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管理学权威版
1-1管理的自然属性和社会属性
管理的自然属性和社会属性也被称为管理的二重性。
“指挥”——自然属性——与生产力相联系——主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度——是管理的一般属性,体现了在任何社会制度中管理的共性。
“监督劳动”——社会属性——与生产关系相联系——主要取决于生产关系的性质—是管理的特殊属性,在不同的社会生产关系条件下表现出管理不同的个性。
1-2管理者的技能
▪技术技能
技术技能是指运用某一种特定领域的工艺、技术和知识的能力。
▪人际技能
人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
▪概念技能
概念技能又称为决策技能,它是指分析、判断问题并做出正确决策的能力。
具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体,并且了解组织各个部分的相互关系。
1-3例外原则就是企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权
2-11、亚当·斯密:
劳动分工观点和经济人观点
▪1)劳动是国民财富的源泉
▪2)劳动分工理论:
斯密特别强调了分工的作用并分析了劳动分工的经济效益,提出了“生产合理化”的概念。
▪3)斯密提出了“经济人”观点:
经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的
3-1学习型组织
所谓的学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力,而建立起来有机的、高度柔性化、变频的符合人性的可持续发展的学习组织。
特点:
(1)工作学习化,学习工作化。
(2)强调个人学习基础上的组织学习。
(3)强调产生变革的学习。
(4)通过学习推陈出新。
学习型组织的五项修炼
建立共同愿景自我超越改善心智模式团队学习系统思考
3-2人际关系学说主要内容
1.企业中的工人是“社会人”,不只是单纯的“经济人”。
2.企业中存在“非正式组织”。
3.满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。
贡献:
为管理思想的发展开辟了新的领域,导致了一系列管理改革。
(1)人才是企业发展的动力之源
(2)有效沟通是管理的艺术方法
(3)侧重于从“个人”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足。
缺陷:
过分地强调非正式组织的作用
过多地强调感情的作用
过分地夸大了职工参与的作用(良好的对待与良好的使用)
3-3.知识管理
知识管理,是针对知识本身的,包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。
可以分为三类:
(1)企业内部全员参与的知识交流和共享
(2)企业外部知识管理,
(3)管理企业的知识资产
3-41.泰勒(FrederickW.Taylor,1856-1915)美国人,工程师,科学管理之父
1、主要内容
科学管理的根本目的:
谋求最高工作效率
(1)采用科学的方法代替传统的经验方法——达到最高工作效率的重要手段
(2)工时研究工时研究目的在于合理确定工作定额。
制定出标准的操作方法,并规定出完成每一个标准操作或动作的标准时间,制定出劳动时间定额。
(3)标准化与科学挑选工人并进行培训
标准的操作方法、标准的劳动工具
能力与工作相适应“第一流的工人”
(4)差别计件工资制单位产品的工薪率
(5)成本会计法进行全面的成本效益核算。
(6)计划与执行相分离原理
(7)组建计划室泰罗设计的计划室,实际就是科学管理的组织建构。
(8)管理人员的专业化即强调内行管理,以提高管理的质量和效率。
(9)职能工长制与例外原则职能工长制指由一个工长负责一方面的职能管理工作,细化生产过程管理。
2、泰罗科学管理理论的评价
(1)科学管理理论所追求的主要目的是提高企业的生产效率
(2)“科学”的方法是提高企业生产效率的基本特征
(3)科学管理理论对人性的认识
经济人单独工作笨拙的
(4)科学管理理论强调的重点是企业内部
(5)工人的主动性并没有得到实质性发挥
2法约尔的一般管理理论
1.从企业经营活动中提炼出管理活动——经营的六类活动
2.倡导管理教育
3.管理的五个基本职能——计划、组织、领导、控制、协调
4.管理的十四条原则
5.提出“法约尔桥”
6管理的十四条原则
劳动分工(工作专门化)优势分析
权力与责任权力与权利?
职位权力与个人权力?
纪律“纪律是领导人造就的”----Fayol
统一指挥统一命令一个下属应该而且只应该接受一个上级的命令
统一领导一个领导人、一个计划
个人利益服从集体利益
人员的报酬(工资及其它奖励)报酬的内涵
集中:
适当的集权与分权分权优于集权?
等级制度
秩序物品的秩序社会秩序
公平绝对抑或相对?
善待员工
人员的稳定“近亲繁殖”与“远缘杂交”
首创精神:
创新意识开拓创新、对领导、对下属
团队精神
法约尔一般管理理论的贡献
第一,在经营管理方面
他第一次把企业作为一个有机整体,对企业的全部活动进行了系统的考察和分析。
第二,在管理研究的视角方面。
他积极地倡导和推进了管理教育,第一次论证了管理教育的必要性
第三,在管理理论框架研究方面
他对管理职能和管理原则的阐述,为管理理论的发展奠定了两块坚实的基石
3韦伯的组织理论
马克斯.韦伯(MaxWeber,1864-1920)德国人,组织理论之父代表作:
《社会与经济组织理论》
1.权力的三种形态:
理性合法、传统、超凡
2.韦伯的“理想的行政组织体系”特点(内容)
|
(1)明确的分工
|
(2)等级系统
|(3)人员任用
|(4)除了按规定必须通过选举产生的公职外,官员是上级委任而不是选举的;
|(5)组织内部的管理人员不是他所管理单位的所有者,而只是其中的工作人员;
|(6)组织人员间的关系
|(7)职业管理人员
|(8)遵守规则和纪律
4-1环境的变化给组织带来不确定性
1组织环境的不确定性主要可从两个维度来度量:
环境的变化程度和环境的复杂程度。
1)环境的变化程度。
指的是不可预见的变化,
2)环境的复杂性程度。
是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
2直接竞争者
•对直接竞争对手进行研究可以分从下方面着手:
•⑴识别主要竞争者。
•⑵识别竞争关键因素
•⑶竞争者的发展动向。
•广义的“竞争者”,是指与本企业满足相同市场需要的企业。
•狭义的“竞争者”是指与本企业处于同一行业、提供相同或类似功能产品的企业。
5-1有关道德发展阶段的研究表明:
第一,人们一步一步地依次通过这六个阶段,逐渐向上移动,而不是跳跃式地前进;
第二,道德发展可能中断,可能停留在任何一个阶段上;
第三,大多数成年人的道德水平处于第四阶段;
第四,一个管理者达到的阶段越高,就越倾向于采取符合道德的行为
5-2道德发展阶段
前惯例层次
只受个人利益的影响。
决策的依据是本人利益,这种利益是由不同行
为方式带来的奖赏和惩罚决定的。
惯例层次
受他人期望的影响。
包括对法律的遵守,对重要人物期望的反应,以
及对他人期望的一般感觉。
原则层次
受个人用来辨别是非的道德准则影响。
这些准则可与社会规则或法律一致,也可与社会规则或法律不一致。
6-1国际生产折衷理论
国际生产折衷理论是邓宁在1977年提出的
国际生产折衷理论认为,企业进行对外直接投资必须具备三种优势,即所有权优势、内部化优势和区位优势。
所有权优势。
又称垄断优势。
是指一些企业拥有或可以得到的外国企业不能获得的优势。
①技术优势。
②企业规模优势。
③组织管理与人才优势
④融资优势。
内部化优势。
内部化优势,是指具有所有权特定优势的企业,为了避免外部市场不完全性对企业利益的影响,而将企业优势保持在企业内部的能力
区位优势。
区位优势指东道国(或地区)具有的有利于国际企业进行直接投资参与市场竞争的优越条件。
6-2全球化经营战略
1、国际战略
国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场,以创造价值的举措。
特点:
关注本国生产。
企业多把产品开发的职能留在母国,而在东道国建立制造和营销职能。
总部严格控制权
适用条件:
当企业的核心竞争力在国外市场上拥有竞争优势,而且在该市场上降低成本的压力较小时,企业采取国际化战略是非常合理的。
2、多国战略
根据不同国家的不同的市场,提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
特点:
关注国家的差别,子公司拥有相当大自治权。
适用条件:
产品成本压力小,需求差别大的产品
3、全球战略
全球战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动。
特点:
成本与效率导向,关注全球效率的提高,但灵活性与学习能力降低。
适用条件:
在成本压力大而当地特殊要求小的情况下,企业采取全球战略是合理的。
4、跨国战略
跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力,同时注意当地市场的需要。
特点:
全球化效率与本地化反应敏捷的统一,需要弹性协调。
适用条件:
成本降低压力大,顾客需求差异大
如:
家电行业
6-3国际市场进入模式
一般常见的国际市场进入模式包括出口、许可交易、战略联盟和对外直接投资。
1.出口(直接出口、间接出口)
出口是国际企业向国际市场销售产品的最简单的方式
2.许可交易
国际许可交易是国内许可方和国外受许可方之间的一种契约协定。
国际特许经营是一种综合性的许可协定,特许经营权转让方允许受让方利用完整的企业经营,通常包括商标、企业组织、技术、专有技术和培训。
3.国际战略联盟
国际战略联盟是指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
4.对外直接投资
外国直接投资是企业国际化经营的高级阶段,通常意味着国际企业全部或部分地拥有另一国家的一家公司从事跨国经营活动。
7-1决策
按决策影响的时间划分
长期决策
短期决策
按决策的重要性划分
战略决策
战术决策
业务决策
按决策涉及的问题的性质分
程序化决策
非程序化决策
按管理职能分
生产、营销研究开发
人事、财务等
按环境因素的可控程度划分
确定型决策
风险型决策
不确定型决策
按决策的主体划分
集体决策
个人决策
按决策需要解决的问题分
初始决策
追踪决策
7-2决策的程序
美国管理学家西蒙将其分为三个步骤,
第一步提出决策目标;
第二步拟定各种可行方案;
第三步分析、比较各种可行方案,从中选出最合适的方案。
这三个阶段又称为参谋活动阶段,设计活动阶段和选择活动阶段。
8-1目标管理的评价
v1.优点
v
(1)形成激励;
v
(2)有效管理;
v(3)明确任务;
v(4)自我管理;
v(5)控制有效。
v2.缺点
v容易造成“偏重操作而忽视原理”
v制定目标缺乏统一指导
v制定目标的困难
v过多强调短期目标
v▲缺乏灵活性
8-2网络计划技术的评价
优点:
①该技术能清晰地表明整个工程的各项作业的时间顺序和相互关系,并指出了完成任务的关键环节和路线。
②可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
③可事先评价达到目标的可能性。
④便于组织与控制。
⑤易于操作,并具有广泛的应用范围,适用于各行各业以及各种任务。
9-1事业部型结构
•优点:
•1、有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务,专心致力于公司的战略决策,
•2、充分调动各事业部的积极性,提高组织经营的灵活性和适应能力;
•3、有利于公司培养人才
•4、能够保证公司获得稳定的利润。
•缺点:
•1、公司与事业部的职能机构重叠,一定程度上构成管理人员的浪费;
•2、事业部实行独立核算,影响事业部之间的协作,整体性不强,内部沟通与交流不畅。
•适用:
具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。
9-2组织设计概念
就是设计一套符合企业需要,能够客观反映企业生产运营规律,适应市场竞争需求,企业内部运转有序,有效发挥整体机能的组织结构体系。
2.组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构图和编制职位说明书。
.组织设计程序
(1)根据组织目标进行任务划分、归类,为每一类任务确定关键管理岗位。
(2)选择合适的组织结构形态,建立不同层次的部门。
(3)确定管理跨度、规定岗位的全责。
(4)配备部门的主要管理人员。
(5)不断修正与完善组织结构
9-3影响集权与分权程度的因素
1.决策的代价
2.规模问题
3.管理哲学
4.主管人员的数量与管理水平
5.环境影响
6.组织的动态特性与职权的稳定性
7.控制技术及手段是否完善
9-4职权与权力
权力是指一个人影响决策的能力,与职位无关。
职权则是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力,职权是与职务相伴随的。
9-5分权则表示职权分散到整个组织中
分权的途径
1.制度分权
2.授权
•授权,就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。
•授权过程包括三个方面的内容:
分派职责、赋予职权、确立责任
9-6组织内的职权有三种类型:
直线职权,职能职权,参谋职权。
1).直线职权
•直线职权是一种完整的职权,
•直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权。
2).参谋职权
•参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。
•参谋职权,是一种有限度的、不完整的职权。
3).职能职权
•职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部门权力,大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
9-7部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程
9-8管理幅度、管理层次与管理规模的关系
❑相互制约关系:
管理幅度×管理层次=组织规模
❑管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比;
❑组织规模一定,管理层次与管理幅度成反比;
❑管理层次一定,管理幅度与组织规模成正比。
10-1领导方式理论
(1).专制式的领导作风(独裁型)
权力定位于领导者个人手中
①个人独断专行,限制员工的参与,组织的决策完全由领导者独自作出;
②员工在组织工作中所运用的工作方法、内容、程序都是领导者事先已经布置的,员工所需要做的就是无条件的执行;
③主要依靠领导者个人权威、行政命令、训斥惩罚来维持组织工作运行;
④领导者与追随者缺乏沟通,上下级之间的心理隔阂较大。
权力定位于群体
1导者在做出决策之前会同下属进行商量,在未得到下属的多数同意时,一般不会采取单独行动;
②安排具体的工作时,尽量考虑到员工的个人兴趣、爱好和能力;
③在保证完成工作的大前提下,给下属相当的工作自由;
④主要依靠领导者的个人威信而不是职位权力来迫使下属服从;
⑤惩罚较少,嘉奖较多,沟通无处不在,领导者与下属没有心里距离。
(3).放任自流的领导作风
权力定位于职工手中
工作事先无布置,事后无检查,权力完全给予个人,毫无规章制度
放任自流的领导方式工作效率最低。
只达到社交目标,而完不成工作目标。
专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标,但群体成员没有责任感,情绪消极,士气低落,争吵较多。
民主型领导作风工作效率最高,不但完成工作目标,而且群体成员关系融洽,工作积极主动,有创造性
10-2交易型领导理论
交易型的领导主要由两方面体现:
随机报酬和例外管理。
(1)随机报酬。
指领导者根据努力状况和绩效水平奖罚下属。
(2)例外管理。
指领导者仅在下属工作出现失误情况下才进行于预。
10-3领导方格图理论
1,9型----乡村俱乐部式的管理,对员工特别关心,但很少甚至不关心生产
1,1型----贫乏管理,对生产和职工都关心得很差,实质上是放弃领导职责
9,9型----团队式管理,对人和生产的关心都到了最高点
9,1型----专制的任务性管理,只注重任务完成,很少甚至不关心人
10-4“经济人"人性假设
v
(1)大多数人十分懒惰,他们总是想方设法地逃避工作。
v
(2)大多数人没有雄心壮志,不愿承担任何责任,而宁愿受别人领导。
v(3)大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的,必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为实现组织的目标而工作。
v(4)大多数人做工作都是为了满足基本的需要,因此会选择最大经济收益的工作。
v(5)大多数人都是不能够鼓励自己,不能克制感情。
10-5领导与管理的联系与区别
联系:
领导是从管理中分化出来的;领导活动和管理活动在现实生活中,具有较强的复合性和相容性。
n领导与管理的区别
(1)职能的范围不同。
(2)行为特点和侧重点有所不同。
(3)角色交叉与分离。
v管理者是指组织中行使管理职权的人,是被任命的,拥有合法的权力进行奖励和处罚,其影响力来自于职位所赋予的正式权力
v领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。
领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动,如非正式群体中的领导者
11-1控制的类型
⏹根据纠正措施的作用环节可分为:
反馈控制(事后控制)
同期控制(事中控制)
前馈控制(预先控制事前控制)
控制过程
限定控制子系统的范围
确立控制标准
衡量实际绩效
采取管理行动
12-1创新的概念
创新是利用已存在的自然资源或社会要素创造新的矛盾共同体的人类行为。
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