00107现代管理学自己整理.docx
- 文档编号:18540010
- 上传时间:2023-08-19
- 格式:DOCX
- 页数:21
- 大小:29.98KB
00107现代管理学自己整理.docx
《00107现代管理学自己整理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《00107现代管理学自己整理.docx(21页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
00107现代管理学自己整理
201207单选20,20’/填空10,10’/名词解释5,15’/简答5,25’/论述2,20’/案例分析1,10’
第一章管理与管理学
法约尔认为,管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制
管理:
在社会活动中,一定的人或组织依据所拥有的权力,通过一系列的职能活动,对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理,以达到预期目标的活动过程
史前人类社会管理的特点:
1)习惯化管理方式:
原始社会公共事务管理,依赖传统习俗
2)原始民主的管理制度:
联盟议事会,最高权力机关
3)简单的管理机构:
氏族组织
4)人格化的管理权力
5)单一的公共事务管理
前资本主义国家的管理国家管理是最基本形式
资本主义社会的管理科学管理/分权管理/法制管理/经济管理,经济管理成管理重点
现代管理基本特征:
系统化管理/民主化管理/科学化管理/法治化管理/以人为本/追求效率
现代管理分为公共管理和私人管理两大领域
管理宗旨公共事务,公共利益盈利为目的,利润为导向,个人利益最大化
管理主体政府(核心),非政府公共组织个人,私人组织机构等
管理依据法律法规授予的公共权力私人权力,市场权威
管理对象公共领域私人领域,市场为导向,平等竞争
管理过程政治气氛相对封闭
管理在社会发展中的作用
1.维系人类正常社会生活的条件
2.社会资源有效配置的手段
3.社会生产力实现的基础
4.社会生产力发展的保证,还能创建新的生产力
管理学特征
理论与应用性统一、定性与定量统一、软科学、鲜明时代特征、自然属性与社会属性统一
现代管理学特征:
变革性、开放性、严密性、实用性
第二章管理思想的产生与发展
商鞅和韩非子“以农为本、集富于国”,管仲将庶民分为士、农、工、商
荀子“上下俱富”,司马迁“善因论”;汉穆拉比法典,人类历史上第一部成文法典
古代管理思想的局限性:
反科学,反人道,强烈的等级观念
欧文,人际关系之父,提出“关心人”
巴贝奇,提出“固定工资加利润分享制度”
尤尔,机械、道德、商业三原则
管理科学三阶段:
古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论
古典管理理论:
泰勒科学管理理论科学管理之父“经济人”假设
内容:
1.科学管理中心问题提高劳动生产效率
2.挑选第一流工人
3.实现标准化
4.标准定额基础上实行差别计件工资制
5.设置计划层、实行职能制
6.组织机构的管理控制实行例外原则
例外原则,企业高管将一般日常事务处理权授给下级,只保留对重要事项的决策与监督权;
目的是解决总经理的职责权限问题
7.开展“心理革命”
影响及局限性:
1.开创管理实证研究的先河
2.使人类管理从经验上升到科学
3.科学管理是发展的
1.对人的看法错误,“经济人”为假设
2.重视技术因素,忽略社会因素
3.“标准定额”,只有少量人可以完成
4.仅解决基层、车间管理中作业效率问题,未解决企业整体经营管理问题
法约尔一般管理理论
内容:
1.区分经营与管理的概念,论述人员能力的相对重要性
愈高层及组织规模大,管理能力增加,计算能力减弱
2.概括并分析了五项职能:
计划(最重要)、组织、指挥、协调、控制
3.阐述管理教育和建立管理理论的必要性
4.提出14项原则,跳板原则:
横跨过权力执行路线而直接联系
贡献:
1.为管理科学提供了完整的理论框架
2.提出一般管理概念,形成系统理论
3.采用演绎方法全面研究管理问题
韦伯科层组织理论组织理论之父
总结:
古典管理理论是人类历史上第一次以科学系统的方法尝试探讨管理问题的结晶,是管理科学的奠基性理论,反映了当时社会生产发展的要求。
行为科学理论:
代表人物:
梅奥“社会人”假设
霍桑实验的主要阶段:
1.检验和分析实验失败的原因
2.大规模的访问交谈
3.对非正式组织的研究
结论:
1.企业职工都是“社会人”,是复杂的社会系统成员
2.劳动生产率取决于职工工作态度及其人际关系状况,提高职工满意度
3.企业中存在非正式组织
现代管理理论:
贝塔朗菲系统论
维纳控制论,基本范畴:
信息和反馈
申农系统论
孔茨现代管理丛林
巴纳德社会系统学派现代管理理论之父
西蒙决策理论学派,提出“令人满意”准则
管理理论的新发展原因:
1.科学技术迅猛发展
2.资源过度耗费
3.世界经济一体化
4.知识经济时代的到来
5.电子计算机更新换代的速度加快
大内Z理论长期雇佣制
企业再造:
以先进的信息系统和技术为手段,以满足市场或顾客的中长期需要为目标,
通过最大限度地精简对产品增值无实质作用的环节和过程,建立科学的组织结构和业务流程,
使产品和服务质量明显提高,使企业发生质的变化
特点:
1.企业再造的目标,现代企业管理的一场革命
2.企业再造的任务
3.企业再造的动力,市场或顾客需求
4.企业再造的条件
5.企业再造的对象,企业过程,过程为核心
程序与要求:
1.设计企业再造管理团队
2.明确企业再造的原则
3.对企业流程进行全面的功能和效率分析
4.制定企业再造方案
5.组织实施与持续改善
竞争战略理论代表人物:
波特
竞争力分析模型:
潜在进入者,替代品的威胁,购买方,供应方,现有竞争者
三大基本策略:
成本领先战略、差异化战略、专一化战略
蓝海战略理论
蓝海战略:
新兴市场
原则:
重建市场边界,注重全局而非数字,超越现有需求、遵循合理的战略顺序,克服关键组织障碍,寓执行于战略
第三章决策
决策是指人们根据对客观规律的认识,为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程
决策存在一切管理领域,贯穿于管理过程始终,是管理活动的核心内容
分类:
1.目标所涉及的规模和影响程度:
战略决策:
全局性、方向性,有深远影响
战术决策:
为达目标采取的程序、途径、手段、措施
2.内容的具体情况:
程序化决策:
每一步都有规范化程序,可重复解决同类问题
非程序化决策:
没有固定程序,非常规决策
3.所处时期不同
平时决策:
相对稳定时期
危机决策:
危机时期的应急反应
4.解决问题不同
初始决策:
初次选择
追踪决策:
追踪的基础上,回溯分析,非零起点,双重优化
5.所具条件与可靠程序
确定型决策:
环境和条件完全确定,了解每个决策的结果
非确定型决策:
环境条件不确定,了解结果,无法估计结果出现的概率
风险型决策:
有明确目标,了解结果,可以估计出现概率
决策与预测的关系
预测:
人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所做的估计和测算
1.预测是为决策服务的2.预测贯彻于决策的全过程
3.预测与决策的区别:
预测是决策科学化前提,决策是预测的服务对象和实现机会。
决策理论学派由社会系统学派(巴纳德)发展而来。
决策理论学派:
代表人物西蒙、马奇
主要观点:
1.决策在管理中的重要性2.分析了组织在决策中的作用3.阐述了决策过程(情报-设计-抉择-审
查)4.提出了决策准则5.归纳了决策类型6.研究了信息对决策的影响
决策模式:
指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。
1.理性决策模式
提出最优决策准则,设计了严格的决策程序,要求决策运用科学方法,把决策过程看成理性分析过程。
理想化,要求知道所有决策信息
2.渐进决策模式林德布洛姆
决策过程按部就班,决策方案在原有决策基础上所做的修改
3.集团决策模式集团的互动是公共决策的核心,方案是各集团斗争妥协的结果,各占资源不同对决策影响力不同
4.精英决策模式戴伊,齐格勒
社会少数人掌权,精英来自经济地位高的阶层,非精英向精英转变缓慢,价值观及维护社会
制度方面精英看法一致,公共政策反映的是精英价值观而非公众要求,精英很少受公众影响。
最大缺陷:
忽略民主政治国家中公众的参与能力
决策程序:
1.发现问题(起点):
察觉问题、界定问题、陈述问题
2.确立目标:
目标有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性
3.拟定方案:
提供多备选方案,考虑方案的多因素性
4.选择方案
决策规则:
全体一致,多数裁定(简单多数、绝对多数)
决策体制:
决策中枢系统、决策咨询系统、决策信息系统
决策中枢系统任务:
1.确认决策问题2.明确决策目标3.组织决策方案设计4.选择方案
第四章组织
组织的基本构成要素:
目标(第一要素)、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规制
正式组织:
按照一定的程序设立,具有明确的组织目标、机构和职位体系和规章制度的组织
非正式组织:
在人际交往过程中,基于兴趣暗号情感等因素自发形成的组织
积极作用:
协助工作,分担领导,增加稳定,发泄感情,制约领导
消极作用:
保守倾向,角色冲突,滋生谣言,不良压力
管理:
一分为二,无害支持,目标结合,为我所用
三C:
顾客主导化、竞争激烈化、变革持久化。
最成功企业是学习型组织
组织权威:
传统权威、超凡权威、合理-合法权威
科层制的特征:
法定权利为基础,严格的等级制,职业化,专业化,任命制与由职择人原则,照章办事,公私分明
组织平衡理论:
巴纳德任务组织三要素:
协作意愿、共同目标、信息交流
组织生命周期理论:
创业-聚合-规范化-成熟-再发展或衰退
创业:
幼年,成长经由创造力,领导危机
聚合:
青年,成长经由命令,自主性危机
规范化:
中年,成长经由授权,失控危机
成熟:
官僚主义危机或硬化危机
再发展或衰退
学习型组织理论圣吉
五项修炼:
实现自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,加强团队学习,进行系统思考
心智模式和团队学习是基础,自我超越和共同愿景是向上的张力,系统思考是核心
管理体制设计层次:
组织治理结构问题,行政体制问题
行政体制形态:
1.直线制:
最简单,自上而下垂直领导关系,不设职能机构,家庭式作坊
2.职能制:
泰勒首创,组织内部除设置层级管理机构,还按管理职能设职能机构;
优:
管理专业化,缺:
多头领导,下级无所适从
3.直线职能制:
直线和职能结合,统一指挥、领导,既吸收专业化的优点又发挥职能管理机构的参谋作用,大中型工商企业组织普遍采用
4.事业部制:
按产品或地区设事业部,企业集中决策,事业部独立经营,跨国企业采用
5.矩阵制:
集思广益迅速完成任务,灵活性、整体性,避免各部门重复劳动、减少成本,领导有精力考虑全局,各机构互相学习,培养一专多能的人才;双重领导,适合多项目,生产经营复杂的企业
6.多维制
管理层次数量取决于组织规模和管理幅度
组织规模与管理层次成正比,管理幅度与管理层次成反比
高耸组织结构:
管理幅度小、管理层次多
扁平组织结构:
管理幅度大、管理层次少,未来发展趋势
影响管理幅度的因素:
工作地点、场所分散程度,工作相似性、复杂程度、变动性,复杂性、标准化程度,绩效考核难易程度,通信与监控手段有效性,人员素质等
大部制:
借鉴企业的成功经验,政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题,合并相似职能机构
工作丰富化:
防止职位任务过于单调乏味
组织运行机制设计基本内容:
1.职能业务分析与设计2.人员分工规范化3.基本职能实现机制设计4.保障机制和发展机制设计
5.业务规范的协调性检验6.业务、职能、体制与机构调整
第五章人事
人力资源管理:
综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力,发挥潜能
特点:
1.能动性,与其他生物的本质区别2.时效性3.时代性4.重复开发性
5.生产和消费双重属性,有条件的创造者,无条件的消费者,生产性>消费性
人才商品化:
不仅强调人才具有商品一般属性,可以进入市场自由交换,而且具有其特殊性,即所有权和使用权分离,所有权始终属于个人受法律保护,购买者只在一定条件拥有使用权
人事分类:
人事管理活动的基础,分为职位分类和品位分类;依据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类,划分不同的类别和等级,以作为人事管理依据的人事分类制度。
包括:
职系:
工作性质相同,横向划分,纵分的前提
职级:
同一职系内纵向划分,一级秘书,二级秘书…
职等:
比较不同职系关系,同职等待遇相同
职位描述:
职位的书面描述
职位规范:
职位人员的书面描述
职位分类:
第一步:
职位调查;关键环节:
制定职位描述和职位规范
作用:
为人事选拔提供依据,增强人事管理工作的针对性,促进人事管理工作的合法化
品位分类:
依据资格条件把人员划分为不同品位等级的人事分类方法,始于英国。
职位与品位分类比较:
1.职以事为中心,品以人为中心2.职人员级别由职位决定,品由品位决定
3.职下升迁难,品下容易4.职复杂,操作难度大,品简单易行
人事选聘:
在人事分类和定编定员的基础上,选择和配备合适人员充实组织中的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现管理目标,途径:
内部提升、外部招聘
1.内部提升
优势:
被选人员能迅速开展工作;保证被选人员的素质和能力;有利鼓舞士气,调动组织积极性;
有利吸引外部人才;手续简便,成本低
局限性:
近亲繁殖;操作不公或心理因素造成内部矛盾;人员选择有限性
2.外部招聘
优势:
发挥外来优势;缓解组织紧张关系;带来新鲜空气;人员来源广,选择余地大
局限性:
不熟悉组织,进入角色慢;存在风险;内部成员失去晋升机会,影响士气
人事选聘的趋势:
1.招聘范围扩大2.方法多样化科学化3.社会中介机构人事测评专家参与4.作用地位日益突出
人事考评:
考核评价总称,对组织内部人力资源状态进行考核和评价
偏差:
主观好恶偏差:
价值取向和感情取向
晕轮效应偏差:
某一特征突出掩盖了其他方面
近因效应偏差:
近期表现
刻板印象偏差:
某一类人机械的主观认识
暗示效应偏差:
自觉或不自觉受他们影响,暗示
集中趋势偏差:
考评对象差距小,拉不开档次
人事培训:
为开发组织人力资源而有计划有目的对在岗人员的业务知识、工作技能进行培养训练
特点:
对象复杂性;内容实用性;形式多样性;方法艺术性
方法分为在职培训和脱产培训
四大类型:
岗前培训、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训
第六章领导
领导是在社会管理活动中具有影响力的个人或集体,在特定的组织结构中,通过示范、说服、命令等途径,动员组织成员以实现组织目标的过程
领导作用:
指挥;激励;协调
领导影响力:
强制影响力:
职权,法律法规赋予正式权力;法定权、奖赏权、惩罚权
来自三个方面:
传统因素、职位因素、资历因素
非强制影响力:
领导者自身某些特殊条件才具有的影响力;品格、才能、知识、感情等
领导群体的结构素质:
丰富全面的知识结构,较高的专业知识结构,较强的能力结构、合理的年龄结构,良好的气质结构
领导理论1.X-Y理论麦格雷戈
Y:
人是勤奋的;控制和惩罚不是唯一方法;激励;责任,想象力和创造力;充分发挥聪明才智
XY区别:
X个人目标与组织矛盾,强调外部控制;Y认为融合,强调启发内因
2.人性的四种假设沙因
经济人麦格雷戈,经济诱因,获得最大经济利益;被动工作;理性精打细算生活;情感非理性,干预对经济利益的合理追求
社会人梅奥社会需求;工业革命的结果,需从社会关系寻求工作意义;非正式组织影响更大;期望领导承认及满足社会需要
自我实现人马斯洛/阿吉里斯
复杂人沙因人的需要复杂;在组织中会产生新的需要及动机;不同组织不同部门需要不同;一个人的满足取决本身需要结构及与组织间的关系;依据不同的模式能力工作性质等对管理方式有不同反应
1.领导作风理论:
研究领导者工作作风类型,以及工作作风对员工的影响,以期寻求最佳领导作风
专制式领导作风、民主式领导作风、放任自流领导作风
2.领导方式理论:
专制-权威式、开明-权威式、协商式、群体参与式(效率最高)
3.领导四分图抓组织关系人
低组织高关心(以人为中心)高组织高关心(理想)
低组织低关心(效率最差)高组织低关心(任务为中心)
4.领导方格理论
俱乐部(1.9)只关心人战斗集体型(9.9)关系人和生产
贫乏型(1.1)都不关心任务型(9.1)只关心生产
领导权变理论路径-目标内容:
1.领导过程:
确认需要-建立目标-报酬与目标关系-支持与帮助-绩效与满足-双方目标达成
2.目标设置3.路径改善4.领导方式
领导生命周期理论:
科曼工作行为、关系行为、下属成熟度决定
高工作低关心不成熟命令式
高工作高关心初步成熟说服式
低工作高关心较成熟参与式
低工作低关系成熟授权式
领导方式的综合运用
强制命令方式、疏导教育方式、物质激励方式、榜样示范方式
1.注意发挥各种领导方式的优势2.充分认识各种领导方式的局限性
3.系统综合地发挥领导方式的结构优势4.注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用
第七章激励
激励:
激发人的动力,诱导人的行为,使其发挥内在潜力,为既定目标而努力的过程
激励模式:
需求-动机-行为-满足
激励理论体系:
内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论
内容型:
马斯洛需求层次理论、麦格利兰成就需要理论、赫兹伯格双因素理论
需求层次:
生理-安全-归属-尊重-自我实现
评价及影响:
1.为研究人的行为提供较为科学的理论框架
2.符合人心理发展规律3.为实践提供理论依据
局限:
1.过于简单2.过于机械3.存在无法解决的问题
成就需要:
成就(高标准行事/竞争中取胜)-权力-社交
总结:
高度权力需要,适度成就需要,低度社交需要
双因素:
保健因素(不满意)、激励因素(满意)
总结:
提高生产效率关键工作丰富化(职务内容扩大化、工作意义丰富化)
过程型:
弗鲁姆期望理论、亚当斯公平理论、波特-劳勒模式
期望理论:
M=V*E应用最广泛
管理实践中各激励因素作用力大小取决人们对能得到结果的期望价值和认为得到该结果的概率
处理三关系:
1.个人努力与绩效2.绩效与奖励3.奖励与满足个人需要
公平理论:
利益分配,工资报酬的合理、公平性对人的心理行为影响,比较,相对公平
波特-劳勒模式:
努力程度有报酬和努力及获得奖励概率决定;前几个理论的总结
行为改造型:
斯金纳强化理论、凯利/韦纳归因理论
强化:
是对某种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生
分类:
积极强化(正强化)、消极强化(负强化)、惩罚、消退
原则:
设目标体系;快速反馈,及时强化;奖罚结合,以奖为主;奖人所需,形式多变;多用不定期奖励
归因:
心理学术语,依据人的外部表现或行为特征对其心理状态做出解释和推断
1.内部原因和外部原因
2.归因倾向:
努力、能力、任务难度和机遇;内因/外因;稳定性;可控性
第八章协调专业化是现代管理的基本特征,以分工为前提
协调是管理的重要职能,是管理过程中引导组织人员之间建立相互协调和主动配合的良好关系,有效利用各种资源,以实现共同预期目标的活动
协调特点:
平等性、互利性、主题广泛性、结果不确定性、对象复杂性
协调中的沟通:
沟通基本模型:
信源、信道、新宿
沟通分类:
传递方向——下行(单向)、上行(反馈)、双向(相向)
有无组织——正式、非正式
传递方式——书面、口头
协调内容:
目标协调、利益协调、思想与行为协调、政策与规章制度协调
协调过程:
1.了解问题2.分析问题,找出原因3.采取措施,消除矛盾与冲突,解决问题
协调基本要求:
1.坚持协调原则:
以人为本、客观公正、灵活机动
2.实现有效沟通:
选择沟通方式、克服沟通障碍
沟通方式:
链式(直线逐级传递)、轮式(一个核心)、全通道(平等)、环视(左右对象)、Y式
沟通障碍:
来自主体:
表达不清、编码不当、惰性、时间紧迫、对沟通对象不了解或不信任
来自对象:
注意力不集中、理解能力差异
协调方法:
1.酝酿协商2.建议说明3.思想教育4.冷处理或缓冲
第九章控制
控制是由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定,并促使组织目标实现的过程
控制职能与计划职能联系:
计划是控制的前提,控制是计划的继续,计划为控制提供保障
控制内容:
人员、财务、作业、信息、组织绩效
控制类型:
前馈:
计划实施之前,为保障将来的实际效果能达到计划要求,尽量减少偏差的控制
现场:
发生在执行中,直接对计划执行情况进行现场检查,并纠正其偏差
反馈:
针对结果的控制,通过分析计划执行结果,与标准比较,发现偏差及造成原因,纠正,防止继续发展及存在的控制活动;不是最好,是应用最普遍的
控制过程:
1.确定目标;2.检查实际绩效;3.纠正偏差
第一十章系统分析与网络技术
系统分析:
决策辅助技术,采用系统观点和方法对所研究的问题进行分析并提出各种可行性方案或策略,进行定性和定量评价,帮助决策者提高对所研究问题的认识程度,以便选择正确的行动方案;普适性
系统分析作用:
提高决策者的决策效率;帮助人们理解政策决定;提供研究理论指导;开拓新知识领域
系统分析内容:
整体分析、结构分析、层次分析、相关分析、环境分析
系分原则:
整体性(最基本和核心)整体、组成要素、环境适应性、历史发展、统一从总体把握
优化原则局部服从整体利益、眼前和长远利益结合、各环节优化、绝对和相对结合
模型化逼真性、简单化、客观性
层次性原则
方法论:
行为研究、价值研究(依据机会成本)、规范研究、可行性研究
网络计划是关键线路法和计划评审法的综合;应用网路图全面反映整个工作流程计划内各工作完成进度及关系,通过计算时间参数,找出关键线路与机动时间,以对计划进行优化的一种科学管理方法
1965年我国开始应用,叫统筹方法
网络计划方法的优点及作用:
1.直观图形表示,有逻辑数学依据2.以数量关系提出关键线路,精力放在关键工作上
3.应用最优化原理合理安排计划4.反馈、及时预见偏离5.有效使用电子计算机,提高效率
网络图:
工程(任务)、工序(工作)、事项(结点事件)、线路(路线)绘制步骤:
1.确定目标2.收集研究资料3.划分工序项目4.确定各工序时间或劳动定额5.确定各工序相互关系6.绘制
第一十一章目标管理与全面质量管理
目标管理:
通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法
特点:
1.注重实效,是成果管理2.实行参与制,是民主管理3.实行自我控制,是自觉管理
目标管理过程:
目标制定、目标实施、目标成果评价
目标制定过程:
1.收集问题2.确定责任3确定关键领域4.进行能力分析5.提出基本假设6.编写有效目标7.制定目标实施计划
全面质量管理思想:
质量第一;为顾客服务;预防式管理;大家受益
全面质量管理工作程序:
计划plan-实施do(重点与核心)-检查check-处理action
特点:
1.周而复始2.环环相套3.阶梯式上升
行动改正团队是临时组建
第一十二章决策方法
理性决策方法、非理性决策方法、综合性决策方法
定性决策方法:
个人判断决策法、头脑风暴法、德尔菲发、模拟决策法、方案前提分析法
头脑风暴法:
专家会议决策法,采用开调查会的形式,将有关专家聚集到一起,依靠其创造性思维,以发散方式讨论决策对象未来趋势及应对措施,从而做出决策方法
分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法
原则:
庭外判决;自由畅想;追求数量;取长补短和改进
缺陷:
成本高;对参与者素质要求较高;易受
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 00107 现代 管理学 自己 整理