中小房地产开发企业的竞争战略探讨.docx
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中小房地产开发企业的竞争战略探讨
中小房地产开发企业的竞争战略探讨
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内容摘要:
房地产开发企业日趋向规模化、制度化、差别化、品牌化、战略化方向发展,使得中小房地产开发企业无法回避激烈的市场竞争。
中小房地产开发企业必须采取有效的竞争战略,才能在竞争中获利。
通过分析,本文给出了促进中小房地产开发企业发展的竞争战略:
成本领先战略、标新立异战略、弥隙市场战略、集群组织战略、质量改进战略、比较优势战略。
关键词:
房地产开发中小企业竞争战略
随着我国房地产业竞争的加剧,房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟,导致房地产开发企业向规模化、制度化、差别化、品牌化、战略化方向发展。
中国房地产TOP10研究组发布《2005年中国房地产百强开发企业报告》中指出房地产百强开发企业的发展趋势包括:
通过合并及战略联盟实现规模化扩张、明确中长期发展战略规划使企业做大做强。
根据《中小企业标准暂行规定》,依职工人数、销售额、资产总额等指标进行划分,我国至少有90%以上的房地产开发企业属于中小企业。
这些开发公司将如何拓展生存空间,怎样发展壮大,这是在新形势下影响我国中小房地产开发企业综合竞争能力提升的关键问题,为此探讨我国中小房地产开发企业的竞争战略选择有其现实意义。
美国著名学者波特认为,企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势,不外乎采取三种战略:
成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。
本文结合房地产行业的特点,针对当前房地产开发市场的现状,给出了中小房地产开发企业可采取的六种竞争战略:
成本领先战略
成本领先战略要求中小房地产开发企业必须拥有最低成本的产品。
可以通过采用廉价劳动力及采用有效管理措施实现低成本战略,比如在土地取得时尽量采用联合开发的形式;项目实施过程中搞好成本管理费用的控制;相对减少为树立品牌而花费的巨额广告费用等。
在当前房地产市场价格一路飙升的情况下,如果中小房地产开发企业能够推出保证产品质量前提下的低成本房地产,利润不减的同时其销售价格相对较低,其市场销售前景将会非常乐观,房地产企业将立于不败之地。
例如,在一些大型房地产开发公司把开发目标瞄准高档商品房、写字楼、商场、娱乐性房地产时,中小房地产开发公司可以集中精力开发利润率相对较低的普通商品住宅、经济适用房等项目,通过价格领先策略挖掘出强大的顾客市场。
创新战略
现代战略理论认为,企业的生存与发展,关键取决于是否具备核心竞争力,所谓核心竞争力是指保持企业持续生存和发展独有的、其它企业难以模仿的能力,他是一种能够使企业长期持续发展、获取超额垄断利润并能为顾客带来更多独特价值的核心能力。
中小型房地产开发企业应当彻底抛弃“小而全”的经营思想,围绕自身的核心能力进行开发经营,将并不擅长的开发业务以“转包”等形式,交给其他企业去做,专心致志地做自己最专长的业务,这是中小企业生存与发展独有的、其它企业难以模仿的能力。
在具体开发过程中,中小房地产开发企业由于没有更多的资金、能力、精力去满足大部分的市场需求,所以要坚持自己的开发特色和市场定位,力求标“新”,即开发新的产品,更开拓新的顾客群,开展新的服务。
弥隙市场战略
日本经济学家长岛总一郎提出了“弥隙战略”理论,他认为市场经济中永远存在着市场的盲点,中小企业生产经营活动应该围绕着“寻找市场弥隙”而展开,并以新产品开发作为实施市场缝隙战略的核心。
中小房地产开发企业实施弥隙市场战略应注意以下几点:
第一,要更加注重市场调研,善于挖掘市场弥隙。
中小房地产开发企业要想在市场竞争中求生存、求发展,在无法依靠自身内部规模经济的情况下,只有通过加强市场调研,挖掘、发现、把握房地产开发市场弥隙,开发适合消费者需求不断变化的产品,为自己的生存能力增添法码。
第二,采取分层竞争的策略,拓展专业市场。
中小房地产开发公司由于自身拥有的资本、人才、规模等难以适应和大型房地产开发集团针锋相对竞争的需要,所以要避开主要的竞争层面,把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上,精于特殊房地产产品的开发,力争成为这一类细分市场中的强者,从而形成自己的经营特色,进而更有效的拓宽专业市场。
第三,主动占领对大企业来说生产价值不大且规模较小的产品市场。
市场中的缝隙领域是很多的,中小房地产开发企业定位在这样的市场,可以开发适应一个小市场或专业市场,满足一群特定购房者的房地产,这样可以避免与较低水平的房地产开发公司恶性竞争以及与大集团公司的正面竞争,不断扩展其经营生存空间。
集群组织战略
我国产业分工的不断深化也使中小房地产开发企业不再受制于规模经济,使其可以透过“地区规模经济”取代企业内部的规模经济,所以中小房地产开发公司可以通过内部分工外部化,大量的聚集在某一地区,在某一开发项目的整个链条上进行分工,形成企业集群组织。
另外也可以与大型房地产集团公司建立分工协作的经济网络关系。
在此也希望大型房地产开发公司突出主业,在把精力主要放在参与国际或区域间产品竞争的同时,积极帮助和培植与自己协作配套的中小房地产公司,并鼓励中型房地产开发公司间建立跨地区的经济技术合作关系,打破地区界线,在更大的地区范围内实现资源的有效合理配置,形成中小公司与大公司之间的互补、互利关系。
这种形势非常有利于中小房地产开发企业形成集群合作关系,由外部规模经济来代替大企业的内部规模经济,使中小房地产开发企业充分享有大公司的信息等资源,提升自身实力,增强市场竞争力。
质量改进战略
中小房地产开发企业可以借鉴著名的“木桶原理”:
木桶能够盛多少水,是由最短的一块木板决定的,只要有一块木板很短,其它的再长也不可能多装水。
对房地产产品而言,也可以借用“木桶原理”加以阐释。
房地产产品本身包含很多内容,产品的设计、质量、价格、服务等等,任何方面被消费者不认可都会影响到产品转化为商品的过程,会影响产品的销售、赢利,甚至未来的命运。
所以,中小房地产开发企业要更加注重所开发产品的质量,遵循PDCA循环,增加房地产产品构成中“最短的那块木板”,致力于增强满足购房者质量要求的能力,以赢得更多的业主的信任和青睐。
比较优势战略
比较优势理论是指在两国生产两种商品的情形下,其中一国在两种商品生产上均占有绝对优势,另一国在两种商品上均处于绝对劣势,则优势国可以专门生产优势较大的那种商品,劣势国可以专门生产劣势较小的那种商品,通过专业化分工和国际交换,双方仍能从中获益。
比较优势理论也适用于企业,对于中小房地产开发企业,如果选择大而全的市场战略,必定顾此失彼,而如果选择某一细分目标市场,集中精力,从选址、设计、施工、销售最后到管理,全过程创造出独特的竞争优势,从而专门开发劣势相对较小的房地产产品,其市场占有率将有所提高。
推行比较优势战略是中小房地产企业生存与发展的行之有效的竞争战略。
我国很多房地产开发企业在经营中普遍存在贪大求全的思想,企业对自身的现实优势把握不清,市场目标不准,战略定位和市场定位也不明确,因而导致开发企业都要建立全方位的竞争战略,忽略了具有挖掘潜力的特殊战略选择,盲目跟进开发,最终造成亏损。
因此,每一个房地产开发公司都应在正确市场定位的基础上确定适合自身的发展战略。
上述竞争战略是当前形势下大多数中小房地产开发企业的明智选择,但不是笼而统之,一刀切。
对于优势明显、实力较强的中小房地产开发企业,应该在逐渐宽松的市场竞争环境中脱颖而出,创造出地区甚至区域的品牌产品。
参考文献:
1.J•戴维•亨格等.战略管理精要(第3版).中国人民大学出版社,2004
2.王汝志.中小企业竞争战略与竞争优势.改革与战略,2005,4
3.朱海波.现代企业竞争战略选择.江苏经济,2003,11
中小房地产企业如何与大型房地产企业竞争?
(2009-06-2623:
23:
55)标签:
杂谈分类:
房市点评
(1)大型房企集团的竞争优势是,第一成本控制能力非常强,第二品牌比例增值多,第三回笼资金快、融资能力强。
(2)大型品牌房企竞争也有不足,就是转型惰性,因为这些房企的业务流程已经在固有的模式运转,财务指标稳定效益客观,这些大型房企需要做的就是无限克隆,无限扩张。
比如万科、金地,他们已经习惯了既有的住宅开发模式,不愿转入商业地产开发;比如万达,已习惯200亩的城市综合体开发模式,不再考虑除此之外类型的新项目开发。
(3)对于中小房产企业而言,普遍劣势是资金,但“船小好掉头”,有比大企业更灵活的开发模式,可以在不同差异化项目中变化开发模式,或者锁定适合自己的一、两种全新的开发模式。
(4)中小房产企业发展战略上要把相对专业的房地产运营商作为发展立足的根本来考虑。
即是说,要突出专业的整合资源能力:
Ø整合外部资金投资商做股东(回报不是非常高的资金投资商);
Ø整合外部商业资源,支持商业物业后期运营(为商家量身定做);
Ø整合政府的招商引资资源、土地资源(推动政府税收、就业、旧城改造);
Ø整合内部管理,把内部专业能力提高,有足够强的市场的研判能力,产品的营造能力,后期的物业管理能力,还有品牌的议价能力,将运营风险限定在可控范围里面,项目推进速度按照计划在执行。
管理一定要透明要规范,推行MPO项目管理中心的管理流程,重视进度计划、阶段成果专项管理,强调MPO会议的质量和责任,奖励企业内部专业人士的创新贡献等制度。
核心竞争力规划,中小型房企突破之道
大中小2009-2-510:
09:
49【作者】畅享网
本文关键字
随着宏观政策的调整,房地产企业在未来3至5年将进入合并重组及优胜劣汰的高峰期。
甚至有行业人士预计,以目前全国6万家企业计,3至5年后将只有不到5%的企业可以存活,广大中小型房地产开发企业的生存空间似乎越来越小。
就是在这种情况下,天津滨海新区的一家不足十人的小型房地产开发企业(以下简称“A企业”),2006年正式成立进入房地产开发领域,在短短一年多时间里,以其差异化的产品定位,在竞争激烈的区域市场上取得了良好的经营业绩。
中小型房地产开发企业发展战略和核心竞争力应该如何规划呢?
本文通过对上述A企业管理咨询案例的分析和探讨,希望能给中小型房地产开发企业带来一些借鉴和启发。
房地产开发企业的能力体系模型
房地产开发企业的能力体系主要包括资源获取能力、价值链整合能力和价值链运作能力这三大模块,以及支撑这三种能力发挥作用的治理结构能力基础平台(如下图)。
治理结构能力主要表现为企业的股权结构和公司治理结构,这是一个企业开展经营活动,支撑资源获取能力和项目运作能力发挥作用的基础平台。
房地产开发价值链包括项目拓展、项目策划、采购管理、施工管理、营销管理和物业服务等主要环节。
在从事开发活动时,房地产开发企业实际上是一个“资源整合集成商”,它需要将资金/土地、设计供应商(勘查、设计单位)、营销供应商(项目策划、营销策划、销售代理)和工程供应商(施工单位、材料设备)等资源进行有效集成整合。
在获取资源进行房地产项目开发的过程中,包含着三种能力体系:
资源获取能力、价值链运作能力和价值链整合能力。
其中,资源获取能力包括土地资源获取能力、资金运用能力和人力资源管理能力;价值链运作能力包括项目拓展能力、项目策划能力、设计能力、工程管理能力、营销能力、客户关系管理能力、成本控制能力和计划管理能力;价值链整合能力包括供方/合作方管理能力、客户资源管理能力和品牌管理能力。
这三种能力有着密切的关系:
一方面,资源获取能力是发挥项目运作能力进行项目开发的前提;另一方面,良好的价值链整合能力对于提高项目开发效益和效率,提升价值链运作能力起着重要的作用。
A企业实例分析
面对全面系统的能力体系结构,中小型房地产开发企业如何选择和突破?
A企业及其项目开发经历确实有其独到之处。
1.治理结构方面:
A企业成立初期有三个投资者,股权结构为董事长占85%,总经理占10%,还有5%的股份属于公司一个从事项目策划的战略伙伴。
股权结构属于多股投资股本结构中的强势控股结构。
随着开发项目进入销售期,表现出了良好的投资收益。
在这种情况下,A企业董事长筹划实施股份改造,目的有两个:
一方面给跟随自己创业的“老红军”们一些股份,报偿他们对公司创业和发展的业绩,另一方面吸引更多更优秀的人员进入公司的核心团队,满足公司长期稳定发展的需要。
“钱聚人散,钱散人聚。
事情是要靠大家做的,我只要相对控股,能够把握公司大的发展方向就行,把其他股份都分出去”,董事长的这一番话体现了一个企业家对企业发展的深邃思考。
观点:
一个合理良好的治理结构是创业期的中小型企业向更高层次发展的基础平台,尤其是刚从创业的艰辛中获取了第一桶金的中小型企业,企业治理结构基础平台越坚实越宽阔,越能筑就企业发展的百年基业。
2.土地资源方面:
本次开发的项目位于天津滨海新区,A企业通过合作收购的方式获得了这块原地主认为很难规划开发的土地,因为附近大盘林立、竞争激烈,这块地的属性又属于商业用地。
但凭借多年在本区域从事房地产开发的经验和敏感,凭借着战略合作伙伴的出色项目策划,成功开发了独具特色的产品。
“因为土地信息存在不对等的因素,客户需求也是多样的,市场还是有机会的,我们就是重点发掘那些别人看不上或关注不到的小型地块,通过独特的产品策划和项目运作来取得生存和发展”,A企业董事长深有感触。
对处于发展初期的中小型房地产开发企业而言,在市场上跟手握巨额资金的房地产开发大鳄正面竞争是不现实的,但在区域局部市场上,通过敏感、灵感和汗水,还是大有机会的。
观点:
机遇、灵感和汗水,对创业期的小型企业无疑是必要的,但随着企业的发展壮大,系统地规划和建设企业的资源获取能力,才能有效实现企业的发展。
3.资金资源方面:
项目开发之初,企业资金无疑非常有限,甚至有一段资金紧张时,A企业还是动员员工借款给公司才渡过了难关;而随着项目进入销售期,资金状况已明显好转。
但A企业清楚地意识到,如果要进一步进行多项目开发和快速发展,对资金的需求量是很大的,单纯依靠企业自有资金和项目滚动开发积累发展,无疑是不够的。
为此,A企业专门成立了投资平台,主要负责吸引其他战略投资者,筹措资金,着力打造资本运作平台。
将来找到项目,作完项目可行性论证后,投资决策由投资公司董事会做出;项目由开发平台运作,项目收益由各投资方按比例分享。
“我们着力提升房地产开发平台的运作水平,并建立资本平台,广泛吸引那些有资金但不具备开发能力的投资者。
我们的盈利有两个来源,一方面来自于开发平台专业的开发管理收益,一方面来自于资本平台项目的投资收益,当然投资收益是按投资比例分配的”,A企业董事长这样描述公司的盈利模式,但同时也表示出一些困惑,如在现阶段公司业务规模和人员还很少的情况下,如何系统地搭建房地产开发业务平台和资金平台?
如何规划各种类型投资项目与开发平台的管控关系?
如何建立多元化集团的架构?
……
观点:
目前,资本市场融资已经成为各大型开发商主要的融资方式。
但对广大中小型房地产开发企业而言,通过股市等资本市场直接融资的机会还是很小的,必须拓展新的资金渠道。
A企业一体两翼,房地产开发运作平台和资本运作平台相互支撑和发展,这种战略发展思路确实值得中小型开发企业借鉴和思考,尤其是那些对资本运作还不够重视、缺乏经验的企业。
4.价值链整合方面:
由于A企业处于发展初期,各种资源尤其是人力资源相对比较缺乏,所以主动(也可以说是被动)选择了全面利用行业资源进行项目开发的模式,运作效果良好。
行业价值链整合,有两种典型方式:
一种是专业化集中型整合,如万科,集中精力做好房地产开发价值链中对利润和风险起关键作用的核心环节,其他非核心环节都尽量市场化外包;另一种是向前或向后一体化整合(也就是相关多元化),如以“为市场提供高性价比的产品”作为产品策略的富力地产,其价格优势就是通过对行业价值链的垂直整合得以实现的——自己买地、设计,自己提供泥沙、水泥、钢材,自己建设、卖楼,以此使其它开发商外包的成本成为富力利润的一部分,价格当然具有极大的竞争力。
万科和富力都是行业内的领先企业,所以不能简单地评判这两种方式哪种更好,关键是哪种最适合你的企业。
观点:
不同的房地产开发企业在价值链整合方面采用的策略是不相同的,这需要根据公司的发展战略进行统筹规划,因为每个企业发展过程中的资源条件和环境是各不相同的。
一般而言,对于中小型房地产开发企业来说,充分利用行业资源,有所为,有所不为,与供应商建立战略合作关系,共同发展,这可能是取得超常规发展的必由之路。
5.价值链运作方面:
在管理咨询过程中发现,由于A企业正处于发展初期,在项目管控、采购、客户关系管理、成本管理等方面还存在着明显问题或经验不足之处,价值链运作能力具有很大的提升空间。
当然,这些也正是客户希望借助专业的房地产管理咨询得到改进和提升的。
从价值链运作能力来看,即使像万科、金地这样的大型房地产企业,也还有提升空间。
如万科2007年度存货周转率只有0.42,金地集团的年度存货周转率为0.31,保利的存货周转率只有0.25,招商地产的更是低至0.16。
由于项目建设周期一般为2—3年,按照存货在2.5年内销售并回笼资金计算,存货周转率应该不低于0.4,但是这几大开发商中,只有万科的存货周转率稍高于0.4。
由此看来,房地产开发企业通过管理的规范化、精细化持续提升开发效率的空间还是很大的。
观点:
随着房地产行业的进一步发展,专业分工越来越细,一种类似加工制造行业的OEM的赢利模式正在建立。
小而强、小而精、具有较强价值链运作能力和较高开发效率的房地产开发企业,将来在行业专业化分工中一定会有较大的生存和发展空间。
这值得中小型房地产开发企业在制定发展战略时关注和思考。
中小型企业的核心竞争力规划
核心竞争力是指在市场竞争条件下,企业通过核心子过程及其与其他子过程交互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之处”。
核心竞争力的概念是1990年战略管理学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出的,他们认为,企业竞争优势的真正源泉是公司范围内的技术和生产技能合并成为使各项业务能够迅速适应变化机会的能力。
企业具有不同的有形和无形资源,这些资源可转变成独特的能力;当一个企业具有价值、独特、不易复制、难以替代的资源时,它就比其他企业更具有竞争优势。
根据对许多管理咨询案例的总结,中小型房地产开发企业进行核心竞争力规划时,必须关注以下几个方面:
1.必须明晰自身的发展战略
战略管理的关键就是培植企业对自身拥有的战略资源的独特运用能力,即核心竞争力,这就是发展战略与核心竞争力两者的关系。
对房地产开发企业而言,发展战略的过程就是从能力体系因素中选择、聚焦和突破提升的过程。
旧的资源是会变化和枯竭的,新的资源是可以激发和创造的。
中小型房地产企业在制定战略规划时既要关注现实的资源能力,更要注重结合自身的特点形成独特的发展战略。
中小型房地产企业必须要明晰自身的发展战略。
学习标杆好榜样是对的,但机械式的学习永远成不了标杆,更超越不了标杆。
面对着行业的专业分工,你的企业是要成为以投资管理见长的投资管理型企业?
还是成为以项目运作效率见长的专业开发企业?
或者是同时具备多种能力的综合型企业?
这些类型的企业核心能力有何异同?
只有明确发展战略,才能明晰核心竞争力的培育提升方向。
以A企业为例,“一体两翼,精简高效”的发展战略就需要尽快搭建资本运作平台,并尽快形成公司在投资管理方面的专业管理能力。
为此,公司在人力资源规划和配置上重点向财务管理、资本运作类人才倾斜,这就是一个与其他小型房地产企业明显不同之处。
2.核心竞争力培育必须聚焦突破
一般来讲,企业的核心竞争力主要来源于以下四个方面:
基于核心知识的核心竞争力、基于核心技术的核心竞争力、基于核心资源的核心竞争力和基于组织管理系统的核心竞争力。
对中小型房地产企业而言,在明确了核心竞争力的培育提升方向后,基于核心知识/技术的核心竞争力的培育是一个需要相对较长时间坚持完善的过程,同时应将目标聚焦在资源整合能力和管理创新能力等几个基于组织管理系统的能力方面,以期形成相关能力的聚焦和突破。
以A企业为例,为了实现精简高效的发展战略,就需要全面提升房地产开发的价值链整合能力,这是一种与万科类似的专业化集中整合。
在房地产开发能力体系中,除了必须现阶段由自身开展的活动外(如资源获取、项目管控、品牌管理),其他基本上全部通过委托行业内的专业公司来完成(如项目策划、营销策划、销售代理、财务税务事务管理、工程造价咨询、项目建设工程管理、物业服务等)。
正因为如此,就不难理解为什么同样的开发规模,一般的房地产公司至少需要四、五十人的编制,而A企业却仅仅只用了不到十个人的原因了。
此外,适应房地产行业的发展趋势和要求,必须在管理上变革、创新、发展。
以创新的管理形成对各种资源的吸引,提高资源利用的效率,这也是基于组织管理系统的管理创新核心竞争力的重要突破点。
观点:
资源整合核心竞争力的形成,需要准确把握房地产行业开发模式的变化趋势,建立重要战略合作关系,加强供应商管理。
中小型房地产企业资源相对有限,在核心竞争力选择时只有聚焦才有突破。
中小型房地产开发企业规模小、资源相对短缺并不是绝对的劣势,但如果既没有规模和资源,也没有管理核心能力,最终就只有被淘汰了。
3.核心竞争力培育重在落实
企业的核心竞争力培育是通过一系列的业务和管理支持流程的系统设计、有效运行来实现的,也需要薪酬绩效管理体系进行激励和驱动。
汪洋里的破船:
中小房企能保命吗?
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汪洋里的破船:
中小房企能保命吗?
一边是,房地产大鳄们为了地震灾害纷纷慷慨解囊,千万以上的就达30多家(见后面附表),比如鹏润地产5700万、李嘉诚基金3000万、富力集团1300万等等,,既表达了企业对灾区的爱心,也从侧面反映了财力之雄厚。
另一边是,在销售市场低迷和融资艰难的两重压迫下,很多中小企业却如狂风中汪洋里的一条小船,不知能否归港,还是命葬海底。
前段时间潘石屹抛出的“房企百日剧变论”,还有王石的“5、6月份房企危机论”,引起了业界对于企业生存状况的担扰。
实际上,随着宏观调控的加剧以及近期楼市的调整,房地产业内企业并购案例已经频现。
“大鱼吃小鱼”,是市场竞争的必然结果。
但若反过来思考,还有两个现象值得关注:
一是小鱼为何总也吃不光?
二是小鱼也有机会变成大鱼。
在眼下的中国房地产开发市场中,中小企业的命运正经历着一场“生死时速”的考验。
回顾历史,中国房地产开发企业出现于1980年代后期,进入1990年代前期,经历过一波大发展;1998年的住房制度改革如冬天里的一把火,再次引燃开发企业的热情,全国开发企业总数从1997年的21286家,持续增加到2004年的59242家,2005年“国八条”的严厉调控,使2952家企业消失,2006年行业景气底有所恢复,于是又新增了2420家,达到58710家。
截止2008年5月7日,全国共有资质一级有效期房地产开发企业579家,如果把非一级资质的企业划归中小企业,则目前我国中小开发企业的比重高达99%。
如果按市场占有率分析,近几年百强企业的市场占有保持在20%左右,这就意味着中小企业创造了70%的左右的销售业绩。
从结构上分析,国有企业和集体企业的数量在持续减少,内资非国有和非集体企业所占比重在80%以上,明显处于主导地位,反映出房地产开发业比国内很多其它行业的市场化程度都高,同时也说明房地产企业进入门槛很低。
根据建设部
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