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中意策略与用户中意评判理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性灵敏化策略等。
信息共享-同步化打算回路中要紧涉及的内容包括:
JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。
二、集成化供应链治理的实现
(一)实施供应链治理要解决的若干问题
目前企业要实施集成化供应链治理,就必须面对和解决许多
有关供应链的问题,要紧包括:
※
供应链的高成本(大约占净销售值的5%~20%)
库存水平过高(库存水平经常保持在3~5个月)
部门之间的冲突
目标重构
产品寿命周期变短
外部竞争加剧
经济进展的不确定性增加
价格和汇率的阻碍
用户多样化需求,等等
要解决这些问题,真正实现集成化供应链治理,企业要进行以下几个方面的转变:
(1)企业要从供应链的整体动身,考虑企业内部的结构优化问题;
(2)企业要转变思维模式,从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变;
(3)企业要舍弃\"
小而全,大而全\"
的封闭的经营思想,向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变;
(4)企业要建立分布的、透亮的信息集成系统,保持信息沟通渠道的畅通和透亮度;
(5)所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解,去除部门障碍,实行和谐工作和并行化经营;
(6)风险分担与利益共享。
(二)集成化供应链治理实现的步骤
企业从传统的治理模式转向集成化供应链治理模式,一样要通过五个时期,包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟,各个时期的不同之处要紧表达在组织结构、治理核心、打算与操纵系统、应用的信息技术等方面,其步骤如图2-7所示。
时期1:
基础建设
这一时期是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状,分析企业内部阻碍供应链治理的阻力和有利之处,同时分析外部市场环境,对市场的特点和不确定性作出分析和评判,最后相应地完善企业的供应链。
在传统型的供应链中,企业职能部门分散、独立地操纵供应链中的不同业务。
企业组织结构比较松散。
这时的供应链治理要紧具有以下特点:
企业的核心注重于产品质量。
由于过于注重生产、包装、交货等的质量,可能导致成本过高,因此企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品,以解决成本-效益障碍。
关于销售、制造、打算、物料、采购等的操纵系统和业务过程相互独立、不相匹配,因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。
组织部门界限分明,单独操作,往往导致相互之间的冲突。
采购部门可能只操纵物料来源和原材料库存;
制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换;
销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存,而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。
处于这一时期的企业要紧采纳短期打算,显现困难时需要一个一个地解决。
尽管企业强调办公自动化,但如此一种环境往往导致整个供应链的效率低下,同时也增加了企业对供应和需求变化阻碍的敏锐度。
时期2:
职能集成
职能集成时期集中于处理企业内部的物流,企业围绕核心职能对物流实施集成化治理,对组织实行业务流程重构,实现职能部门的优化集成,通常能够建立交叉职能小组,参与打算和执行项目,以提高职能部门之间的合作,克服这一时期可能存在的不能专门好满足用户订单的问题。
职能集成强调满足用户的需求。
事实上,用户需求在今天差不多成为驱动企业生产的要紧动力,而成本则在其次,但如此往往导致第二时期的生产、运输、库存等成本的增加。
现在供应链治理要紧有以下特点:
将分销和运输等职能集成到物流治理中来,制造和采购职能集成到生产职能中来。
强调降低成本而不注重操作水平的提高。
积极为用户提供各种服务,满足用户需求。
职能部门结构严谨,均有库存做缓冲。
具有较完善的内部协定,如采购折扣、库存投资水平、批量等。
要紧以订单完成情形及其准确性作为评判指标。
在集成化供应链治理的第二时期一样采纳MRP系统进行打算和操纵。
关于分销网,需求得不到准确的推测和操纵,分销的基础设施也与制造没有有效的联接。
由于用户的需求得不到确切的明白得,从而导致打算不准确和业务的失误,因此在第二时期要采纳有效的推测技术和工具对用户的需求做出较为准确的推测、打算和操纵。
然而,以上采纳的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成,库存和白费等问题仍可能困扰企业。
时期3:
内部供应链集成
这一时期要实现企业直截了当操纵的领域的集成,要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户治理部分的集成,形成内部集成化供应链。
集成的输出是集成化的打算和操纵系统。
为了支持企业内部集成化供应链治理,要紧采纳供应链打算(Supply
Chain
Planning,SCP)和ERP系统来实施集成化打算和操纵。
这两种信息技术差不多上基于客户/服务(Client/Server)体系在企业内部集成中的应用。
有效的SCP集成了企业所有的要紧打算和决策业务,包括:
需求推测、库存打算、资源配置、设备治理、优化路径、基于能力约束的生产打算和作业打算、物料和能力打算、采购打算等。
ERP系统集成了企业业务流程中要紧的执行职能,包括:
订单治理、财务治理、库存治理、生产制造治理、采购等职能。
SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。
本时期企业治理的核心是内部集成化供应链治理的效率问题,要紧考虑在优化资源、能力的基础上,以最低的成本和最快的速度生产最好的产品,快速地满足用户的需求,以提高企业反应能力和效率。
这关于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。
投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。
在第二时期需构建新的交叉职能业务流程,逐步取代传统的职能模块,以用户需求和高质量的推测信息驱动整个企业供应链的运作。
因满足用户需求而导致的高服务成本是现在期治理的要紧问题。
这一时期能够采纳DRP系统、MRPII系统治理物料,运用JIT等技术支持物料打算的执行。
JIT的应用能够使企业缩短市场反应时刻、降低库存水平和减少白费。
在那个时期,企业能够考虑同步化的需求治理,将用户的需求与制造打算和供应商的物料流同步化,减少不增值的业务。
同时企业能够通过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得庞大的利润。
现在期的供应链治理具有以下特点:
强调战术问题而非战略问题。
制定中期打算,实施集成化的打算和操纵体系。
强调效率而非有效性,即保证要做的情况尽可能好、尽可能快地完成。
从采购到分销的完整系统具有可见性。
信息技术(Information
Technology,简称IT)的应用。
广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系,获得快速的反应能力。
EDI是集成化供应链治理的重要工具,专门是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时,利用EDI能够使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。
与用户建立良好的关系,而不是\"
治理\"
用户。
时期4:
外部供应链集成
实现集成化供应链治理的关键在于第四时期,将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来,形成一个集成化供应网链。
而与要紧供应商和用户建立良好的合作伙伴关系,即所谓的供应链合作关系(Supply
Partnership),是集成化供应链治理的关键之关键。
现在期企业要专门注重战略伙伴关系治理。
治理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品,增加与要紧供应商和用户的联系,增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等),相互之间保持一定的一致性,实现信息共享等,企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。
供应商治理库存(Vendor
Management
Inventory,简称VMI)和共同打算推测与库存补充(Collaborative
Planning
Forecasting
andReplenishment,简称CPFR)的应用确实是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。
通过建立良好的合作伙伴关系,企业就能够专门好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作,共同在推测、产品设计、生产、运输打算和竞争策略等方面设计和操纵整个供应链的运作。
关于要紧用户,企业一样建立以用户为核心的小组,如此的小组具有不同职能领域的功能,从而更好地为要紧用户提供有针对性的服务。
处于那个时期的企业,生产系统必须具备更高的柔性,以提高对用户需求的反应能力和速度。
企业必须能依照不同用户的需求,既能按订单生产(Make-To-Order),按订单组装、包装(Assemble
or
Package-To-Oder),又能按备货方式生产(Make-To-Stock),如此一种依照用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。
延迟技术(Postponement)能够专门好地实现以上策略。
延迟技术强调企业产品生产加工到一定时期后,等待收到用户订单以后依照用户的不同要求完成产品的最后加工、组装,如此企业供应链的生产就具有了专门高的柔性。
为了达到与外部供应链的集成,企业必须采纳适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的专门好的接口,达到信息共享和信息交互,达到相互操作的一致性。
这些都需要采纳Internet信息技术。
本时期企业采纳销售点驱动的同步化、集成化的打算和操纵系统。
它集成了用户订购数据和合作开发打算、基于约束的动态供应打算、生产打算等功能,以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链治理。
时期5:
集成化供应链动态联盟(供应链治理的进展趋势)
在完成以上四个时期的集成以后,差不多构成了一个网链化的企业结构,我们称之为供应链共同体,它的战略核心及进展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标,随着市场竞争的加剧,供应链共同体必将成为一个动态的网链结构,以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要,不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被剔除。
供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟。
企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求,一旦用户的需求消逝,它也将随之解体。
而当另一需求显现时,如此的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。
在如此的一个环境中求生存,企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商,是企业生存、进展的关键。
集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、依照共同的目标而组成的,通过实时信息的共享来实现集成。
要紧应用的信息技术是Internet/Intranet的集成,同步化的、扩展的供应链打算和操纵系统是要紧的工具,基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。
这是供应链治理进展的必定趋势。
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