECR成效:
a有效的商品结构,使卖场空间和库存周转率发挥最大效用;
b有效率的补货作业,包括补货系统的时间安排、采用EDI促进信息共享化、物流共同配送。
自动补货需解决2个问题:
A自动补货量确定(日销量、日库存量、要货期、每批订单最少数量);B自动补货的实施条件(计算联网/实现零售商和供应商进货销售库存的信息交换;接口问题/配送中心与众多供应商间交换信息接口问题,关键是采用EDI标准格式)
5.仓储运营管理
-仓储成本的计算方法*
1)购进存货的成本计算
购进商品时进价+税金作为物流企业实际成本;
加工商品时进货原价+加工费用+税金作为物流企业实际成本。
2)仓储成本的计算
a按支付形态计算(仓储搬运费、仓储保管费、材料消耗费、人工费、仓储管理费、仓储占用资金利息),了解花费最多项目,确定仓储成本管理重点。
b按仓储活动项目计算(仓储搬运费、仓储保管费、仓库租赁费、材料消耗费、工资津贴费、燃料动力费、保险费、修缮维护费),了解在哪些功能环节上有浪费,达到控制成本目的。
c按适用对象计算(商品计算、仓库营业所计算、客户计算),实现降低成本,掌握因对象不同对仓储成本产生影响。
3)销售存货的成本计算
a确认销售商品收入的条件
b销售存货成本计算方法
个别认定法、加权平均法、移动加权平均法、先进先出法、后进先出法等。
c存货数量盘存方法
实地盘存制(定期盘存制:
会计期末盘点存货)、
永续盘存制(逐笔或逐日登记收入或发出的存货,随时记录结存数)。
-仓储成本管理
仓储成本的构成:
持有成本+订货或生产准备成本+缺货成本+在途库存持有成本。
持有成本中的变动成本包括:
资金占用成本、仓储维护成本、仓储运作成本、仓储风险成本。
缺货成本包括保险库存的持有成本、延期交货成本、失销成本(商誉损失、销售机会损失)、失去客户成本、紧急额外购入成本。
仓储成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法。
仓储成本合理化管理实质是在保证储存功能的前提下,尽量减少投入,即合理仓储量的决策。
不合理仓储表现:
a仓储时间长;b仓储数量不合理;c仓储条件不足或过剩;d仓储结构失衡。
-仓储费报价
报价的基本目标:
a生存目标;b利润目标;c保持或扩大市场占有率目标;d适应竞争目标。
报价的方法:
成本加成法、目标利润法、边际成本法、损益平衡法(盈亏平衡法/保本法)、竞争导向法。
=仓储作业绩效评估-仓储管理考核指标体系*
货物储存数量指标(吞吐量、人数、设备数量、单位面积储存量)、
货物储存质量指标(收发货差错率、货损耗率、平均收发货时间、平均保管损失)、
货物储存效率指标(仓库利用率、设备利用率、劳动生产率、货物周转速度)
储存的经济性指标(利润总额、平均储存费用、资金利润率、人均实现利润、每吨保管货物利润)、
储存的安全指标(损失大小划分等级)。
-仓储管理考核指标分析
价值分析法、对比分析法、因素分析法。
二)操作技能鉴定要点
⏹1.计算库房高度
⏹2.计算物流中心库存的共同供应天数(DS)=(工厂可得库存+配送中心123库存)/配送中心123日需量
⏹3.计算订货数量(EOQ)=√2*年总需求量*每次订货成本/单位年储存成本
⏹4.用加权平均法计算存货销售成本=期初结存金额+本期进货金额/期初结存数量+本期进货数量
⏹5.用加权平均法计算期末销货成本=加权平均单价X期末结存数量
⏹6.用加权平均法计算本期销货成本=期初存货成本+本期进货成本-期末存货成本
⏹7.用移动平均法计算存货销售成本=新购进金额+原结存金额/新购进数量+原结存数量
⏹8.仓储费报价的方法五种
三)案例分析
库存管理、仓储管理绩效提高的途径
价值分析法,用一种成本更低的方法来达到与原先方法相同的功能和目的,完成相同任务。
3条原则:
消除浪费,排除无用的环节和工作;尽可以采用标准化和规范化方法;经常分析有没更好的方法可以替代现行方法。
对比分析法,通过计划对比、纵向对比、横向类比、结构对比等研究分析方法找矛盾、寻差距、查原因,认识库存管理工作的现状及其规律性。
因素分析法,用来分析影响绩效指标变化的各个因素以及他们各自对指标的影响程度。
提高仓储效益的途径:
1)加速库存周转,提高资金使用效率;
2)节约成本开支,降低仓储费用;
3)加强基础工作,提高经营管理水平;(加强定额基础工作、计量工作,完善经济责任制。
)
4)扩大仓储经营范围和内容,增加仓储增值服务项目
配送管理--10分理论,10分计算,8分案例
1.配送方案设计=配送需求分析
(1)了解配送需求
包括质和量两个方面,即配送规模和配送服务质量。
配送规模:
配送活动中订单处理、库存、运输、装卸搬运、流通加工等配送作业量的总和。
配送服务质量:
配送服务效果的集中反映,用配送时间、配送费用成本、配送效率来衡量。
(2)分析配送需求结构(三个层次)
a功能性需求,属于配送作业层次;
b配送规划与管制需求(包括制定服务方案),属于管理层次;
c策略性需求(包括成本、品质、速度、弹性信息共享机制策略目标,市场定位),属于策略选择层次。
(3)制定配送的需求计划(DRP)*
-DRP原理
输入文件:
社会需求文件(订货合同、提货单、市场预测)、库存文件、生产厂家资源文件。
输出文件:
送货计划、订货进货计划。
-DRP应用
流通企业(储运、配送、物流、流通中心):
满足客户需要原则下追求有效利用资源,达到费用最低。
制造企业(生产+流通+销售):
企业流通部门承担分销业务,组织储、运、销活动。
2.配送策略(策略即具体措施方法/达目标的方案集合)
(1)转运策略:
同一层次物流中心间货物运输;
(2)延迟策略:
产品最后制造和配送延迟至收到客户订单后进行,生产企业零部件“零库存”配送应用延迟技术的结果。
(3)集运策略:
在延迟技术下维持运输的规模效益的而采用技术。
3.配送服务流程优化
(1)配送服务的分类*
-基本服务
配送主体据以建立基本业务关系的客户服务方案,所有客户在一定层次上被给予同等对待。
即支持大多数客户从事正常生产经营和正常生活的服务。
物流服务是服务优势和服务成本的一种平衡。
-增值服务
针对具体用户进行独特的、超出基本服务范围的服务称作增值服务。
服务项目内容分类:
以顾客、促销、制造、时间(JIT)为核心的增值服务。
功能:
增加便利性、加快反应速度、降低物流成本、业务延伸。
(2)配送服务能力的衡量(配送服务流程优化):
a规模能力,包括存储能力、吞吐能力、运输周转能力、流通加工能力。
b服务水准能力,包括配送物品的可得性(缺货频率与缺货率)、作业表现/绩效(作业速度+一致性+灵活性+故障与恢复+精确信息+持续改善)、可靠性。
4.配送绩效评估
通过提高人员利用率、车辆利用率、配送规划、时间效率、配送成本等评估指标来反映。
……P84页。
配送规划指标*:
车辆满载率、平均每车次配送重量、平均每车次配送吨千米数、外用车比率、配送平均速度。
5.配送中心运营管理=配送中心功能与定位分析
(1)配送中心功能
采购、存储、组配、分拣、分装、集散、加工等。
(2)定位分析
层次定位(流通中心、物流中心、配送中心有商流+物流职能)、横向定位、纵向定位、系统定位、功能定位。
(3)服务范围的确定
配送对象或客户(Entry)、配送货品种类(Item)、货品配送数量或库存量(Quantity)、物流服务水平(Servise)、交货周期(Time)。
6.配送中心运营成本管理*
(1)配送中心运营成本的构成(影响因素)
分货、配货、送货(40%)过程中所发生的各项费用总和,包括包装、装卸搬运、客户服务、库存管理、流通加工、信息管理、工作人员工资等。
(2)降低配送成本的途径/措施
1)加强配送的计划性(限制非正规配送需求、配送申请和配送制度)
2)简化订单处理(下达指令EOS\EOI、备货、制单发运)
3)确定合理的配送路线(方案评价法、加权迭代方法优化出最佳送货路线)
4)合理车辆配载(轻重配载、多温度配送、增大合理化配载空间)
5)实现共同配送,提高物流规模效益
6)科学管理库存,加速周转、减少隐形成本
7)削减退货成本(作业事务性、管理性
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物流 教程 复习 笔记 备考