企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本.docx
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企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本
企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本
1.公司各个岗位的绩效考核标准是什么
公司各个岗位的绩效考核标准如下:
公司给员工的绩效考核一般都是根据本职工作的内容来进行的.次要分为以下几个方面:
一、本职工作的完成状况,包括工作能否根据公司的标准,按时、按量的完成.这方面次要是考核员工个人的工作力量和工作效率。
二、对岗位工作有无新的改进建议和详细的方案方案.这次要考核员工在公司能否有可持续进展的潜力和条件。
三、对其他对接部门的改进看法.这次要是考核员工的团队意识和协作力量。
企业对员工绩效考核标准是企业针对各员工的岗位说明书里的内容和员工完成的工作目标的分解,制定出的标准对员工进行考核,各单位的标准都不是一样的,每个人的标准也不一样。
2.职位说明书与绩效考核范本怎样做
我给你看个简洁的职位说明书事例吧。
职位绣花操作工所属部门生产部直接上级生产组长工作目标合理组织和支配生产,为下道工序准时供应优质半成品岗位职责描述(指为实现部门目标,该岗位所应担当的工作责任和范围)量化目标1、担任按作业指点书和工艺标准进行生产操作2、产质量量的掌握质量不良率3、现场管理4、平安生产平安生产零事故相关职位工作关系上游职位(内外部客户)本部门协作职位下游客户(内外部客户)各生产部门各生产部门各生产部门任职条件男/女、18岁以上,学校以上文化程度,有制衣、床上用品德业绣花机操作阅历。
学问技能看得懂绣花作业图纸,熟识生产各工序流程学问,产品工艺标准,质量标准优先。
技术技能娴熟的绣花机操作技术,工作责任心强,能吃苦耐劳。
文件编号:
Q/YM-WI-02-02版本号:
A职位说明书修订号:
1绣花组长职位说明书页次:
1/1职位绣花组长所属部门生产部直接上级绣花车间主管工作目标合理组织和支配生产,为下道工序准时供应优质半成品岗位职责描述(指为实现部门目标,该岗位所应担当的工作责任和范围)量化目标1、合理支配生产方案,跟踪确认生产进度。
交货准时率2、生产过程管理3、物流管理4、过程质量掌握质量不良率5、平安生产管理平安生产零事故6、人员培训管理培训上岗合格率7、现场管理“5S”检查合格率8、制形成本掌握制形成本达标率相关职位工作关系上游职位(内外部客户)本部门协作职位下游客户(内外部客户)各生产部各生产部各生产部任职条件22岁以上,高中以上学历,2年以上制衣、床上用品德业绣花车间生产管理阅历。
学问技能懂绣花机操作和维护技术,熟识绣花工序流程学问,产品工艺标准,质量标准,有5S动作管理阅历。
技术技能具有肯定的组织、领导、统筹力量,沟通直辖市力量,富敬业精神和团队精神。
。
3.公司各个岗位的绩效考核标准是什么
转载以下材料供参考
员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名所在岗位
所在部门评估区间年月∽年月
评价尺度及分数优秀(10分)良好(8分)一般(6分)较差(4分)极差(2分)
评估项目标准与要求评分权重
自我
评分直属评分经理评分总经理
评分本栏平均分
工作业绩
1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4
2.生产平安管理效果(人/物/机/环/法的平安形态)
3.相关技术/质量的掌握或改良
4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性
5.6S管理、ISO执行状况、制度落实情况
工作技能
1.业务学问技能、管理决策的力量2
2.组织与领导的力量
3.沟通与协调的力量
4.开辟与创新的力量
5.执行与贯彻的力量
工作素养
1.任劳任怨,竭尽所能达成任务2
2.工作努力,份内工作特别完善
3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用
4.职业道德与操守,注意个人举止,维护公司抽象
5.工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1.听从工作支配,勤勉、恳切,
2.团结协作,团队意识
3.守时守规,务实、自动、乐观
4.不铺张时间,不畏劳苦,无怨言
5.工作精神面貌:
能否乐观、进取
考评人签名本人:
直属:
经理:
总经理:
评估得分工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素养*2+工作态度*2=分
出勤及奖惩
(由人事供应信息)Ⅰ.出勤:
迟到、迟到次*0.5+旷工天*4+事假天*0.5+病假天*0.2=分
Ⅱ.惩罚:
罚款/警告次*1+小过次*3+大过次*9=分
Ⅲ.嘉奖:
表扬次*1+小功次*3+大功次*9=分
总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分
级别划分A级(超过标准或达标/优秀或良好):
90~100分;
B级(基本达到标准要求/一般):
80~89分;
C级(接近标准要求或相差不多/合格):
70~79分;
D级(远低于要求标准/差、需改进):
69分以下
4.各岗位绩效考核
在人力资源管理体系中,绩效考核常常被认为是最难做的。
虽然都晓得没有考核的公司很难做大,但在实际工作中有的公司往往以不成熟为由有意无意回避。
使得人力资源工作寸步难行。
由于缺少与其他部门沟通的基本平台,使得公司人力资源部门不得不从属于其他部门,转而更多从事档案管理,社保报送等行政事务性工作,从根本上丢失了管理的职责。
提升公司管理水平,绩效考核是必由之路。
没有绩效考核,人力资源部永久是人事部。
假如人力资源部无法掌握绩效考核体系,但实际中根本无法供应绩效考核支持。
绩效考核,应当是一个简单的管理体。
建立绩效考核体系时,许多人开头便陷入考核目标的大海中,盼望找到一个公正、公正、放之四海皆准的模式,这是形成“为了考核而考核”现象的起始点,也使许多公司不敢推行的重要缘由。
企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视了对绩效管理全过程的把握。
于是,我们常常看到的是“匆忙过客”般的绩效考核:
又到年终考核的时候了,人力资源部按例将一些固定的表格发给各个部门经理,各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格,交回人力资源部。
于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最终在每张考核表上签上名。
这次考核工作就算万事大吉了。
每个人又回到了现实工作当中,至于那些表格去哪里发挥作用了,也就不了了之,也没有人再关怀它们。
那么在执行绩效考核时人事部应留意哪些问题,应当怎样做:
首先,人力资源部应处理为什么考核的问题。
考核是为了公司进展,保证方案的实现。
考核的基本作用就是一个衡量工具而已,为其他工作供应基本沟通平台。
通过定期测量,看看与方案能否有偏差而已。
其次,必需明确区分出结果型目标和过程型目标。
结果型目标是考核内容,是大家共同关注的目标;而过程目标是为结果服务的,可以列入考核,也可以不列入考核。
第三,整个目标体系是以工作方案为准绳,以工作流程为基础的。
而不是由员工和主管来界定。
界定考核目标体系恰恰是人力资源部确保公司绩效考核体系是有机全体而不能破裂的最重要手段。
否则,确定会走向为考核而考核的境界中。
此时人力资源部必需会学会说“不”,而不能让部门牵着鼻子走。
第四,对于考核标准应是员工、主管和人力资源部都能理解,这也是能否能掌握考核体系的其次个关键点。
否则会构成在实际工作中偏离方向,整个体系乱掉时,人力资源部却不晓得为什么会走到这种境地。
所以人力资源部必需掌握往整个体系,明确考核目标,明确考核标准,明确考核结果。
这样才能保证体系的正常运转。
否则,人力资源部就不是绩效考核体系的设计者和掌握者。
绩效考核结果后,与各部门谈培训、奖惩等内容才能做到有的放矢,有根有据。
同时也为其他部门工作提出有价值的建议,赢得敬重。
怎样追踪部门,不让考核工作流于形式:
1、常常了解各部门领导能否与下级员工就执行绩效方案进行不断沟通。
这过程,强调主管与员工之间的沟通和指点,而不是像有的企业的管理者想像的那样,方案制定完就万事大吉,只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。
这种想法特别不担任任。
假如在这一阶段,管理者与员工开诚布公地沟通、沟通,对员工工作上的优点和缺点准时交换看法,这不只有利于员工的工作达成预期的要求,而且有利于员工和上级之间融洽关系,有利于员工接受最终的绩效评价结果。
在这一阶段不进行充分地沟通和沟通,管理者不指点下级,是导致很多企业绩效管理工作陷入逆境的最次要缘由之一。
在这一阶段,管理人员还要留意收集、观看以及记录员工的业绩表现,既包括好的表现,也包括不良的表现。
这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是特别重要的现实依据。
在必要时,还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。
2、各部门考核标准执行能否严谨。
考核标准是依据员工的工作职能而不是职位设定。
考核项目设置不严谨、考核标准描述不清晰,加大了考核的随便性。
考核标准大而笼统,或执行不严谨,考核标准中有过多员工难以掌握的因素,员工执行将丢失信念;考核标准与工作职能偏差较大,对工作的指点意义不大,甚至误导。
这些都使考核者打分存在肯定的随便性,人为操纵可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,使考核流于形式。
3、各部门考核的内容不完整,不能涵盖次要的工作内容;或以偏概全,如关键绩效目标缺失等,无法全面地评价员工的真实工作绩效。
考核内容千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和精确 性。
如在考核内容上集中在两方面,一方面是员工的德、能、勤、绩,另一方面是员工为企业制造多少经济效益。
这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的全部方面。
另外,德、能、勤、绩这类考核目标基本上是属于定性化的目标,过多定性化目标的存在自然无法避开地形成考核者推断的客观随便性,在肯定程度上得到了绩效考核的公正性与有效性。
。
5.需要一份完整的绩效考核制度及附表(中小型公司的)
一、绩效考核的目标定位1.评价对员工的工作态度、工作业绩和工作力量进行评估,为确定绩效工资、工资等级、工资调整供应依据;为升职、调职、开除等职位变动供应依据。
2.培训从绩效水平入手分析员工的优缺点,作为培训方案制定的依据;让员工了解本人的优缺点,作为自我改善的目标。
3.沟通让员工了解公司对他们工作及他们本身的关怀;沟通组织与个人的目标,让公司和员工了解对彼此的期望,渐渐达成全都,以添加相互的理解和信任。
二、绩效考核的实施准绳1.明确公开准绳绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定,而且在实施当中应当严格恪守这些规定。
同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。
这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感,对考核结果也能保持理解接受的态度。
2.公正客观准绳考核标准应当尽量客观,依据客观考核材料进行考核,让现实说话,尽量避开掺入客观颜色和感情因素。
3.直线考核与集体评议结合准绳对各级员工的考核,都必需由其直接上级参加,由于直接上级相对于其他人最了解被考核者的实际工作表现,并且对其工作负有指点培育和领导责任,也最有可能反映真实状况。
集体评议机制可以在肯定程度上弥补直线考核可能存在的客观性等其他考核中常见的偏差,使考核更为公正客观。
4.量化准绳为了使考核的标准明确详细,便于操作,降低人为因素的干扰,应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。
5.反馈准绳绩效考核的结果肯定要准时反馈给被考核者本人,同时应当向被考核者就结果进行解释说明,确定成果和进步,指出不足,供应今后改进的参考建议和改进方案。
缺乏反馈就达不到培训提升的作用,也得到了和员工进行深度沟通的机会。
三、绩效考核体系的构成1.月度考核适用对象:
对工作绩效在一个月内能充分体现的岗位员工进行月度考核。
对某公司而言全部岗位员工(高管人员除外)均可进行月度考核。
考核时段:
每月的26日日至下月25日。
考核重点:
考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩状况。
考核的主体:
直接上级和考评委员会。
考核结果:
与当月收入挂钩,打算工资中绩效工资的数额。
2.年度考核适用对象:
某公司全部的员工。
考核时段:
每年的12月26日至下一年的12月25日。
考核重点:
工作力量以及少数在年度周期中才能充分体现成果的考核要素。
考核的主体:
直接上级和同级同事,下级参加对上级的评价。
考核结果:
综合月度考核的结果打算年终奖金的数额以及劳动合同的存续;力量考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级的升降和职位晋升、降职、调动。
四、绩效考核的管理组织绩效考核体系的有效推行不是哪个单一部门能够独立完成的工作,需要公司各方面员工的乐观参加和协作。
它的组织部门是综合管理部,而实际操作执行的是各位有直接下属的管理者,各个参加主体的责任如下:
综合管理部部长:
担任绩效考核体系的建设,跟踪实施效果并定期完善;对员工进行考核制度培训并对考核执行者进行考核操作指点;担任考核结果争议的处理;执行考核的处置结果。
人事主管:
担任员工考勤的统计和监督;担任按时发放和回收考核表,并进行统计和保存;担任员工奖惩的记录;担任将考核结果反馈给被考核人,进行争议的协调;帮助经理修订考核制度。
各级管理者:
按时完成对下级的考核,在规定的时间内提交考核表;对员工的工作进行实时的指点;担任对考核成果优秀和有待改进的员工进行绩效面谈,了解员工的心态,关心员工制定绩效改进方案并检查督促。
考评委员会:
考评委员会由公司总经理、副总经理、综合管理部部长、人事主管、行政主管和各部门担任人组成,担任对月度考核及年度考核的初步结果进行评议,得出最终的考核结论;共同做出员工的奖惩、薪资调整,职位晋升、调整和劳动合同关系存续等严重人事决策。
五、绩效考核的实施程序1.月度考核实施程序公司的在每月的10日发放工资,则月度考核工作应于每月的6日完成。
流程描述如下:
⑴每月25日(遇节假日则协作发薪的提前或延后做相应调整)人事主管将考核表发放到每个部门经理。
⑵部门经理整理、参照员工绩效考核原始记录据实填写考核表,在每月28日下班前交至人事主管处。
⑶每月2日人事主管将出勤及奖惩状况填入考核表,计算出初步考核结果;综合管理部部长在3日或4日组织召开考评委员会会议,对考核的初步结果进行评议,进行二次调整。
直接主管在当天将考核结果通知全部被考核人。
⑷被考核人假如对考核结果有疑问,应在每月5日下班前向综合管理部部长提出疑义,由综合管理部部长向被考核人进行解释说明。
⑸如综合管理部部长无法处理争议,则由总经理进行协调,担任处理。
⑹生产部、营销部门在6日下班前将本部门的工资表交人事主管审核,人事主管在7日上午12点以前依据月度考核结果核算其他部门员工绩效工资,造工资表提交总经理签字,送财务部。
⑺人事主管将考核表存放到员工档案袋中,并将考核结果登入统计表中。
备注:
由于部门缘由不能按时提交工资表,则该部门推迟发放工资,不影响其他部门工资的按时发放。
6.员工绩效考核模板
一、考核对象公司全部部门及员工(总经理除外)。
二、考核内容和方式1、考核时间:
每月1日至31日。
2、考核工资标准:
将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资,依据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和详细金额。
其中,年薪制员工考核工资标准为:
年薪÷12*80%*10%;置业顾问考核工资标准为:
基本工资*10%。
3、考核内容:
员工本人当月工作完成状况及综合表现。
4、考核方式:
实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定:
公司总经理考核副总经理、总工程师(其中,总工程师的考核结合分管副总看法);公司副总经理考核部门担任人及分管部门;部门担任人考核部门所属员工,并由分管领导最终评定;财务部门人员由集团公司财务审计部担任考核,公司供应相关参考依据。
扩展材料:
绩效考核如何关心员工取得绩效进步:
1、肯干、巧干:
机会只会垂青肯努力的人。
2、乐观:
什么样的员工职业前景最好?
是那种当部门和公司遇到困难,来者不拒、敢于站出来的员工。
3、求知欲强:
管理人员在对员工进行绩效辅导时,要引导、鼓舞员工把握每一个问题,勤于思索,寻求最佳的处理方案。
4、善用数据:
绩效辅导的根本目的还是为了提高和改进绩效,而绩效的好坏直接体现在数据上,数据是衡量绩效最有力的标准。
参考材料来源:
XX百科-绩效考核。
7.公司员工绩效考核表
人事部绩效考核表
企业绩效考核的重要工具就是绩效考核表,它将企业中的每个职位给予战略责任,促使各个岗位的工作业绩达到预期的目标,提高企业的工作效率,保证企业的战略目标得到实现。
人事部绩效考核表包括了人力资源部经理、人力资源部部长、人力资源部总监、人力资源主管等管理层的绩效考核表以及人事主管、培训主管、薪酬主管、培训专员、考核专员、人事聘请专员、档案管理员等人员的绩效考核表,给绩效考核的策划者供应了许多可以自创的实例。
行政部绩效考核表
绩效考核表将员工工作中涉及的方方面面进行了认真的划分,为每一项工作的完成设置了考核的量化目标,促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,充分利用了企业中的人力资源,提高了企业的工作效率,确保了公司的战略进展目标快速平稳的实现。
行政部绩效考核表专辑不只包括行政部经理、行政部总监、行政文员、前台接待等办公室人员的绩效考核表,同时也涵盖了厨师绩效考核表、驾驶员绩效考核表、保洁员绩效考核表、保卫处绩效考核表等后勤人员的考核表,关心行政部工作人员更好的完成本人的目标,也为绩效考核的策划者供应了自创的示例。
8.公司员工绩效考核表怎样做
nice小龙哥666
员工试用期转正申请表姓名职务出勤情况(天、次)考勤人员签字_________1、试用期内所做的工作内容(次要的):
工号入职时间病假事假部门试用到期时间旷工迟到迟到惩罚嘉奖岗位2、工作目标完成状况:
个人自我评定3、学习到的学问、技能:
4、对以后工作的方案及感想:
第1页,共3页试用期员工考核表综合力量评价考核项目不合格较差评价标准一般良好优秀考核内容说明项目分较差,不低于一般,合格,基本良好,常常优秀杰出,符合要求略需提高达到要求超出要求远超出要求1~34~56~78~910自评领导评分工作目标完工程度工作业绩(25工作效率分)工作质量乐观性工作态纪律性度(40分)团队意识责任感基本学问、技能执行力量工作力量(35分学习力量表达沟通能否精彩完成领导交的工作,达到目标(精确、彻底),得到认可能否能准时按方案完成各项工作任务,时效性高能否能确保工作产质量量喜爱本职工作,有高标准做好职务范围内业务工作的热忱恪守公司各项规章制度,听从上级指示,忠于自已的职务,表里全都的进行工作凡事从大局动身,团队意识强角色意识强,对工作仔细担任,意志坚韧,完成任务坚决把握试用期内所在岗位应具备的学问、技能,达到认定基准能否理解工作要求,动手、实操力强,处理敏捷,独立担当本职工作范围内的工作任务勤奋好学,努力学习各项与工
9.急求企业内部岗位职责绩效考核和工作流程的案例感谢了
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班主办:
第一人才培训网时间地点:
2021年10月21-23日北京时间地点:
2021年10月28-30日广州费用:
4200元/人(包含:
课程、讲义、午餐、茶点等费用)学员对象:
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
认证费用:
中级600元/人;高级800元/人(参与认证考试的学员须交纳此费,不参与无须交纳)备注:
1.凡参与认证的学员,在培训结束参与考试合格者由>颁发>国际国内中英文版双职业资历证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参与认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;4.此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景:
现代企业管理,更注意“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效有用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续进展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和怀疑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由闻名人力资源专家闻名教授蔡巍讲授,旨在关心企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培育带领企业持续健康进展的杰出人力资源管理人才,欢迎参与!
课程目标:
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,解岗位测评的相关学问,科学进行岗位测评;熟悉绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,重点学习KPI、并引见平衡计分卡,了解绩效管理推动中的问题、并避开运作中的误区。
--------------------------------------------------------------------------------课程大纲:
绩效考核课程大纲:
一、推行KPI与绩效管理体系需要处理的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础推断还是以现实为基础推断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成果与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的熟悉对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人情愿做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响二、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与目标2、KPI目标的基本属性与操作留意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核目标——可控性问题为什么考核这些目标后适得其反——行为问题3、KPI目标的类型与各个类型KPI目标操作中的留意点:
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对4、职能部门的定性目标,该如何操作?
三、建立KPI体系的方式方法:
如何在公司建立KPI体系呢?
方法许多,各种方法的适用范围是什么?
企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI目标层层关联?
1、通过工作分析,明确职责,然后依据职位说明书找KPI目标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四、平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找目标吗?
——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?
——战略与战略地图;3、平衡计分卡是根据长期、中期、还是短期方案制定?
——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?
——平衡计分卡的落实;五、如何分解KPIKPI假如不分降落实下去,就会得到了基础,但是分解KPI的过程中会遇到许多问题,比如:
一个kpi目标和好多部门都有关系,究竟考核谁好呢?
如何处理这些问题呢?
如何将KPI分降落实下去呢?
1、如何分解KpI——上一级目标与下级目标的关系2、分解目标的2种基本方法3、根据驱动因素分解KPI目标,3种基本的模式4、分解KPI目标的留意问题:
权利对
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- 企业 岗位 绩效考核 指标 说明书 范本