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23一切都是服务
本节脉络
--运维的本质就是服务
--运维服务的对象:
内部和外部
--服务内外部用户的相似点:
分层服务、快速响应
--服务内外部用户的差异:
外部客户更为重要
--服务响应的具体要求
--更高的要求
运维的本质就是服务
在1.3节中已经介绍了“4c”的管理观点,4c理念中很重要的一条是“从产品向客户”,其主要内容是:
强调企业从顾客需求和利益出发,生产满足消费者需要的产品的价值。
从“产品向客户”,实际上就是指在产品开发的基础上企业应当更注重消费者的需要,在满足消费需求中获取利润,实现企业和顾客之间的双赢。
这是市场营销观念的转变,被公认为现代市场营销学的“第一次革命”。
过去,市场是生产过程的终点;而现在,市场则成为生产过程的起点。
现代管理学理论的奠基人彼得·F.杜拉克有一句经典名言:
“商业的目的只有一个:
创造顾客。
”这句话的实质意义是企业只有在创造有效需求之后,才能形成一个现实的顾客和市场。
顾客策略就是强调“忘掉产品,考虑消费者的需要和欲望”,即企业不仅关心产品的功能如何、质量如何、包装如何,而且还要多想一想企业的产品是否符合顾客的需要,是否能够给顾客带来实际的价值;企业在设计和开发产品时要考虑顾客的需求,使顾客的需求真正融入企业生产、投资、开发与研究等计划的制定中。
案例一:
在全球几大移动通信运营商中客户量名列第三的多科莫公司,占据了日本移动通信市场60%的份额,其成功的营销文化就在于充分为顾客着想;该公司最大的优势来自于I—Mode型手机服务的巨大成功。
I—Mode用户达到了1700万,占整个日本市场的80%以上。
其成功之道有以下几方面:
首先,网站内容丰富,I—Mode已有1000多志愿网站,且每天都有数百个网站加入。
据统计有50%的用户是20~30岁的,40岁以下的用户占到70%。
其次,手机采用封包传输,不必拨接,速度快,收费便宜,而且手机采用大屏幕,设计精巧,方便浏览。
该公司的营销策略处处体现以顾客为中心的人性化理念,以及顾客第一的营销原则,以顾客服务为己任。
如果把IT运维也视作一个产品--事实上运维服务本身已经造就了一个很大的市场,那么敬业的精神、专业的能力和勤恳的态度都是提升这项产品质量的要素,可不要忘记了,随需应变的服务提供能力,也越来越成为了衡量好的运维服务的标准。
从产品向客户的观点同样适用于IT运维服务的提供过程中,我们需要根据服务对象的需求不断调整服务的重点。
运维服务的对象
首先是外部用户,就是运维人员所在组织面对的最终用户,他们直接使用着组织提供的产品;其次是内部用户,比如对呼叫中心来说,业务代表、质检人员,包括老板,日常工作中都会使用呼叫中心系统,他们就是运维工作针对的内部用户。
服务内外部用户的相似处:
一、分层服务。
服务资源永远是有限的,做IT运维时更会面临这个问题,需要去合理利用有限的服务资源投入到纷繁复杂的客户需求中。
下面两个例子能很好地说明分层服务是如何开展的:
案例二、一日,某呼叫中心维护人员接到业务代表报障,有一批使用外置电话的坐席,在每天的15点到16点都会被强制签出,30秒后自动恢复。
经验丰富的维护人员思考了几秒钟,让对方尝试在故障时间点保持外置电话长通,不要签入呼叫中心,观察通话状态是否中断。
果不其然,在没有签入呼叫中心的情况下,外置电话在故障时间点也出现了通话中断的情况。
那么故障原因很清楚了,问题就出在外置电话本身。
很快维护人员就摆脱了这个问题,让业务代表去联系电话供应商解决,自己则专注于其他工作。
案例三、某话务中心一段时间以来频繁出现单通(客户听不到业务代表声音或业务代表听不到客户声音)或通话声音小的故障。
语音质量一直是困扰呼叫中心运营的头疼大事,运维人员通常拥有丰富的经验处理此类问题,又因为此类问题同时影响了外部和内部用户,所以需要在最短的时间内投入最大的资源去解决。
维护人员首先检查了座席电脑的声卡配置,发现并没有按照标准要求设置,可是当配置被纠正后,过一段时间又会被无故更改回来,问题于是变得复杂了起来。
因为前面提到的原因,这个问题当时被视为了维护团队的头等大事。
经过一系列复杂的深入到操作系统底层的分析后,最终确定是某个播放器软件在检测到声卡配置发生变化后,自动做了改回。
于是,维护人员从操作系统上禁止了这个软件修改声卡配置的权限,彻底解决了这个问题。
不过付出的资源代价是庞大的,整个团队共计投入了20人天,折合约2万元的人力成本。
从上面两个案例中可以看出,面对不同的问题,投入的服务资源是截然不同的。
下表是对问题程度与资源投入关系的一个建议:
资源投入大
资源投入适中
资源投入小
经常发生,影响关键业务,影响外部/内部用户
偶尔发生,影响关键业务,影响外部用户
经常发生,影响非关键业务,影响外部/内部用户
偶尔发生,影响非关键业务,影响外部用户
偶尔发生,影响关键业务,影响内部用户
偶尔发生,影响非关键业务,影响内部用户
经常/偶尔发生,无影响
表一、问题程度与资源投入关系的建议
在案例二中,虽然问题的发生有规律,但是影响很小(重新签入即可继续工作),所以几乎不用投入太多的服务资源。
而在案例三中,因为问题经常发生,且通话质量是呼叫中心的KPI(关键绩效指标),严重影响内外部用户的感知。
开玩笑地说,即使砸锅卖铁也要解决。
这就是分层服务的要求。
二、快速响应
快速响应是服务内外部用户的另一个相似点。
看似快速响应与分层服务是矛盾的,其实不然。
分层服务是说服务的实质有差异,而快速响应强调的是服务的意识和服务的态度,是服务开展的先决条件。
快速响应与敏捷管理的要求是一致的。
敏捷管理与传统管理的着力点是有所不同的,敏捷管理的支点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用,其主要特点体现于管理职责,管理目标和管理手段的某些变化中。
敏捷管理将围绕顾客机遇以各种灵活的方式组织起来,加上其他企业补充的竞争力,这些竞争力的组合便是方案产品产生的“素材”。
在IT运维中,内外部用户的问题就是机遇,维护资源就是竞争力,快速响应就是灵活组织的方式,好处自然是丰富健壮“运维”这一产品的内涵。
敏捷管理的另一个特征是发挥人员能动性,具体的目标包括:
∙保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成;
∙为员工提供他们所需的资源,以应付变化的市场机会及个别顾客的要求;
∙适时变革组织的“壁垒墙”,因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配,同时也限定了控制权与优先权的分配。
这些可以视为实现快速响应的基础,特别是打破壁垒墙,是最为重要的保证。
在后面的章节中我们还会专门讨论如何打破壁垒墙。
快速响应能够将问题带来的影响降到最低,反之,则会让事情变得更糟,下面是一个案例:
案例四、一个周末的晚间九点,某呼叫中心运维人员接到报障,该呼叫中心晚间上班的SOHO(居家)业务代表均无法签入系统。
作为刚进入团队的新人,这名工程师并没有意识到问题的严重性,在用不熟练、缓慢的方式确认SOHO使用的桌面没有问题后,就答复了报障人员检查SOHO所处的网络。
因为是周末的晚上,协调处理人员花费了不少时间,而且最后的事实证明并非是网络引发这个故障。
于是直到晚上24点,问题仍然没有恢复,随着下一个班次的SOHO代表陆续上班,问题有失控的趋势。
直到经验丰富的运维经理在线后,才定位出了原因。
原来是连接座席到平台的代理服务器出现了故障,导致这批SOHO座席都不能工作。
随着备用服务器的启用,应用切换后,故障很快就恢复了。
服务内外部用户的差异
最大的不同在于外部用户一定比内部用户更加重要,同样的情况下一定要首先满足外部用户的需求,因为他们是为组织真正带来效益的人,这也是“顾客满意”战略(在1.3节中已经介绍)的要求。
另外,作为在后台支撑的运维人员,与外部用户打交道的机会并不多。
相反,与内部用户打交道是比较方便的。
我们鼓励运维人员经常找机会和内部用户坐在一起,听听他们对于系统和运维服务的评价。
而对外部用户可能就没办法做到这么频繁,甚至也没有必要做到这么频繁,因为有时候外部用户的需求会在内部用户中得到体现。
话虽如此,可是因为“壁垒墙”(也叫“部门墙”)的存在,与内部用户之间的交流有时并不都是那么顺畅。
在戴明的质量管理理论中,专门讨论了如何打破部门之间的围墙:
1.管理层的决心及参与;
2.群策群力的团队精神;
3.通过教育来提高合作意识;
4.沟通改良的训练;
5.制定沟通后续行动的跟踪机制;
6.不断改进沟通形式;
7.各级员工的参与。
戴明博士有一句颇富哲理的名言:
“质量无须惊人之举。
”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重,是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动,几乎可以肯定在全面质量管理,包括服务响应上取得突破。
服务响应的具体要求
在服务外部用户与内部用户时都需要能够做到快速的响应,快速响应仅仅是开展运维服务的第一步。
根据 ITIL(InformationTechnologyInfrastructureLibrary,ITIL,信息技术基础架构库)中对于服务管理的要求,一个成体系的IT运维分成三级,或者说分为三线,一线是指服务响应人员,二线是指运维专家,三线是指处理人员。
从这样的体系设计可以看出几点有关服务响应的具体要求:
1)一线负责响应,可见服务对于快速响应的高要求。
一线是服务响应的“眼睛”和“耳朵”;
2)二线负责受理,提供专业化支持。
二线是服务响应的“大脑”;
3)三线负责处理,提供具体化操作,三线是服务响应的“四肢”。
从支持的场景来看,一线是在线(电话、网络、邮件)响应,二线是远程分析,三线是现场处理。
从技能的贡献来看,一线贡献的是速度,二线贡献的是专业,三线贡献的是执行。
最重要的一点,无论是在哪里,无论贡献的是什么,响应都是第一位的。
我们把ITTL的体系设计总结如下图所示:
图一、ITTL中有关服务响应的要求
更多关于ITIL指导运维实践的内容,在本书的后续章节中还会继续讨论。
更高的要求
运维人员应该比服务对象想的更多,这里的服务对象包括所有内外部用户。
想的更多意味着对运维人员有着更高的要求,比如做一些定期的回访,这些回访可以是外呼、问卷调查、互联网渠道上的互动等形式,也可以是沙龙、访谈、会议等面对面的形式,以便充分听取内外部用户的意见。
还有种做法是参考亚马逊的方式设置一个心愿单,或者叫信任墙,让内外部用户将使用呼叫中心过程当中希望获得的,而系统现在不能提供的功能或者体验罗列出来。
根据这样的心愿单我们可以改进功能,丰富体验。
需要注意的是,必须同时给予这些心愿很好的反馈,给予提出心愿的使用者一定的激励。
在很多大型的企业内甚至有专门的机构做这样的事情。
通告运维进展和成果的最佳方式是设置一个进展通告墙。
在处理一个服务诉求时候我们要将处理的进展及时告知使用者,在标准化的IT工作流程中早就已经能做到这一点,但是通常来说标准化的流程只能告诉用户当前的服务请求处在哪个环节、由谁在处理。
其实对于呼叫中心运维来说可以做的更好一些,毕竟呼叫中心掌握着很多和用户打交道的渠道。
我们可以通过外呼、通过短信、通过邮件、通过互联网等各种渠道去告诉用户服务的需求正在被很好的处理。
再大胆一点,我们甚至可以让用户通过实时视频看到他们的请求正被专业辛勤的工程师妥善处理。
我们整理了可以让响应更加完美的做法,见下图:
图二、让响应更加完美的方法
以上这些,都是互动管理在服务响应中的最佳实践。
互动管理的概念在1.3节中已经介绍过了,互动管理不仅对于服务响应来说,而且对于很多的管理流程来看,都有着如下的积极意义:
•人类就是在持续的互动中不断发展。
互动管理是一种自然的回归!
•从群体力动学来说,人在一起总是相互影响、相互作用,互动管理让我们注意到我们的“场”。
•从哲学的观点出发,互动管理是指在组织内一切众生的相互能量转化,是组织内众生能持续生存发展的根本。
•从生态资源学的观点出发,互动管理以最简约的时间和空间的流变消耗为代价,达到企业持续发展的合理阶段,实现最高的美学原则――和谐。
•从信息经济学的观点出发,互动管理确立了价值运动中的高效原则。
它能够在提炼了高度发达的市场信息管理系统后,迅速向信息落后地区共享复制,
•从中国语言的理解,“互动”大意与沟通交流、轮回循环、互为交换利用相类。
互动管理强调的是相互作用、相互交流!
•从社会学的角度看,互动管理注意到了系统与系统之间的相互塑造!
一切都是服务,一切围绕着服务,一切以服务为先。
这些绝对不仅仅是口号,是这个时代下各行各业,特别是IT运维安身立命的教义。
管理概念索引
敏捷管理
敏捷管理与传统管理的着力点是有所不同的,敏捷管理的支点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用,其主要特点体现于管理职责,管理目标和管理手段的某些变化中。
敏捷管理将围绕顾客机遇以各种灵活的方式组织起来,加上其他企业补充的竞争力,这些竞争力的组合便是方案产品产生的“素材”。
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