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5S相关信息
5S相关知识与信息
●5S案例一
一、项目背景
某著名家电集团(以下简称A集团),为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象,希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。
集团领导审时度势,认识到要让企业走向卓越,必须先从简单的ABC开始,从5S这种基础管理抓起。
二、现场诊断
通过现场诊断发现,A集团经过多年的现场管理提升,管理基础扎实,某些项目(如质量方面)处于国内领先地位。
现场问题主要体现为三点:
1、工艺技术方面较为薄弱。
现场是传统的流水线大批量生产,工序间存在严重的不平衡,现场堆积了大量半成品,生产效率与国际一流企业相比,存在较大差距;
2、细节的忽略。
在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置,手套、零件在地面随处可见,员工熟视无睹;
3、团队精神和跨部门协作的缺失。
部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象,工作更缺乏主动性,而是被动的等、靠、要。
三、解决方案
“现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路:
1、将5S与现场效率改善结合,推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统,彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题;
2、推行全员的5S培训,结合现场指导和督察考核,从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯;
3、成立跨部门的专案小组,对现存的跨部门问题登录和专项解决;在解决的过程中梳理矛盾关系,确定新的流程,防止问题重复发生。
根据这三大思路,我们从人员意识着手,在全集团内大范围开展培训,结合各种宣传活动,营造了良好的5S氛围;然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导,逐步由里到外、由上到下、由难到易,经过一年多的全员努力,5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽,结出了丰硕的成果。
四、项目收益
1、经过一年多的全员努力,现场的脏乱差现象得到了彻底的改观,营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境,增强了全体员工的向心力和归属感;
2、员工从不理解到理解,从要我做到我要做,逐步养成了事事讲究,事事做到最好的良好习惯;
3、在一年多的推进工作中,从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼,造就一批能独立思考、能从全局着眼,具体着手的改善型人才,从而满足企业进一步发展的需求;
4、配合A集团的企业愿景,夯实了基础,提高了现场管理水平,塑造了公司良好社会形象,最终达到提升人员品质的目的。
●5S案例二
以前,昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气,却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后,所有的生产要素均处于受控状态,生产现场管理一目了然,从车间回来,老总的心情轻松多了……
以作坊生产方式组织上亿元产值的生产,结果会怎样?
昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂,主要生产玩具。
1992年以前,我们每年的产值只有100万元左右,生产方式主要是作坊式的,不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。
1992年开始进入天文望远镜市场,公司的业务量有了突飞猛进的发展,1997产值年突破亿元大关,达到1.0664亿。
以作坊生产方式来组织上亿产值的生产,其结果可想而知。
由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度,出现了管理严重滞后于公司发展的弊端,各方面的管理都比较混乱,尤其是生产现场管理,生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料,连走廊里两个人对面走过都要侧身。
根本分不清哪里是仓库,哪里是生产现场。
晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国,经常有外商到公司考察访问,外商对我们的现场状况无不摇头叹息,他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品,只对我们的低档产品感兴趣,因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。
我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击,损失达600多万元,公司也因此陷入了绝境。
从1998年开始,我们调整了公司的发展战略,从抓产值、抓订单数量,转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。
由于公司是从一个街道小厂发展起来的,不论是职工的素质,还是管理人员的素质都比较差。
绝大多数管理人员都是搞技术出身的,对工厂的管理都是出于一些本能的感悟,对现代化管理方法和手段更是知之甚少。
很多方面我们感觉自己做得不好,但大家都觉得无从下手,怎么样做才能做好,心里都没有底。
只好摸着石头过河,自己慢慢探索。
公司的管理有了很大的改善,但也走了不少的弯路。
5S管理绝非"大扫除",要通过相应的管理和考核制度去规范
5S管理活动刚开始推行时,很多职工,包括一部分管理干部,都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动,只不过大扫除的时间变成4个月了,大家应一应这个景就可以了。
但随着5S管理活动的逐步推行,每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。
5S管理活动要求我们每个生产现场的职工,在整理阶段,如何制定必要物和不必要物的标准,如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置;在整顿阶段,如何根据"3定"(定点、定容、定量)和"3要素"(场所、方法、标示)原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理,如何整理工作台面和办公桌面,如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识,如何根据"直线运动、最短距离、避免交叉"的原则重新规划生产流程;
在清扫阶段,如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法;
在清洁阶段,如何科学严谨的制订每一个员工的5S管理职责,保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩,以有效确保整理、整顿、清扫的成果;
在素养阶段,如何通过一系列的活动,将以上4S的规范变成职工的生产习惯,提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。
更为关键的是,咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度,确保了制度的长期性和严肃性。
从前,所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在,大家都认为自己是工作现场的管理者,现场的好坏是自己工作的一部分,并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进
通过4个月的5S管理活动,我们的职工彻底体会到了5S管理和传统意义上的大扫除的不同,彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌,使我们的工厂有了脱胎换骨的变化
通过5S管理活动的开展,晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。
从前,所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者,现在大家都认为自己是工作现场的管理者,现场的好坏是自己工作的一部分,并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进,因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。
高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。
过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正,因为没有一个统一和规范的管理办法,下次还要纠正其他人的同样的问题。
现在所有的做法都在制度中有规定,并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展,我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作,基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。
所有来我们公司参观访问的外商,无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化,这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感,有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作,形成一个良性互动。
我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
实施5S管理,最重要的,也是最难的,是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争
通过开展5S管理活动,我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。
作为一个企业来说,不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才,但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才,然后找到一家好的咨询机构,将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。
而且5S管理活动必须强调全员参与的意识。
我们在开展5S管理活动中,有很多这样的案例。
比如说工人喝水杯的摆放位置,我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便,还是单独定点摆放方便,然后将形成共识的方法制定成制度,大家遵照执行,这样的制度实际上是工人自己制定的,更有利于长期保持和遵守。
作为一个企业的高级管理人员,在提高企业管理水平,提升企业员工素质方面,必须有坚定的意志和坚持不懈地精神,要有在管理上不断开拓创新的意识,通过规范的、严格的管理制度,将管理工作的细节,交给基层干部去执行,自己腾出精力来研究新方法、解决新问题,帮助基层干部协调工作中的难题,只有这样,各级干部的素质才会不断提高、不断进步,保证企业管理的良性发展。
我们认为,实施5S管理,最重要的,也是最难的,是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。
这一点说起来容易,做起来很难。
不好的工作习惯,不是一天形成的,也不可能一天改正,必须用"自己革自己的命"的精神来对待变革,只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法,但又和自己的习惯做法不同,就要坚定不移地改进自己的思维定式。
只有这样,自己的管理水平和管理素质才能与时俱进,永远站在变革的最前列,不被时代所淘汰。
5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持
在推行5S管理的过程中,经常有人问我们,5S管理与ISO9000是个什么样的关系?
我们认为,ISO9000是一个国际通行的标准,在这个标准中,因为要照顾到各种各样的企业,因而它只可能是一个框架性的体系,在这个框架下,对具体的项目做什么样的具体管理安排,ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。
这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行,5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。
我们是先搞的ISO9000认证,但当我们再推行了5S管理以后,我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识,执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。
因此,我们认为,5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方,对规范企业管理,提高企业品质都是有促进作用的好方法,关键是看执行的意志和方法。
我们公司在推行5S管理取得显著效果之后,2002年,我们又请顾问师继续为我们做MQM(现代品质管理)的管理咨询服务,2003年我们准备推行TCM模拟成本管理,以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质,我们的目标是与时俱进、永续经营。
作者:
昆明晶华光学有限公司副总经理姜林
●推行过程中常见问题
1问:
在推行5S管理活动中,切入点在哪里?
答:
因企业具体情况而异。
笔者辅导的企业中,有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始,投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境,拉近他们心理与"5S管理活动"的距离。
另有一家从设备零配件仓库开始,在厂方的密切配合下,13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。
此两家企业的5S管理活动均取得巨大的成功。
2问:
在推行5S管理活动中,有没有先后次序?
答:
有,并且按步骤推行是非常重要的。
反之,很可能因"推行"不当,造成许多阻力,事倍功半,甚至半途而废。
按本书中所列步骤推进时,一定要视企业的情况,视推行中所遇到的问题进行调整,这样才能事半功倍,取得良好的效果。
3问:
推行5S管理一般有3种方法:
自己组织学习、推行;请人讲课,自己推行;全程请顾问师辅导推行。
对于中小企业来讲,可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行,往往5S管理活动难以实施得很好,此种矛盾应如何解决?
答:
若没有一本既全面、有深度,又具有可操作性的关于5S管理活动推行的书籍可做参考,自己推行是件不容易的事情。
此外,光有知识是不够的,较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S管理活动推行经验的。
出于资金方面的考虑,请顾问师入厂讲课,自己推行,适当的时候请顾问师入厂指导几天,不失为一种可取的选择。
4问:
5S管理推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念?
答:
事务局负责人要有威信,对5S管理活动的好处深信不疑,其它成员大部分是主要推行部门的领导,外加善于沟通的干事及文员。
5问:
如何轻松、愉快地推行5S管理活动?
答:
这不是一件轻松、愉快的事情,相反,是一件十分艰苦的工作。
谁能够轻松、愉快提升一个人的品质?
不过,合适的步骤、方法会使5S管理活动的推进相对顺利。
6问:
有何快捷、行之有效的方法推行5S管理活动?
答:
请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法,至于"行之有效"之说,要根据企业具体情况选用合适的方法及步骤。
7问:
推行5S管理活动,应该从上往下推,还是从下往上推?
答:
从上往下。
5S管理活动不是员工自发性的一项活动。
8问:
推行5S管理活动会不会给企业带来丰厚的利润?
答:
如果将问题改为"有效地推进5S管理活动会不会给企业带来丰厚的利润?
"的话,回答是"毫无疑问"。
9问:
5S管理活动的导入可能会造成哪些误导?
对企业机制会有何影响?
答:
从本书此篇的问答中,可以看出可能造成的误导非常多。
因此,找一本好书,或有丰富经验的顾问师讲课辅导是很重要的。
5S管理活动对企业机制没有坏的影响。
10问:
请问5S管理活动对所有公司都适用吗?
答:
对一切生产型企业都适合。
当然,能否取得好成绩是有许多因素的。
如最高领导是否有决心,推行人员是否有经验等等。
11问:
5S管理活动在公司处于什么状况时开展最适合?
答:
一般说来,不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生(如:
重大人事变更)的时期均可。
12问:
5S管理推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上?
答:
花在"表面"上的时间,会有几倍,甚至几十倍的回报。
13问:
任何事物既有共性、又有个性。
5S管理活动强调团体精神,要求所有员工秩序化、规范化,会不会影响个人的聪明才智的发挥?
会不会限制个人的自由?
答:
不会影响个人聪明才智的发挥。
5S管理活动只是要求对日常工作中"定型的部分"规范化,效率化。
对需要发挥智慧的工作没有任何限制。
至于是否限制个人的自由,那种只顾自己方便,不管别人是否方便,不顾整体利益的"自由"将会受到限制。
我认为与其说限制了个人的自由,不如说是提升了人的品质,养成了依规定办事的良好习惯。
当个人所追求的"自由"损坏到团队整体的提升时,这种人对团队来说是多余的。
14问:
5S管理活动对于生产管理是否可认为是"万能药"?
答:
不是。
生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统,而5S管理活动是一项规范现场、现物,革除马虎之心,提升人的品质的基础工程,它并不专门去改变这些子系统。
当然,5S管理活动的实施,客观上会对生产管理系统带来良好的影响。
15问:
5S管理活动能否覆盖企业所有的管理?
答:
全员都要参加5S管理活动,人的品质得以提升,工作更加有效率、工作品质更加有保障,从此意义上来讲,5S管理活动覆盖了企业所有的管理。
16问:
对于不能脱岗的班组长,怎样在生产过程中对部下进行5S管理考核?
答:
首先,不能脱岗的程度如何,若像某些设备操作岗位,离开一会没有关系的话,自然不定时地巡视就已可能,若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话,在生产过程中对部下进行5S管理考核就不可能了,此时应考虑由其它人员来进行考核。
此外,应该注意的一点是:
考核是多层次的,要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。
比方说,某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点,将对该员工进行扣分处理。
17问:
请问有没有频临破产的企业通过推行5S管理活动而启死回生的?
答:
5S管理活动会带来巨大的效果,但在频临破产时才想起要推行5S管理活动,恐怕已为时过晚。
居安思危,建议在企业陷入困境之前,推行5S管理活动,强练内功,领先竞争对手一步。
18问:
"要"与"不要"的基准可由主管制定,若发生不适合某些岗位的情况怎么办?
答:
尽量与部下多沟通,制定出合理、可操作性强的基准。
万一出现不合适条款,请尽快修正。
19问:
5S管理活动包括五个方面,但最终在于素养,而素养的提高不是靠一些制度就能提高的,对于员工普遍素养较差的企业也适用吗?
答:
5S管理活动是"改变现场、提升人的品质"的一项活动,良好的素养就是通过5S管理活动而建立起来的。
20问:
5S管理活动开展的同时,再配合些什么活动会更好些?
答:
5S管理活动本身是一项艰苦的工作,应该投入较多的精力。
当然,在5S管理活动推行中,视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S管理活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。
21问:
5S管理活动的开展是否是建立企业文化的一部分?
答:
是,并且是非常重要的一部分。
从身边的事做起,认真对待每一件事情,这样的团队无疑将成为一个"魔鬼军团"
22问:
5S管理活动能否使公司产品扩大销路?
答:
品质提高、成本降低、服务变好,产品的销路扩大是可以期待的事情。
23问:
行销人员或外勤人员如何参与到5S管理活动中去?
答:
5S管理活动是基础工程,不是教导市场营销技巧、战略。
不过,将拜访客户、促销等外出时必备的物品作成"外出必备物品查核表",外出前逐项检查,保证你不会对客户说:
对不起,某某东西忘带了。
24问:
一个新办的企业在初期招聘人才时,是否可以用5S管理的标准去衡量应聘者的人品?
答:
恐怕没有这样的标准。
还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。
一个人的品质可以通过5S活动来加以改变。
25问:
为避免5S管理活动流于形式,应注意哪些方面的内容?
答:
5S管理活动一时做好容易,长期做好不容易。
人的本性是"喜新厌旧",长期不变的"东西"会使人逐渐失去新鲜感,流于形式(仅仅应付而已)。
因此,5S管理活动需要不断地创新、强化,如导入"目视管理强化月"等等。
此外,在5S管理活动有很好的基础后,推行TPM(全面生产管理)不失为一个较好的选择。
26问:
5S管理活动不应该流于形式,当5S管理活动开展有一定基础后,如何让工人保持遵守规则的习惯?
如何对工人进行习惯的培养呢?
答:
一时的做好并不困难,而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。
一方面,在5S管理活动推行过程中,通过具体的改善事例让员工切实体会到5S管理活动给大家带来的好处,使其自愿地去做;另一方面,在5S管理活动有一定的基础后,通过各种强化月(如:
目视管理强化月、礼貌活动强化月等)使得5S管理活动不断深化。
27问:
5S管理活动是一个长期的过程,许多企业往往难以善始善终,容易流于简单的"卫生大扫除",应如何才能保证其顺利发展?
答:
流于简单的"卫生大扫除"的原因通常有3种:
1、未真正了解5S管理活动的内容,将5S管理活动理解为"大扫除"。
此种情况可考虑请人到厂讲课。
2、推行方法不当或主要推行人员经验不足,不能及时解决出现的问题,导致大家产生不了共鸣,最后以简单的"大扫除"来完成5S管理活动。
此种情况可考虑适当的时候请顾问师到厂辅导几天。
3、领导不重视或只是口头重视,需要他"拍板"的事情迟迟没有决定,导致大家无法推行下去,最终以最轻松的"大扫除"来应付。
此种情况需要想办法让领导去实施得好的企业参观,使其认识到5S管理活动可能带来的巨大效益。
28问:
请问5S管理是否有重复之感?
所谓的"清扫"、"清洁"完全可以包含在"整理"、"整顿"中,如此便可简化为"3S"了?
答:
"清扫"的内容并不包含在"整理"、"整顿"中(请仔细阅读本书)。
"清洁"指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果。
一项大的工作要有计划、按步骤推行才会有良好的效果。
5S管理活动也正是按此想法来进行的。
29问:
听说还有"6S"、"7S"?
答:
是的。
有些企业在5S管理的基础上,根据自身生产特点,将安全(SAFETY)单独提出,成为"6S"。
有些将持之以恒、坚信(日文均以S开头)等加以提出,成为"7S","8S"。
不过,基础的东西仍然是5S。
30问:
请问在企业基础管理方面,除了5S管理活动外,是否有其它更好的方法?
答:
根据笔者的了解,我们国内企业最不足的就是企业的基础管理。
一是太随意,各自有一套做法,或虽然有统一的规定但很少执行;二是工作太粗糙使得许多问题无法清楚地把握,根本谈不上不断改善、不断进步。
5S管理活动是解决前者的良药。
后者的解决方法敬请关注另一本书:
现场管理实务。
此外,除了5S管理活动外,尚未发现其它更好的方法。
就现场管理而言,日本的现场管理方法比较适合东方人,韩国、台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法,这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。
31问:
5S管理活动与资源配置有何关系?
科研、训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例,5S管理活动长期开展下去,是否也应纳入预算范围?
5S管理活动往往不能直接创造效益,如何更好地处理5S管理活动与短期利益、长期利益的关系?
答:
①在管理较好的企业里,往往非常重视对费用预算的管理。
5S管理活动中,视企业具体情况,有时可能需要一些投入,纳入预算范围较好。
②5S管理活动的推行只要合理地安排好工作时间,在顾问师的指导下短期内就能见效,无论对短期利益还是长期利益均有良好的影响,与短期利益及长期利益并不冲突。
32问:
公共范围是统一管理好,还是分开管理好?
答:
洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理。
33问:
请论述5S管理活动与稳定品质、提高效益的关系?
答:
简单地说,凡事认真,革除马虎之心,加之大量"目视管理"的导入,自然会减少出错的可能性;良好的整顿,减少大量"寻找"的浪费,自然效率得以提升,此外,"定量管理"消除多余的物品,减少浪费,自然效益得以提高。
34问:
"管理技术"(编著:
厦门福友企管--林荣瑞)123页最后一句:
"5S管理活动就是要除去马虎,品质就会有保障",工作马虎可以引起品质问题,但影响品质除工作马虎外,还可能有很多因素,如何理解"保障"两字?
答:
影响品质的因素确实很多,5S管理活动虽然能除去马虎之心,养成凡事认真的习惯,但工作光有认真是远远不够的,工作方法也非常重要。
因此,从绝对的意义上来说,我不赞同"5S管理活动就是要除去马虎,品质就会有保障"这句话。
35问:
怎样将5S管理活动很好地引入到除"生产与办公现场管理"以外的无形管理,以便更好地推动有形管理?
答:
"无形"指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西,5S管理活动的推行,正是籍着对现场、现物的规范及合理、细致的管理来提升人的品质,提高个人素养,创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象,塑造一种追求完美的企业精神,同时5S活动培养人们说"具体话"、"办具体事",而非"大道理一堆,细致(重要)的工作都不做",也即是培养一种对现场来说非常重要的"共同的语言",这是企业文化建设的一部分。
因此应该说5S管理活动通过对"生产与办公现场管理"的"有形管理"的意识的改变,更好地推动了公司的"无形管理"。
当然,"无形管理"的变化反过来又有助于"有形管理"的进一步深化及长期展开。
36问:
家族、亲裙关系多,观念又较落后,对推行5S管理会有影响吗?
怎么办好呢?
答:
有影响是肯定的,可以选择某个部门(此部门负责人有较好的观念,了解5S管理活动的好处)或某区域作为突破口,将实实在在的好处展现在公司领导面前,促使其下定决心,亲自督导,坚决推行5S管理活动。
37问:
在推行5S管理过程中,高层领导口头上很支持,但在实际过程中却并不太支持,怎么办?
答:
找机会安排领导们去实施5S管理活动效果显著的企业参观;或通过样本区域的实施,将效果充分反映给领导,使其切实能
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