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83稻盛论领导人的资质
年届80岁的稻盛和夫先生毫无疑问地是一位管理高手,他跨越三个行业(京瓷——精密制造行业,KDDI公司——通信服务行业,日航——交通运输行业)实践自己的管理哲学,均取得了成功,而且是惊人的巨大成功。
自2010年期,稻盛先生开始将企业经营中哲学的重要性、经营的原则以及有关经营管理的思维方式和组织架构,系统地分享给中国的企业家。
他在北京报告会上讲演了“经营为什么需要哲学”,在青岛讲了“经营十二条”,在广州讲了“阿米巴经营”,在大连讲了“京瓷会计学”。
在2012年6月的重庆报告会上,老先生更是倾囊相授,把自己关于“领导人资质”的心得分享给一千多位从各地赶来的企业家和管理人员。
在这次演讲中,老先生第一次大胆提出:
领导人应该成为“以大爱为根基的反映民意的独裁者”。
但这样的领导者必须是具备深沉厚重性格的一等资质人才——因为只有无私公正的领导人,才能谦虚听取民意;只有基于大爱的领导人,才会严格要求自己和员工“付出不亚于任何人的努力”,才能带领团队克服重重困难,最终走向成功。
本刊获得稻盛和夫管理顾问公司的独家授权,将稻盛先生的这篇珍贵演讲整理成文,以飨读者。
我们相信稻盛先生对于领导人资质的判断,不仅会令企业业界人士产生共鸣,也同样会给政府,事业单位等非商业组织带来启迪和思考。
观点概要
美国西部开拓时期,篷马车队从北美大陆东部出发,以人迹罕至的西部大地为目的地,组织队伍,经历几个月甚至一年以上的大迁徙。
在路途中有无数的困难和灾害向车队袭来,不少车队在中途便遭遇了挫折和失败。
只有发挥了卓越领导力的队长率领的车队才能到达目的地。
篷马车队队长所显示的卓越领导人风貌,就是企业领导人必须具备的资质,可以归纳为以下五点:
一、具备使命感领导人必须提出团队能够共同拥有的,符合“大义名分”的崇高的企业目的,并将它作为企业的使命。
二、明确地描述目标并实现目标领导人找出在全体成员接受范围之内的最高具体数字,把它作为目标,并将这个目标分解到组织中的每个单位,让目标成为每位员工的工作指针。
领导人倾注热情向员工传递自己的思想,把自己的“能量转移”到员工身上,从而调动全员热情、实现目标。
三、挑战新事物领导人不能满足现状,必须不断变革,坚信“能力要用将来进行时”,创造一种挑战新事物的组织风气。
四、获取众人的信任和尊敬领导人必须具备时时深入思考事物本质的深沉厚重性格,做到公正、有勇气、谦虚和乐观开朗。
五、抱有关爱之心领导人不能充当“利己的独裁者”,而要经常倾听全体成员的意见,集聚众人智慧,成为“以大爱为根基的反映民意的独裁者”。
创造奇迹的领导人
“领导人的资质”这个话题,稻盛先生过去曾讲过多次,但为了这次6月份重庆报告会,稻盛先生专门腾出时间,重新构思,精心准备。
在翻译日文原稿的过程中,讲演内容之精彩让我时时拍案叫绝。
同时,八十岁高龄的稻盛先生,将他53年经营企业的心血结晶,无私地传授给中国企业家,在字里行间所透出的大爱,让我禁不住感动流泪。
我读过许多有关领导人和领导力的书籍,但有关“领导人资质”的主题,像稻盛先生这么讲的,可以说前无古人,今无他人。
稻盛先生运用哲学家的头脑总结企业家的经验。
他这一套道理最接近天理良知,最围绕实际,最具有普遍性。
50多年来,他在自己的制造企业京瓷、通信企业KDDI、运输服务企业日航,一直就是这么做的。
日本航空公司2009年度亏损了1,328亿日元,是日航历史上的最高赤字。
稻盛和夫先生应日本政府之邀接手,仅仅过了一年,2010年度日航盈利1,884亿日元,是日航60年历史上的最高赢利。
这个数字还是当年全世界航空业的最高利润。
而2011年度,因日本东北大地震、大海啸、核辐射的影响,日航的销售额下降,却实现赢利2,049亿日元,创造了日航新的历史记录。
创造奇迹的秘诀在哪里?
就在《稻盛和夫论领导人的资质》一文中。
稻盛和夫论领导人的资质
作者:
稻盛和夫
过去,我曾多次演讲、著书,把自己在长达半个世纪的经营实践中所体悟到的经营思想和方法告诉中国的企业家。
但是,对于任何一家企业来说,不管它倡导了多么高尚的经营哲学,不管它构筑了多么精致的管理系统,这样的哲学和系统能不能正确运用,可以说完全取决于企业的领导人。
因此,“领导人的资质”是我经常思考的一个主题。
站在企业活动最前线、努力奋斗的领导人应该具有什么样的理想状态?
当我思考理想的领导人应有的状态时,在我头脑里立即浮现出来的形象,就是美国西部开拓时期出场的篷马车队的车队长——例如,西部影片中由约翰.韦恩出演的车队长,我认为在他们身上充分体现出了领导人应有的风采。
当年,篷马车队从北美大陆东部出发,以人迹罕至的西部大地为目的地,组织队伍,经历几个月甚至一年以上的大迁徙。
在路途中有无数的困难和灾害向车队袭来,不少车队在中途便遭遇了挫折和失败。
掌握篷马车队命运的就是作为领导人的车队长。
只有发挥了卓越领导力的队长率领的车队才能到达目的地。
现在的微软和苹果等公司都位于美国西海岸,席卷全球的IT产业的繁荣,乃是当年篷马车队功绩的延续。
从这个意义上讲,正是篷马车队奠定了美国发展的基石,我认为这么说并不过分。
这些篷马车队队长所展示的领导人风貌,同我一直通过著作和讲演向大家诉说的经营“哲学”内容完全一致。
我认为这就是领导人必须具备的资质。
因此,我想一边回顾篷马车队队长的事迹,一边来讲述领导人应有的资质和要件。
那么篷马车队队长发挥出的领导人的优秀资质是什么呢?
我认为可以归纳为以下五点:
●具备使命感
●明确地描述目标并实现目标
●挑战新事物
●获取众人的信任和尊敬
●抱有关爱之心
具备使命感
首先,第一就是“具备使命感”。
我认为,正是因为篷马车队队长具备了百折不挠的、强烈的使命感,才能克服路途中的千难万苦,向着西部挺进。
我想缅怀美国建国之初的光景。
当初,登上北美大陆东海岸的新移民,其中多数都来自英国等欧洲国家中的贫困阶层。
为了追求富裕的生活,他们希望开辟新天地,他们甘冒风险,赤手空拳从大西洋不断向西进发。
虽然其中也有宗教信仰的问题,但根本上的驱动力是他们追求富裕生活的强烈愿望。
正是这些追求富裕生活的人们成了美国建国的先驱。
19世纪中叶兴起的西部开发,是这些先驱者开拓精神的延续。
也就是说,移民们以及继承了他们血统的后裔们,企求通过获得财富来实现幸福,因而他们要开辟新天地,创建自己的“乐园”。
他们怀着强烈的愿望,描绘希望和梦想,乘上带蓬的马车,组成队伍,向着新的疆土开拓前进。
而站在阵头指挥的,就是篷马车队的队长。
美国的西部开发,在其根源上,来自人们追求富裕的愿望。
而篷马车队队长便处于这种强烈愿望的顶点。
在现代的商业世界里也是一样。
以企业经营者为代表的各种集团的领导人,也像篷马车队队长一样,心怀强烈的愿望。
然而重要的是,如果篷马车队队长的强烈欲望中充满私利私欲,结果将会怎么样呢?
我想,恐怕他们得不到周围人的协助,团队四分五裂,结果不可能达到梦寐以求的新天地。
要率领团队前进,开始是强烈的愿望也无妨。
但我认为,大义名分应成为必不可少的要素。
如果没有“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的大义名分,也就是没有“使命感”的话,要把众多人的力量凝聚起来,将他们具备的力量最大限度地发挥出来,是根本不可能的。
例如,京瓷公司全体员工共有的经营理念是:
“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出贡献。
”下面我想讲一讲制定这一经营理念的过程。
京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。
也就是说,当时创办企业的动机是我作为技术工作者的强烈愿望,但在创业的第三年,前一年录用的新员工向我提出集体交涉,要我答应他们提出的待遇方面的要求:
“连续多年,每年工资升多少,奖金发多少。
”经过三天三夜的交涉,他们最终撤回了那些要求,留在了公司里。
但是,由于员工这次的反叛,将我的技术问世这一京瓷公司最初的创办目的,在一瞬间便烟消云散了。
就是说,企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望,而是为了保证员工们现在和将来的生活。
我从内心深处理解了这一点。
实现技术工作者的理想——这一公司目的被击碎了,公司的目的变成了保障员工的生活。
这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞,确实我一整夜苦苦思索的结果。
这样我就把“追求全体员工物质和精神两方面幸福”作为京瓷的经营理念。
同时,仅仅这一条,还不能体现企业作为社会公器的功能,因此我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。
这样的企业目的,员工们都能从内心产生共鸣,他们就会团结一致,为公司的发展竭尽全力,甚至粉身碎骨也在所不辞。
同时,也正因为有了这种光明正大的目的和使命,作为领导人的我自己,也可以问心无愧,不受任何牵制,一方面鞭策自己,一方面激励部下,不断将事业向前推进。
像这样,揭示出每个人都能从内心认可的、无论谁都可以共同拥有的目的,团队的全体人员就能够团结一致,为共同实现这一卓越的理想而努力奋斗。
篷马车队队长也是这样,他们的愿望不仅仅是自己个人获得富裕,还要将自己团队的每一个人都平安送达到西部的新天地。
他们一定是抱着无论如何都要实现大家共同幸福这一强烈的使命感,而率队奋进的。
今天的企业领导者在创办企业之初,哪怕只有强烈的愿望也无妨,但是为了企业进一步的发展,我希望你们也提出团队能够共同拥有的、符合大义名分的、崇高的企业目的,并将它作为企业的“使命”。
让自己“具备使命感”,并让这种使命感为整个团队所共有,这就是领导人首先必须具备的最基本的要件或者说资质。
描述目标并实现目标
篷马车队队长身上所体现的领导人第二项要件是:
“明确地描述目标并实现目标”。
篷马车队从东部出发时,要在美国广阔的西部大地上各自确定到达的目标,要求队长把全队成员安全地带领到这个目的地。
但是,那是连地图也没有的、人迹罕至的土地。
而且篷马车队前行的道路上充满着艰难险阻:
险峻的山岳和连绵的沙漠阻挡着去路,也会遭遇狼群和美洲狮等猛兽的袭击,同时还要同原住民印第安人作战。
面对这重重困难而绝不迷失和放弃目标,叱咤激励车队成员,率领团队达至目的地——这就是篷马车队队长的任务。
“明确目标,无论碰到什么困难都要实现目标”,这是企业领导人必须具备的资质。
在这里,首先遇到的问题是究竟该设定怎样的目标?
提出过高的目标,大家都会觉得不肯能完成,就不会真挚地付出努力。
相反,提出的目标过低,很容易就能达成,大家又会觉得自己的能力被低估了,因而会漠视这样的目标。
这样的团队就很难指望获得更大的成长发展。
在设定目标时,领导人首先要找出一个全体成员接受范围之内的最高数字作为目标,然后把这个目标分解,让团队全体成员都把他当成自己的目标,大家共同拥有这个目标。
为此,这个目标不是一个总的抽象数字,而必须分解到每一个组织。
每个最小单位的组织都要有明确的目标数字,目标必须非常具体,目标必须成为每一位员工的工作指针。
另外,不仅要设定整个一年的年度目标,而且要设定月度目标。
这样,自然就能看清每一天的目标。
如果每个人都能认清每个月以及每一天的目标,并切实完成这些目标,那么整个团队的年度目标也就能够达成。
这样做,每位成员都都能清楚地知道“自己的目标是什么,对照这一目标,现在自己进展到什么程度”。
如果进度落后,自己就可以迅速采取措施迎头赶上。
还有,领导人不仅要揭示目标,还要让大家相信目标一定能实现,不,目标非实现不可!
再进一步,该怎么做才能实现目标,领导人必须就具体方法给出指导。
就是说,目标一旦确定,这个目标意义在哪里,以及如何才能实现该目标的方法论,都必须彻底地向部下交代清楚。
换句话说,自己对事业的思考,自己有关达成目标的想法,都要满腔热情地向部下诉说,倾注心血,谆谆相告,直到团队的每一位成员都激情燃烧。
这一作业过程,我称之为“能量转移”。
事实上,我从年轻时开始,每当设定目标,追求目标时,我都会就该事业的前景、目标如何具体开展,乃至实现目标的社会意义,向部下彻底讲明白。
话要讲到听者全部接受,我常常感觉筋疲力尽。
这好比通过话语将我的能量转移到了对方身上,我自己倒像空壳似的虚脱了。
或许有人这么想:
“无论我怎么讲,部下没有一个人理解,都是些不可理喻的家伙。
”对于这么想的人,我要求他们再一次自问自答:
“为了让对方理解、接受你的主张,你自己的思考到位了吗?
你的话说到对方的心理了吗?
还有,你究竟倾注了多大的热情向对方传递了自己的思想?
”
不管领导人揭示了怎样的高目标,这目标越高越困难,就越无可能由一个人来完成。
领导人必须满怀热情向部下诉说事业的意义和实现目标的方法,将部下的士气提升到与自己相同的水平,只有这样,才能集聚全员的力量。
只要做到这一点,无论多么困难的目标都可能达成,成功就可能唾手可得。
部下接受工作指令,答一声:
“好,知道了!
”如果部下的热情是这种程度,那么事情成功的可能性约为30%;如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干!
”那么成功的可能性约为50%;如果领导人将自己的能量注入给部下,让他们感觉到“这是我们自己的事业”。
那么这项工作就有90%的概率获得成功。
我就是这么考虑的。
我赤手空拳创建的京瓷,在所有的经营资源都缺乏的情况之下,接二连三地开发出新产品,谋划多元化,将公司发展到今天这个规模,就是京瓷的许多领导人接受了我转移过去的能量,燃起自身的热情,再将这种热情传递到整个公司,一次又一次不断实现高目标所带来的结果。
还有一点,为了实现已经设定的高目标,领导人必须具备坚强的“意志”。
在企业经营中,预料之外的课题和障碍会接踵而来。
这时候,如果缺乏坚强的意志,就会以些许的环境变化为借口,很随意地放弃应该达成的目标。
我曾经将下面这句话作为京瓷的经营口号:
“以渗透到潜意识的、强烈而持久的愿望和热情,去实现自己设定的目标”。
我认为,这个口号表明,团队的领导人不管遭遇何种障碍,都要以坚定的意志朝着达成目标的方向奋勇前进,决不妥协,决不停顿。
然而,在经营者当中有这样的人:
当目标看来难以实现时,他们立即寻找理由和借口,将目标数字向下调整,甚至将目标全盘取消。
已经制定的经营计划,意味着对员工、股东以及社会做出了承诺。
既然是已经承诺的事,却有人毫不犹豫地以预期之外的经济环境和市场变动为理由,轻易地撤销计划,或将计划中的目标数字向下调整。
我认为,应该立即撤换这种没有意志、盲目跟着环境转悠的经营者、领导人。
将经营去“凑合”无法预料的经济变动等外界状况的变化,那么,一时向下调整的目标,与接着到来的新的经济变动有可能又不切合,这就不得不再次将目标向下调整。
如果持续这么做,不仅目标变得有名无实,而且领导人自己也将丧失团队对他的信任。
也许有人认为:
“不管作为领导人的我自己意志多么坚强,但部下总是跟不上,所以也只好把目标向下调整。
”
那么,我又想问一句:
作为领导人,在部下面前,你的坚强意志真的经由态度和行动表达出来了吗,还是仅仅停留在口头上?
换句话说,我要问的是:
作为领导人,你自己是不是“付出了不亚于任何人的努力”,以至让部下觉得“我们的头头那么拼命的干,我也得助他一臂之力啊!
”
京瓷创业后不久,我常常对员工将这样的话:
“在工作上,我对大家的要求非常严格,但与此同时,无论是在工作时间的长度还是密度上,我的努力程度不亚于你们中的任何一位。
”
在职场里最辛苦的就是这个团队的领导人,如果每位部下都亲眼目睹他努力工作的状态,那么部下们一定会追随这位领导人。
朝着目标达成的方向,怀着坚强的意志,领导人发挥出献身的工作精神,勇于“自我牺牲”,那么不管出于何种严峻的环境之下,整个团队都能团结一致,朝着目标大步迈进。
“明确地描述目标并实现目标”——这是领导人最为重要的工作之一。
挑战新事物
一部美国西部开拓史就是朝着未开发的土地、不断挑战困难的历史。
它教会我们挑战多么重要。
我希望大家也能不断地向新课题挑战,开辟未知的领域,成为充满“开拓者精神”的领导人。
在经济环境激剧变动、技术革新飞速发展的今天,如果领导人缺乏独创性,缺乏挑战精神,不能把创造和挑战的精神贯彻到集团中去,那么集团的进步发展是难以指望的。
甘于现状就意味着已经开始退步。
领导人害怕变革,失去挑战精神,集团就开始步入衰退之路。
就是说,领导人必须不满足于现状,不断进行变革和创造,能不能做到这一点,将会决定集团的命运。
这么讲并不过分。
因此,领导人的第三个要件必须不断地“挑战新事物”。
从这个意义上讲,供我们参考的范例,或许稍微偏早了一点,我想就是通用电气公司(GE)的杰克.韦尔奇先生。
GE现在的年销售额为1,473亿美元,纯利润为142亿美元,员工超过28万人,是值得夸耀的全世界屈指可数的大企业。
应该说韦尔奇先生正式给GE带来当今繁荣的“中兴之祖”。
1981年他46岁时出任GE董事长兼CEO,他最初的举措就是向当时在GE蔓延的保守风气大胆开战。
GE属于爱迪生流派,是创建百年以上富于创新传统的公司,但是随着历史的变迁,挑战新事物的精神已经丧失,公司内部充满着恐惧变革的气氛,韦尔奇对此抱有强烈的危机感,他积极开拓新事业,并开展了制度方面的改革。
2001年韦尔奇来日本的时候,以他为中心在东京举办了一个午餐会,参会者为数不多,我也有幸应邀参加了。
在午餐会上韦尔奇说:
“我从来没有一次思考过如何维持企业的生存。
我的志向在于不断地变革。
今日的GE与昨日的GE迥然不同。
”他说得对,只有在不断的变革中才能保证企业永续的繁荣。
正如韦尔奇所说,只有变革,只有不断地、反复地进行创造性的活动,企业才能持续成长。
相反,只想维持现状,只是墨守成规,就会陷入官僚主义和形式主义的泥潭,企业就会衰落。
而处于变革中心位置的就是企业的领导人。
这样的情况,不只限于具有历史传统的大企业,中小型企业也同样如此。
企业的经营者,以及各个部门的领导人,是否被过去老旧的做法束缚,是否失去了向新事物挑战的气概?
我希望诸位企业人士再次予以确认。
例如,有没有在各种形式主义的繁琐手续上花费过多的时间精力,而影响了快速决策?
有没有忽视年轻人的力量,而使职场失去了活力?
有没有只知明哲保身、只看上司脸色形式的倾向?
有没有只考虑自己的部门利益、让本位主义蔓延的情况?
上述倾向哪怕只有一丁点儿,也必须立即纠正。
领导人必须打破贪图安逸的心态,创造一种组织风气,无论多么困难,也要不断挑战新的创造性事物。
我希望大家务必像韦尔奇一样,不害怕变革,描绘出理想,为实现理想亲自站在第一线,积极迎接挑战。
希望大家成为这样的领导人。
另外,为了向新事业挑战并取得成功,需要一种思维方式,就是“相信人的无限可能性”。
自己持有的能力,并不限于现在这个时点上的能力,因为从现在开始,经历磨练,人的能力会无限进步。
要相信这一点。
仅仅根据自己现在的能力判断“能”还是“不能”,就做不成任何新的事情。
从现时点看,哪怕被认为根本不可能实现的高目标,为了在未来的某一时点上实现它,不妨先做出这样的决定。
为了实现它,天天努力,不断提高自己现有的能力。
“能力要用将来进行时”,这一点非常重要。
得过普利策奖的美国新闻工作者戴维.哈伯斯塔姆(DavidHalberstam)在他的著作《下一世纪》中,有一章专门介绍我的事情。
其中,他引用了我下面一句话:
“我们接着要做的事,又是人们认为我们肯定做不成的事。
”
而这句话体现了京瓷创业以来最宝贵的精神。
创业不久后京瓷生产的产品“U字形绝缘体”,是用于电视机显像管里的绝缘零件。
当时只有这一个产品。
持续这样的单品生产,经营势必出现危机,因此需要开发新产品,谋求事业的多元化。
但当时的京瓷没有这方面的技术积累,因此我们只好在市场中闯荡,东奔西走,以便听取客户的需求,一边拼命获取订单。
然而,刚刚诞生的小公司,没有客户愿意给我们订单。
最后能够成交的,都是别的公司拒绝的、不能做的产品,或者技术难度过高,或者是价格上做不下来。
就是这样的东西,说一声“我们能做!
”就接下了订单。
但是没有设备、没有技术、没有人才。
从这样“一无所有”的状态出发,全员共同努力,费尽心血,做出产品,如期交货。
一天接一天持续这样的挑战,京瓷成了这一领域的先驱者,不仅确立了精密陶瓷作为工业材料的重要地位,而且让它发展成为具有几万亿日元规模的产业领域。
同时,还以精密陶瓷技术为核心,开展多元化,从材料到零部件、机器,以至服务,展开了一个广阔的宏大事业。
但在事业的根底下,起了关键作用的思维方式,就是“能力要用将来进行时”。
还有一点需要提醒,向着谁都认为不可能成功的新事物发起挑战,如果有勇无谋就会无果而终。
为了避免这种情况,挑战的进程非常重要。
作为领导人,我按照“乐观构想、悲观计划、乐观实行”的程序,在创造性的领域内推进工作。
从创业时起,我顺应客户的需求,在新产品开发和新市场开拓方面不断思考新的课题。
当我的想法在某种程度上归纳以后,我就会召集公司的干部,征求他们的意见。
这时候,有的人眼睛闪闪发光,点头称是。
但是,也有人不管我讲的如何热情洋溢,他们照样神情冷漠。
后者往往是一些名牌大学毕业的很聪明的人。
我倾注热情,谆谆相告,期望大家都能点头赞成。
但是有的时候,那些态度冷淡的人会突然发言,说我的构想如何缺乏根据、脱离实际,等等。
我只是就隐藏着很大可能性的新的商业项目,贪了大体上的构想,并没有仔细地验证推敲。
因为他们的否定性意见,让我的热情和当场的气氛迅速冷却。
这样一来,有可能开花结果的新商业的种子,未经发芽就告终了。
这样的情形曾发生过几次。
聪明的人,正因为他们知识丰富但又一知半解,在遇到新课题时,总是在现有的常识范围内判断,得出否定性的结论。
有过几次这样的经验之后,我在谈论新的构想时就不找那些头脑聪明的人商量,而是把那些愿意拥护我、能燃起热情、爽快率真的人聚集起来讨论商谈。
这种类型的人,对我谈的课题并无深入理解,却举双手赞成我的设想方案:
“那很有意思,我们干吧!
”这样一来,我的心情格外舒畅,构想越发拓展,梦想变得更为清晰。
我认为,挑战新事物,并要获得成功,首先需要乐观地思考,这一点很重要。
在成就新事业的过程中,可以预料会遭遇各种各样的困难,正因为如此,在构想的阶段,必须抱着梦想和希望,相信事情“能成”,否则就不会产生挑战的勇气。
所以,首先要采取超乐观的态度,这点很重要。
但是,事情就这么一直乐观下去,必然招致失败。
在推敲具体计划的阶段,必须彻底思考分析所有的条件,采取所谓“悲观”的态度。
为此,就要召集那些头脑聪明、思考冷静周密的人。
我谈了大体的构想以后,他会说“没有技术,没有设备”,接二连三地举出各种不利条件。
作为项目领导人,我会让他们列举所有的负面要素,逐条思考解决的方法。
这样来重新拟定详细周密的计划,就提高了实现计划的可能性。
这样悲观地把问题点都摆出来,反复进行模拟推敲,把计划做到完美无缺,然后,进入实行阶段,这时再交换乐观派选手,以他们为主把计划向前推进。
在推进新视野的时候,往往会发生预料之外的障碍。
这时悲观失望,就无法把工作向前推进。
不管发生何种问题,坚信一定能够解决,清楚热情,一味向前,坚决推进计划,在实行阶段非常需要这种乐观型的人才。
不断向新事物发起挑战,才能保证企业的发展。
为此,就像刚才所讲,在构想阶段,能力要用将来进行时,总之要乐观;在制定计划时要彻底地冷静,就是采取悲观态度;而在实行阶段,又要乐观,相信事情一定成功。
必须有这样一个程序,而统率这一过程的就是企业的领导人。
在竞争计划、各个企业的独创性受到审视的今天,不断挑战新事物,并获得成功。
这一条作为领导人的必要条件,今后将越来越重要。
获取众人的信任与尊敬
篷马车队由若干小组和家庭组成一支队伍,需要经过长达几个月的旅行,在追求富裕的强烈愿望驱使之下,向西部挺进。
他们的队伍中,有脾气暴躁的人,有柔弱的女性和年幼的孩童。
而篷马车队的队长需要具备向心力,才能把各色人等整合在一起,带领他们到达目的地。
在旅途中,篷马车队队长要保证大家的粮食和饮水,要分配合理。
在时而发生的争执中要做好仲裁,还要照顾病人和受伤者。
总之,车队在旅途中发生的所有事情,都要以大家能够接受的方式解决。
为此,篷马车队的队长需要不断地做出公平公正的判断,需
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