生产计划培训教材.docx
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生产计划培训教材
PMC生产计划与物料控制
前言:
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的
总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程
部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制
等,其制度和流程决定公司盈利成败。
因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:
物
料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产
进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖
析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及
客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
什么是生产与物料控制(PMC)?
PMC控制目标包括:
质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
什么是PMC?
PMC是英文“PortableMediaCenter
什么是生产与物料控制(PMC)?
PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式,意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分:
PC:
生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC:
物料控制(俗称物控)
主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用
料控制)等。
产能分析主要针对哪几个方面?
产能的分析主要针对以下几个方面:
1做何种机型以及此机型的制造流程。
2制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
3产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
4材料的准备前置时间。
5生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。
生产排期应注意什么原则?
生产计划排程的安排应注意以下原则:
1交货期先后原则:
交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。
2客户分类原则:
客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重
视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,
B类次之。
C类更次。
3产能平衡原则:
各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,
机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。
4工艺流程原则:
工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注。
PMC管理做得差,容易造成什么现象?
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:
1经常性的停工待料:
因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致
经常性的停工待料
2生产上的顿饱来一顿饥:
因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时
间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。
3物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该
来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。
4生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一
套,生产计划根本不起作用,徒具形式。
5对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生
产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡
影。
6计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。
7生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,
造成恶性循环。
那么,这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人,面对这种混乱的局面,
该从哪方面着手,来开展工作呢?
”根据经验,建议先从如下几个方面开展工作:
向公司领导说明什么是PMC,然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。
PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等
若干子系统,因此,您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。
如果您确有能力全
面负责PMC工作,就勇挑重担;如果您确实感到力不从心,那就应该主动请求减轻
职责压力,管你应该管、能管好的工作。
决对不当说不清责任的PMC主管。
一定要知道:
担任什么职务就承担什么责任。
正所谓:
不在其位不谋其政。
按照PMC
的管辖范围,应由生产副总或厂长来负责。
一定要知道:
有什么职务就需要有什么权力。
试想:
有职无权如何开展工作?
一定要知道:
做事情要量力而为。
PMC作业流程
接单:
接到订单后,PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品,如果为新客户或者是新产品,需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单),依订单注意事项追踪相关资料,确保订单建立与生产,计划时无异常情况。
物料请购
MC接到审核后的订单,首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析,计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间,做到不断料,不呆料,不囤料。
物料异常
供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单,MC根据实际情况作出特采,分选,重工,返修,批退处理,并且及时与采购确认来料的交期。
当处理紧急物料时,MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果,MC跟踪
入库及上线直到订单出货。
设计变更物料
接到变更通知后,MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。
若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。
有正式订单需求的要在第一时间下采购订单,注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。
若为重工返修之物料,MC需立即通知生产单位重工返修后入库。
若为限定使用,MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分,当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。
若为继续使用,MC需掌握库存的使用状况,当余量不足一张订单则申请报废处理。
紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难,MC在下PR单时需注明原因,同时要求采购4小时内回复,MC将最终交期知会相关部门。
若为MC漏单,则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。
MC每周需将紧急物料列出明细,在周例会说明并跟踪异常情况。
订单变更
接到变更订单的通知后,MC需立即做交期调整一览表,对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。
对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。
生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认,有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品,与计划协商变更生产计划,及时与相关人员和部门做出相应处理,并确认最后的结果。
交期无法完成
找出问题所在,及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,8小时后采购须确认最终交期,MC马上知会相关单位的订单的最后交期。
呆滞物料
MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见,当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请,金额较大的可作退厂退库,调拨,交换,并修,拆零利用,售卖,赠送,销毁处理。
有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则,对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。
生产计划标准指标
生产计划的主要指标有:
产品品种、产品质量、产品产量与产值等,它们各有不同的经
济内容,从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。
产品品种指标:
产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。
品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度,反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。
努力发展新品种和产品的更新换代,对于满足国家建设和人民生活的需要,具有重要意义。
产品质量指标:
产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。
它反映着产品的内在质量(如机械性能、工作精度、使用寿命,使用经济性等)及外观质量(如产品的外形、颜色、装潢等)。
产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。
保证和提高产品质量,是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。
企业的产品质量,也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。
产品产量指标:
它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。
产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。
产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。
它是国家进行物资平衡工作的依据,也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划,组织日常生产的重要依据。
产值指标:
为了计算不同品种的产品总量,需要运用综合反映企业生产成果的价值指标,即产值指标。
企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。
1商品产值:
是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。
它一般按现行价格计算。
在计算商品产值时,工业性劳务对象的价值和订货者自备
材料的价值不应该包括在内。
商品产值是反映企业生产成果的重要指标,它表明企
业在计划期内向社会提供的商品总量。
2总产值:
它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。
它一般按不变价格
计算。
总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平;是计算企业生产发
展速度及劳动生产率指标的重要依据。
总产值中除包括商品产值外,还包括在制品、
半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值,以及订货者来料的价值。
3净产值:
净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。
它一般按现行价格计算工业
净产值,可采用生产法与分配法。
按生产法计算净产值,是以总产值为基础的。
其计算公式为:
净产值*总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、
外购动力、固定资产折旧价值以及其它物质消耗费用。
按分配法计算净产值,是从国民收入的初次分配出发,将构成净产值的各项要素,
如工资、利润、税金等直接加总。
其计算方法为:
净产值*工资+税金+利润+其它属于国民收入初次分配性质的支出其它属于国民收
入初次分配性质的支出,主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、
罚金支出等。
生产计划编制标准步骤
一调查研究,收集资料:
编制生产计划的主要依据是:
A企业长远发展规划、长期经济协议;
B国内外市场的经济技术情报及市场预测资料;
C计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量;
D上期生产计划的完成情况;
E技术措施计划与执行情况;
F计划生产能力与产品工时定额;
G产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。
在收集资料的同时,还要认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产计划中
贯彻企业经营方针的具体措施。
二统筹安排,初步提出生产计划指标
应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效
益,对全年的生产任务作出统筹安排。
其中包括:
产量指标的选优和确定;产品出产进
度的合理安排;各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、
车间的生产指标等工作。
这些工作,相互联系,实际上是同时进行的。
三综合平衡,确定生产计划指标
把需要同可能结合起来,将初步提出的生产计划指标同
各方面的条件进行平衡,使生产任务得到落实。
综合平衡内容主要包括:
1生产任务与生产能力之间的平衡,测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度;
2生产任务与劳动力之间的平衡,测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生
产任务的保证程度;
3生产任务与劳动力之间的平衡,测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生
产任务是否适应;
4生产任务与物资供应之间的平衡,验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务
的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;
5生产任务与生产技术准备的平衡,测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等
与生产任务的适应和衔接程度;
6生产任务与资金占用的平衡,测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性,等等。
生产计划安排标准
一产量优选
企业的产量任务的确定,首先应该服从市场的需求,同时也应考虑充分利用企业的生
产能力,增加利润。
产量与利润的关系,可以运用盈亏平衡点法来衡量。
所谓盈亏平
衡点,就是当产量增加到一定界限时,产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为
销售收入所抵偿;产品产量小于这个界限,企业就要亏损;产品产量大于这个界限,
企业才有盈利。
这个界限就叫盈亏平衡点。
二产品生产进度安排
1编制生产计划,不仅要确定全年总的产量任务,而且要进一步将全年生产任务具体
安排到各个季度和各个月份,这就是安排产品的生产进度。
合理安排产品的生产进
度,可以使企业的销售计划进一步落实,为完成计划与用户订货合同提供数量和交
货期限上的保证。
合理安排产品的生产进度,也有助于有效地运用企业的人力和设
备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金,从而提高企业生产的经济效
果。
2产品生产进度的安排方法
⑴有的企业,其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定,或者企业生产任务饱满。
这类企业的产品生产进度的安排,应当实行均衡生产的方针。
这就是把全年的产
量任务均衡地分配到各个季度和各个月份,以便充分利用生产能力,增加产量,
更好地满足社会需求。
所谓生产进度的均衡安排,并不等于各季、各月的平均日
产量绝对相等,而是可以有以下多种分配形式:
A平均分配。
即全年生产任务等量分配,各季各月的平均日产量相等。
B分期递增。
即产量分期分阶段增长,每隔一段时间平均日产水平有所增长,而
在该段时期内平均日产水平大致相同。
C小幅度连续增长。
随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高,各季、
各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。
D抛物线形递增。
主要指新产品,开始是小批生产,然后逐渐扩大批量以至大量
生产。
由于工人技术熟练程度提高,开始日产量提高较快,以后逐渐趋于稳定。
⑵有些企业,其产品的需求具有季节性,例如某些农业机械和农药、某些人民消费
用品等。
这时,全年任务的进度安排,就可以有多种方式供我们选择:
A均衡安排方式。
各月产量相等或基本相等。
这样,有的月份产量大于销售需要,就有一部分产品作为库存储备起来,以供旺季时的需要,而有的月份则产量小于销售需求,则动用原有库存,如尚不足,为了不致脱销,还需要组织外协。
B变动安排的方式。
各月生产量的安排,随着市场销售量的变动而变动。
销售量
增长,生产量也随之增长;销售量下降,生产量也随之下降。
其累计的产量线
与需求线基本重合,基本上没有库存和脱销现象。
C折衷方式。
这是上述两种安排方式的结合。
将全年划分为三个阶段,分别采取
三个不同的月产水平。
为了与市场需求相适应,5-8月的月产水平最高,
1-4月次之,9-12月的月产水平最低。
这种方式,全年的进度安排变动三次,
少于变动安排方式,而其库存水平又低于均衡安排方式,所以是介乎前两种方
式之间的一种折衷方式。
三品种搭配
多品种生产的企业,生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度,而且要搞
好品种搭配工作。
所谓多品种生产的品种搭配,就是在同一时期内,将哪些品种
搭配在一起进行生产。
合理组织各种产品的搭配生产,有利于按期、按品种完成订货合同,有利于稳定企业的生产秩序,有利于提高企业生产的经济效果。
因此,品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。
搞好品种搭配,一般应该考虑下面几个问题:
1要首先安排经常生产的和产量较大的产品:
对于这种产品,应该在符合订货合同要求的前提下,采用“细水长流”的办法,
尽可能在全年作比较均衡的安排,使各个季度、月度都能生产一些这种产品。
这样可以保持企业生产上的稳定性。
2对于企业生产的其它品种,实行“集中轮番”的安排方式,加大产品的生产批
量,在较短时间完成全年任务,然后轮换别的品种,对于同类型(同系列)的
产品,宜采用这种方式,它能够在不减少全年产品品种的前提下,减少各季、
各月同期生产的品种数,从而简化生产管理工作,提高经济效益。
3新老产品交替要有一定的交叉时间。
在交叉时间内,新产品产量逐渐增加,老
产品产量逐渐减少。
这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动,也
有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。
4尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等,均应合
理搭配,使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。
5各个品种轮番时,谁先谁后,应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材
料和外协件的供应期限等因素。
四安排车间任务
1生产任务的安排,不仅要对企业总的生产任务作出进度安排,而且要将整个企
业的生产任务分解到各个车间(或分厂),规定车间的生产任务。
安排车间任务
的作用在于:
更具体地进行平衡工作,使企业的生产任务得到落实和保证;使
各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任,更好地调动车间的积极性,并
提前作好各项准备工作。
2安排车间生产任务,应该实现下列要求:
A必须保证整个企业的生产计划得到实现。
为此,规定给各个车间的生产任务,
应当在品种、数量和进度上相互衔接,以保证企业计划的按期完成。
B要缩短生产周期和减少流动资金占用量,以提高生产的经济效益。
C要充分利用车间的生产能力。
规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机
器性能和设备条件,并能充分利用这些机器设备,不要有的车间过忙,有的
过闲。
3安排车间任务的方法,一般是首先安排基本车间的生产任务,然后安排辅助车间
的生产任务。
4规定基本车间生产任务的方法,取决于各基本生产车间的专业化形式。
对象专业
化的基本生产车间。
各车间是平行地完成相同或不同产品的生产任务,各个车间
之间没有依次提供半成品的关系。
5工艺专业化的基本生产车间,各车间之间有着依次提供半成品的关系。
6关于辅助生产车间的任务安排,也有几种情况。
有些辅助车间,它的任务同基本
生产车间的任务有着明显的、直接的联系。
这些车间的任务,就要根据基本生产
车间的任务来规定。
生产能力指标标准
一企业的生产能力指标,一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。
二设计能力,是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。
它是按
照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的,在企业建成投产后,由于各种
条件限制,一般均需经过一定时间后才能达到。
三查定能力,是指企业生产了一段时期以后,重新调查核定的生产能力。
当原设计能力
水平已经明显落后,或企业的生产技术条件发生了重大变化后,企业需要重新查定
生产能力。
查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定
的。
四计划能力(或现有能力),是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件,实
际能达到的生产能力。
五设计或查定生产能力同计划(或现有)生产能力指标,在水平上是存在差异的,它们
各有不同的用途。
新建和改建的企业,由于基建工程竣工后刚投入生产,需要有一
个熟悉和掌握技术的过程,因而这时的计划能力水平要低于设计能力,经过相当一
段时间以后,才能逐渐接近或达到。
查定能力也不是企业当时就能达到的能力,一
般应高于计划能力,只有当企业实现了先进的组织技术措施,才能达到查定的生产
能力。
设计能力和查定能力,可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安
排企业基本建设和技术改造计划的依据。
而计划能力则是企业编制年度计划、确定
生产指标的依据。
决定生产能力标准因素
一查定的企业生产能力水平,是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固
定资产的生产效率三个因素所决定的。
二生产中固定资产的数量,是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机
器设备、厂房和其它生产性建筑物的面积。
机器设备包括正在运转、正在修理、正
在安装或者等待修理的机器设备,以及因生产任务变化而暂时停止使用的机器设备。
对于因为损坏严重,已丧失了原有生产能力,而在计划期内不能修复使用的机器设
备,以及企业留作备用的、封存待调的机器设备,则不应计算在内。
三固定资产的工作时间,是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时
间。
不同企业的工作制度不同,其工作时间也不同。
在连续性生产的企业里,机器设
备的有效工作时间,一般等于日历时间减去计划停修时间;在间断生产的企业里,机
器设备的有效工作时间,是在日历天数中扣除节假日之后,按照企业规定的工作班次
来计算,其中也要扣除计划修理时间。
生产面积的利用时间,在一般情况下,没有停
修时间。
四固定资产的生产效率,对于机器设备来说是指单位机器设备的产量定额或单位产品的
台时定额;对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积大小和时间长短。
同前两项
因素相比,它是核定生产能力时最难确定的一项因素,它受各种条件影响。
而生产能
力大小,又在很大程度上取决于定额水平是否先进合理。
影响定额水平的各种条件有:
产品结构与质量要求,原材料成分和质量,技术设备使用年限及其状况,工艺操作方
法,工人技术水平,生产组织与劳动组织状况以及企业的专业化协作水平等。
五核定生产能力,就是通过对上述因素的调查,在查清现状的基础上,将这些因素加以
确定,从而计算出企业的查定能力。
这一工作不能孤立地进行,必须与定企业生产
方向、定企业外部供应条件、定企业专业化水平等工作结合起来,才能收到良好效
果。
生产能力计算标准
企业查定能力的核定,应该从基层开始。
一般说来,可以分为两个阶段:
:
各个生产车间内部生产能力的核算根据因素,计算一组同类设备组的生产
能力,其一般计算公式如下:
设备生产能力=设备数量(台)*单位设备有效工作时间(小时)*单位时间产量定额
(实物量/台时)或,设备生产能力=设备数量(台)*单位设备有效工作时间(小时)
/单位产品台时定额(台时+单位产品)式中:
单位设备有效工作时间=全年制度工作日
数*每日工作小时数*(1--设备修理必要停工率)
在生产能力主要决定于生产面积的条件下,生产能力计算公式为:
生产面积生产能力=生产面积数量(平方米)*生产面积利用的延续时间(小时)*单位
时间单位面积的生产定额(实物量/平方米/小时)
二:
企业生产能力的确定
1各个生产环节的生产能力核定,还要进一步加以综合平衡,核定企业的生产能力,
也称综合生产能力。
综合平衡工作主要包括两个方面。
一是各个基本生产车间之间的
能力综合;二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况,并采取相
应的措施。
2当各个基本生产车间(或生产环节)之间的能力不一致时,整个基本生产部门的生产
能力,通常按主导的生产环节来核定。
主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环
节,当企业的主导生产环节同时有几个时,如果它们之间的能力不一致,它们之间综
合生产能力的核定,则应当同上级主管部门结合起来研究,主要根据今后的市场需求
量来确定。
如果该产品需要量大,则可以按较高能力的主导生产环节来定,其它能力
不足的环节,可以组织外部生产协作或进行技
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