集成化供应链管理模式样本.docx
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集成化供应链管理模式样本
集成化供给链管理
要成功地实施供给链管理,使供给链管理真正成为有竞争力武器,就要抛弃传统管理思想,把企业内部和节点企业之间多种业务看做一个整体功效过程,形成集成化供给链管理体系。
经过信息、制造和现代管理技术,将企业生产经营过程中相关人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。
经过对生产经营过程物料流、管理过程信息流和决议过程决议流进行有效地控制和协调,将企业内部供给链和企业外部供给链有机地集成起来进行管理,达成全局动态最优目标,以适应在新竞争环境下市场对生产和管理过程提出高质量、高柔性和低成本要求。
一、集成化供给链管理理论模型
集成化供给链管理关键是由用户化需求-集成化计划-业务步骤重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路(作业回路);由用户化策略-信息共享-调整适应性-发明性团体组成第二个回路(策略回路);在作业回路每个作业形成各自对应作业性能评价和提升回路(性能评价回路)。
供给链管理正是围绕这三个回路展开,形成相互协调一个整体。
依据集成化思想,构建集成化供给链管理理论模型图2-6所表示。
调整适应性-业务重组回路中关键包含供需合作关系、战略伙伴关系、供给链(重建)精细化策略等问题。
面向对象过程控制-发明性团体回路中关键包含面向对象集成化生产计划和控制策略、基于价值增值多级库存控制理论、资源约束理论在供给链中应用、质量确保体系、群体决议理论等。
用户化需求-用户化策略回路中关键包含内容包含:
满意策略和用户满意评价理论、面向用户化产品决议理论研究、供给链柔性灵敏化策略等。
信息共享-同时化计划回路中关键包含内容包含:
JIT供销一体化策略、供给链信息组织和集成、并行化经营策略。
二、集成化供给链管理实现
(一)实施供给链管理要处理若干问题
现在企业要实施集成化供给链管理,就必需面对和处理很多
相关供给链问题,关键包含:
※ 供给链高成本(大约占净销售值5%~20%)
※ 库存水平过高(库存水平常常保持在3~5个月)
※ 部门之间冲突
※ 目标重构
※ 产品寿命周期变短
※ 外部竞争加剧
※ 经济发展不确定性增加
※ 价格和汇率影响
※ 用户多样化需求,等等
要处理这些问题,真正实现集成化供给链管理,企业要进行以下多个方面转变:
(1)企业要从供给链整体出发,考虑企业内部结构优化问题;
(2)企业要转变思维模式,从纵向一维空间思维向纵-横一体多维空间思维方法转变;
(3)企业要放弃\"小而全,大而全\"封闭经营思想,向和供给链中相关企业建立战略伙伴关系为纽带优势互补、合作关系转变;
(4)企业要建立分布、透明信息集成系统,保持信息沟通渠道通畅和透明度;
(5)全部人和部门全部应对共同任务有共同认识和了解,去除部门障碍,实施协调工作和并行化经营;
(6)风险分担和利益共享。
(二)集成化供给链管理实现步骤
企业从传统管理模式转向集成化供给链管理模式,通常要经过五个阶段,包含从最低层次基础建设到最高层次集成化供给链动态联盟,各个阶段不一样之处关键表现在组织结构、管理关键、计划和控制系统、应用信息技术等方面,其步骤图2-7所表示。
阶段1:
基础建设
这一阶段是在原有企业供给链基础上分析、总结企业现实状况,分析企业内部影响供给链管理阻力和有利之处,同时分析外部市场环境,对市场特征和不确定性作出分析和评价,最终对应地完善企业供给链。
在传统型供给链中,企业职能部门分散、独立地控制供给链中不一样业务。
企业组织结构比较松散。
这时供给链管理关键含有以下特征:
※ 企业关键重视于产品质量。
因为过于重视生产、包装、交货等质量,可能造成成本过高,所以企业目标在于以尽可能低成本生产高质量产品,以处理成本-效益障碍。
※
相关销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不相匹配,因部门合作和集成业务失败造成多级库存等问题。
※ 组织部门界限分明,单独操作,往往造成相互之间冲突。
采购部门可能只控制物料起源和原材料库存;制造和生产部门经过多种工艺过程实现原材料到成品转换;销售和分销部门可能处理外部供给链和库存,而部门之间关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。
处于这一阶段企业关键采取短期计划,出现困难时需要一个一个地处理。
即使企业强调办公自动化,但这么一个环境往往造成整个供给链效率低下,同时也增加了企业对供给和需求改变影响敏感度。
阶段2:
职能集成
职能集成阶段集中于处理企业内部物流,企业围绕关键职能对物流实施集成化管理,对组织实施业务步骤重构,实现职能部门优化集成,通常能够建立交叉职能小组,参与计划和实施项目,以提升职能部门之间合作,克服这一阶段可能存在不能很好满足用户订单问题。
职能集成强调满足用户需求。
实际上,用户需求在今天已经成为驱动企业生产关键动力,而成本则在其次,但这么往往造成第二阶段生产、运输、库存等成本增加。
此时供给链管理关键有以下特征:
※ 将分销和运输等职能集成到物流管理中来,制造和采购职能集成到生产职能中来。
※ 强调降低成本而不重视操作水平提升。
※ 主动为用户提供多种服务,满足用户需求。
※ 职能部门结构严谨,全部有库存做缓冲。
※ 含有较完善内部协定,如采购折扣、库存投资水平、批量等。
※ 关键以订单完成情况及其正确性作为评价指标。
在集成化供给链管理第二阶段通常采取MRP系统进行计划和控制。
对于分销网,需求得不到正确估计和控制,分销基础设施也和制造没有有效联接。
因为用户需求得不到确切了解,从而造成计划不正确和业务失误,所以在第二阶段要采取有效估计技术和工具对用户需求做出较为正确估计、计划和控制。
不过,以上采取各项技术之间、各项业务步骤之间、技术和业务步骤之间全部缺乏集成,库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
阶段3:
内部供给链集成
这一阶段要实现企业直接控制领域集成,要实现企业内部供给链和外部供给链中供给商和用户管理部分集成,形成内部集成化供给链。
集成输出是集成化计划和控制系统。
为了支持企业内部集成化供给链管理,关键采取供给链计划(Supply
Chain Planning,SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。
这两种信息技术全部是基于用户/服务(Client/Server)体系在企业内部集成中应用。
有效SCP集成了企业全部关键计划和决议业务,包含:
需求估计、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。
ERP系统集成了企业业务步骤中关键实施职能,包含:
订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。
SCP和ERP经过基于事件集成技术联结在一起。
本阶段企业管理关键是内部集成化供给链管理效率问题,关键考虑在优化资源、能力基础上,以最低成本和最快速度生产最好产品,快速地满足用户需求,以提升企业反应能力和效率。
这对于生产多品种或提供多个服务企业来说意义更大。
投资于提升企业运作柔性也变得越来越关键。
在第二阶段需构建新交叉职能业务步骤,逐步替换传统职能模块,以用户需求和高质量估计信息驱动整个企业供给链运作。
因满足用户需求而造成高服务成本是此阶段管理关键问题。
这一阶段能够采取DRP系统、MRPII系统管理物料,利用JIT等技术支持物料计划实施。
JIT应用能够使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和降低浪费。
在这个阶段,企业能够考虑同时化需求管理,将用户需求和制造计划和供给商物料流同时化,降低不增值业务。
同时企业能够经过广泛信息网络(而不是大量库存)来取得巨大利润。
此阶段供给链管理含有以下特征:
※ 强调战术问题而非战略问题。
※ 制订中期计划,实施集成化计划和控制体系。
※ 强调效率而非有效性,即确保要做事情尽可能好、尽可能快地完成。
※ 从采购到分销完整系统含有可见性。
※ 信息技术(Information Technology,简称IT)应用。
广泛利用EDI和Internet等信息技术支持和供给商及用户联络,取得快速反应能力。
EDI是集成化供给链管理关键工具,尤其是在进行国际贸易合作需要大量相关运输文件时,利用EDI能够使企业快速取得信息和愈加好地为用户提供优质服务。
※ 和用户建立良好关系,而不是\"管理\"用户。
阶段4:
外部供给链集成
实现集成化供给链管理关键在于第四阶段,将企业内部供给链和外部供给商和用户集成起来,形成一个集成化供给网链。
而和关键供给商和用户建立良好合作伙伴关系,即所谓供给链合作关系(Supply Chain Partnership),是集成化供给链管理关键之关键。
此阶段企业要尤其重视战略伙伴关系管理。
管理焦点要以面向供给商和用户替换面向产品,增加和关键供给商和用户联络,促进相互之间了解(产品、工艺、组织、企业文化等),相互之间保持一定一致性,实现信息共享等,企业经过为用户提供和竞争者不一样产品/服务或增值信息而赢利。
供给商管理库存(Vendor
Management Inventory,简称VMI)和共同计划估计和库存补充(Collaborative Planning Forecasting andReplenishment,简称CPFR)应用就是企业转向改善、建立良好合作伙伴关系经典例子。
经过建立良好合作伙伴关系,企业就能够很好地和用户、供给商和服务提供商实现集成和合作,共同在估计、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供给链运作。
对于关键用户,企业通常建立以用户为关键小组,这么小组含有不一样职能领域功效,从而愈加好地为关键用户提供有针对性服务。
处于这个阶段企业,生产系统必需含有更高柔性,以提升对用户需求反应能力和速度。
企业必需能依据不一样用户需求,既能按订单生产(Make-To-Order),按订单组装、包装(Assemble or Package-To-Oder),又能按备货方法生产(Make-To-Stock),这么一个依据用户不一样需求对资源进行不一样优化配置策略称为动态用户约束点策略。
延迟技术(Postponement)能够很好地实现以上策略。
延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后,等候收到用户订单以后依据用户不一样要求完成产品最终加工、组装,这么企业供给链生产就含有了很高柔性。
为了达成和外部供给链集成,企业必需采取合适信息技术为企业内部信息系统提供和外部供给链节点企业很好接口,达成信息共享和信息交互,达成相互操作一致性。
这些全部需要采取Internet信息技术。
本阶段企业采取销售点驱动同时化、集成化计划和控制系统。
它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束动态供给计划、生产计划等功效,以确保整个供给链中组员同时化地进行供给链管理。
阶段5:
集成化供给链动态联盟(供给链管理发展趋势)
在完成以上四个阶段集成以后,已经组成了一个网链化企业结构,我们称之为供给链共同体,它战略关键及发展目标是占据市场领导地位。
为了达成这一目标,伴随市场竞争加剧,供给链共同体必将成为一个动态网链结构,以适应市场改变、柔性、速度、革新、知识等需要,不能适应供给链需求企业将从供给链联盟中被淘汰。
供给链从而成为一个能快速重构动态组织结构,即集成化供给链动态联盟。
企业经过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户需求,一旦用户需求消失,它也将随之解体。
而当另一需求出现时,这么一个组织结构又由新企业动态地重新组成。
在这么一个环境中求生存,企业怎样成为一个能立即、快速满足用户需求供给商,是企业生存、发展关键。
集成化供给链动态联盟是基于一定市场需求、依据共同目标而组成,经过实时信息共享来实现集成。
关键应用信息技术是Internet/Intranet集成,同时化、扩展供给链计划和控制系统是关键工具,基于Internet电子商务替换传统商务手段。
这是供给链管剪发展肯定趋势。
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