生产运作.docx
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生产运作.docx
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生产运作
CH6:
综合生产计划
1.滚动计划法的概念及特点
概念:
滚动计划(也称滑动计划)是一种动态编制计划的方法。
每次编制或调整计划时,均将计划按时间顺序向前推进一个计划期,即向前滚动一次。
滚动计划是是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划,然后按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并逐期向后移动,把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
特点:
在制定滚动计划时,将整个计划期分为几个滚动期,第一个滚动期的计划制定得比较详细,第一个滚动期的计划略细,依次渐粗。
当第一个滚动期的计划执行过半时,再将下一个滚动期的计划具体化,并作必要的修正。
同时,将原来的中长期计划的起始年份和结束年份均向前推移一年,以此类推。
2.影响生产能力的因素
(1)生产性固定资产的数量
(2)生产性固定资产的有效工作时间
(3)固定资产的生产效率(产量定额;台时定额)
3.以代表产品计算生产能力的方法(有计算题)
(1)选定代表产品
确定代表产品的原则:
该产品反映企业专业方向,产
量较大,占用劳动量较多,在结构和工艺上具有代表性。
(2)计算用代表产品表示的生产能力
M0=T效×S/t0
(3)计算产品换算系数
Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)
(4)将各具体产品的产量换算成代表产品的产量
Q0i=Ki×Qi
[例]某厂生产A、B、C、D四种产品,其计划产量分别为220,100,190和50台,各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50,70,100和50台时,车床组共有车床12台,两班制,每班8小时,设备停修率10%,试求车床组的生产能力。
(每周按工作五天计算)
[解]
(1)确定C为代表产品
(2)计算以C为代表产品表示的生产能力
(365-104-11)×2×8×(1-0.1)×12
M0=
100
=432(台)
(3)计算各具体产品的生产能力
以代表产品计算生产能力换算表
产品
名称
计划产量Q
单位产品台时定额t
换算系数K
换算为代表产品数量Q0
甲
①
②
③
④=①×③
A
B
C
D
220
100
190
50
50
70
100
150
0.5
0.7
1.0
1.5
110
70
190
75
合计
445
4.处理非均匀需求的三种策略的具体做法及各自的特点
(1)追逐策略
当需求发生变化时,通过聘用或解聘工人以适应需求波动。
优点:
投资小,无订单拖欠。
缺点:
容易造成劳资关系疏远。
(2)改变生产速率的策略——调整工作时间
通过调整工作时间(加班或缩短工作时间)以适应需求波动。
优点:
避免了解雇工人所付出的情感代价和解聘费用。
缺点:
提高了劳动力成本。
(3)平准策略——调节库存
通过调节库存水平,允许订单拖欠和缺货等方法,来保持稳定的产出和稳定的劳动力水平,以适应需求波动。
优点:
人员稳定,产出均衡。
缺点:
降低了顾客服务水平,增加了库存。
5.波士顿矩阵法的基本原理
波士顿矩阵法(Boston)是1970年美国波士顿咨询公司首创的一种方法。
这种方法是根据每种产品的销售增长率和相对市场占有率将企业的产品分为四种类型,即四个象限,然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。
Ⅰ象限:
双低,“瘦狗区”,果断放弃
Ⅱ象限:
“金牛区”,保持现有的规模,争取更多的利润
Ⅲ象限:
“问题区”,进行投资决策
Ⅳ象限:
双高,“明星区”,重点投资产品
CH7:
独立需求库存控制
1.用期望损失最小法确定单周期需求的最佳订货批量(有计算题)
设库存物品的单位成本为C,单位售价为P,若在预定的时间内卖不出去,则单价只能降为S(S p(d)为需求量是d时的概率。 EL(Q)=∑CU(d-Q)p(d)+∑C0(Q-d)p(d) d>Qd 例: 新年期间对某商店挂历的需求分布率如下表: 需求d(份) 0 10 20 30 40 50 概率p(d) 0.05 0.15 0.20 0.25 0.20 0.15 已知每份挂历的进价为C=50元,售价为P=80元。 若在1个月内卖不出去,则每份挂历只能按30元(S)卖出。 该商店应该进多少挂历为好? 解: 设该商店进Q份挂历。 当实际需求d 超储损失为: C0=(50-30)(Q-d); 当实际需求d>Q时,将有机会损失, 欠储损失为: Cu=(80-50)(d-Q)。 计算过程如下表所示: 期望损失计算表 订货量Q 实际需求d 0 10 20 30 40 50 P(d) 0.05 0.15 0.20 0.25 0.20 0.15 0 0 300 600 900 1200 1500 855 10 200 0 300 600 900 1200 580 20 400 200 0 300 600 900 380 30 600 400 200 0 300 600 280 40 800 600 400 200 0 300 305 50 1000 800 600 400 200 0 430 2.用期望利润最大法确定单周期需求的最佳订货批量(有计算题) 期望利润最大法就是比较不同订货量下的期望利润,取期望利润最大时的订货量作为最佳订货量。 设订货量为Q时,期望利润为Ep(Q) EP(Q)=∑[Cud-C0(Q-d)]p(d)+∑CUQp(d) d 注: 不考虑缺货损失(机会损失) 期望利润计算表 订货量Q 实际需求d 期望 利润 Ep(Q) 0 10 20 30 40 50 P(d) 0.05 0.15 0.20 0.25 0.20 0.15 0 0 0 0 0 0 0 0 10 -200 300 300 300 300 300 275 20 -400 100 600 600 600 600 475 30 -600 -100 400 900 900 900 575 40 -800 -300 200 700 1200 1200 550 50 -1000 -500 0 500 1000 1500 425 3.用经济订货批量模型确定最佳订货批量(有计算题) 订货批量是指消耗一次订货费用一次采购某种产品的数量。 经济订货批量(简称EOQ),就是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量。 例: 神宇公司每年使用25000个齿轮零件,采购价格是每件34元。 公司处理和接受每次订单的费用是500元,库存持有成本是每件每年7.8元。 试问: (1)公司一次应采购多少齿轮零件? (2)公司每年采购几次? (3)公司每间隔多少天订货一次? 解: 已知: D=25000件, C=34元 S=500元 H=7.8元 (1)公司一次应采购多少齿轮零件? (2)公司每年采购几次? (3)公司每间隔多少天订货一次? 4.用经济生产批量模型确定最佳订货批量(有计算题) 年批量成本(费用)为: CT=H(1-d/p)Q/2+S(D/Q) 例: 根据预测,市场每年对X公司生产的1匹壁挂式空调的需求量为21900台(一年按365天计算,每天的需求是均匀的),X公司生产该空调的生产率为每天400台,一年按250个工作日计算,每台空调的年库存费为20元,每次生产的生产准备费为300元。 试计算经济生产批量EPL、年生产次数、每次生产的间隔期、最低年批量成本。 解: 根据资料可知: D=21900台,d=D/365=60台/天,p=400台/天, H=20元,S=300元 年生产次数: n=D/EPL=21900/880≈25(次) 生产间隔期: Tj=365/n=365/25≈14.5(天) 最低年批量成本: CT=20(1-60/400)880/2+300×21900/880=14946(元) CH8: 项目计划管理 1.项目及项目管理的特点 (1)项目的特点 独特性: 非日常工作。 一次性: 不可重复。 如修一座大桥、发射卫星等。 目的性: 有明确和特点的目标。 时限性: 有明确的期限,在规定的时间内完成。 约束性: 受资金、时间和资源等多种条件的约束。 不确定性: 有风险。 (2)项目管理的特点 是一项复杂的工作 是一项创造性的工作 是一项临时性的工作 是一项跨部门参与的工作 项目经理的作用十分重要 2.项目管理的目标与内容 目标: 质量。 质量是项目的生命。 费用。 控制各项费用支出。 包括直接费用和间接费用。 直接费用包括规划设计费、建设费和运行费。 进度。 控制各项活动的进度。 确保整个工程(项目)按期完成。 内容: 核心管理 时间管理;费用管理;质量管理 综合管理 整体管理;范围管理;;风险管理 保障管理 人力资源管理;沟通管理;采购管理 3.项目进度计划的制定 1.项目任务分解(定义活动)(列出活动清单) 2.确定各项活动的先后顺序(明确各项活动的紧前、紧后关系) 3.估算各项活动所需的资源(作出各项活动的资金预算) 4.估算各项活动所需的时间(估算完成各项活动的平均时间) 5.制定项目进度计划(确定各项活动的开始与结束时间及项目的总工期) 4.网络计划技术的应用(画网络图、计算网络的时间参数、确定关键线路等)(有计算题) 节点型网络图 箭线型网络图 三点时间估计法 对各项活动的时间,先预估三个时间值: 最乐观时间(a)、最悲观时间(b)、最可能时间(m),然后计算加权平均值,作为活动的平均时间。 (i,j)表示一项活动 例: 从单位下班回家,如果不堵车,最快只要30分钟;如果堵车,最慢需要2小时。 大多数情况下1小时即可到家。 请估算回家所需的平均时间。 回家所需平均时间=(30+60*4+120)/6=65分钟 关键线路 从起点到终点时间最长的线路,即由时差为零的节点连接起来的线路。 (一)事件(节点)的时间参数 1.事件(节点)的最早时间ET(j) 是指事件最早可能发生的时间,亦即该节点后的活动最早可能开始的时间,或该节点前的活动最早可能完成的时间。 计算事件的最早时间应从网络图的起始节点开始,顺着箭线方向,由左至右逐一计算。 ET (1)=0 2.事件(节点)的最迟时间LT(i) LT(n)=ET(n) 3.事件(节点)的时差S(i) S(i)=LT(i)-ET(i) 某信息系统开发活动时间参数计算 活动代号 活动时间 ET(i) LT(j) ES(i,j) EF(i,j) LS(i,j) LF(i,j) ST(i,j) S(i,j) A 3 0 3 B 4 3 12 C 6 3 9 D 8 7 20 E 8 9 20 F 5 9 14 G 3 17 23 虚活动 0 17 20 H 6 14 20 I 3 20 23 J 5 23 28 K 8 20 31 L 3 28 31 5.网络计划的优化 根据关键路线法,通过利用时差,不断改善网络计划的初始方案,在满足一定的约束条件下,寻求管理目标达到最优化的计划方案。 包括时间优化,时间—费用优化,时间—资源优化。 CH9: 质量管理 1.全面质量管理的概念及特点 全面质量管理(简称TQM)是指以质量为中心,以全员参与为基础,指导和控制组织各方面的相互协调的活动,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 特点: 全面的质量管理 全过程的质量管理 全员参加的质量管理 全面质量管理采用的方法是科学的、多种多样的 2.全面质量管理的指导思想 质量第一 用户至上 质量是设计、制造出来的 一切用数据说话 一切以预防为主 3.PDCA循环的八个阶段、四个步骤 P: Plan计划 ①分析现状,找出存在的质量问题 ②分析产生质量问题的原因 ③找出影响大的原因 ④制定改进质量措施计划 D: Do实施 ⑤执行质量改进措施计划 C: Check检查 ⑥调查采取措施的效果 A: Action处理 ⑦总结经验、巩固成绩 ⑧提出尚未解决的问题 4.排列图法的具体应用(有计算题) 排列图法也叫巴雷特图法,它是依据“关键的少数和次要的多数”的原理,将影响产品质量的因素分为A、B、C三类,是用来寻找影响产品质量的主要因素的方法。 排列图由两个纵轴、一个横轴、多个直方和一条曲线(折线)构成。 左边纵轴表示频数(如件数、个数等);右边纵轴表示累计频率(累计百分比);横轴表示影响产品质量的各项因素;直方表示各影响因素的频数,从左至右依次由高到低排列;折线表示各影响因素的累计频率。 通常按照累记百分数把影响质量的因素分为三类: O~80%的叫A类,为主要因素;80%~90%的叫B类,为次要因素;90%~100%的叫C类,为一般因素。 抓住了主要因素(A类因素)就可以集中力量解决产品质量的问题。 例,某厂调查近一个月生产的产品,不合格品统计如下表: 不合格项目 不合格个数 比率(%) 累计百分比(%) 不合格项目 不合格个数 比率(%) 累计百分比(%) 尺寸 60 30.7 30.7 光泽 17 9 95 材料 46 23.6 54.3 其他 10 5 100 零件 38 19.5 73.8 合计 195 100 划伤 24 12.3 86.1 5.排列图、因果分析图、直方图、控制图、散布图的作用 排列图法也叫巴雷特图法,它是依据“关键的少数和次要的多数”的原理,将影响产品质量的因素分为A、B、C三类,是用来寻找影响产品质量的主要因素的方法。 因果分析图也称特性要因图,又称为石川图、鱼刺图,是将影响产品某一质量特性值的各种因素(原因),从人、机、料、法、环等几个方面逐项进行分解,并形象地反映在一张鱼刺图上,进而分析各因素对质量特性值的影响程度,最后找出影响产品质量特性值的主要因素或原因的方法。 直方图又叫质量分析图,是由一系列宽度相等、高度不相等的矩形表示的数据分布图。 它能形象、直观地表示产品质量的分布情况;通过观察分析,来判断和预测产品质量和工作质量的好坏,进行适当的调整,解决生产中存在的问题。 控制图是对生产过程的质量特性值进行测定、记录,从而判断生产过程是否处于控制状态的一种统计图。 其主要作用是用于分析工序质量及判断生产过程的工序质量的稳定性是否正常;用于工序质量控制,排除系统性因素干扰,防止不合格品的产生,为评定产品质量提供依据。 散布图也叫相关图,是描绘两种质量特性值之间相关关系的分布状态的图形。 6.直方图的观察与分析 (1)若直方图的分布范围B位于公差T之内且略有余量,直方图的分布中心(平均值)与公差中心近似重合,说明工序处于稳定状态,此时加工的产品全部合格。 (左图) (2)若直方图的分布范围B位于公差T之内且略有余量,但分布中心偏离公差中心,此时,极易出现不合格品,需采取措施。 (3)若直方图的分布范围B位于公差T之内,中心也重合,但完全没有余量,此时,平均值稍有偏移就会出现不合格品,需采取措施。 (4)若直方图的分布范围B超出了公差T范围(一侧或两侧),此时,已出现了不合格品,应及时采取措施提高加工精度。 7.控制图的观察与分析 工序处于控制状态的判断规则是: 控制图上的点子既不超过控制界限,又没有排列分布缺陷。 如果出现下列情况之一,均可判定工序处于不稳定状态。 (1)点子落在控制界限之外(包括落在控制界限上); (2)连续9点落在中心线同一侧; (3)连续6点递增或递减; (4)连续14点中相邻点上下交替; (5)连续3点中有2点靠近上控制线或下控制线; (6)连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外; (7)连续15点在C区中心线上下; (8)连续8点在中心线两侧,但无一在C区中。 CH10: 准时制与精益生产 1.JIT的基本思想 JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。 2.JIT的目标与方法体系 3.JIT的实现方法与手段 组织同步化生产 同步化生产包括三个方面: 一是生产要与需求同步化,是指生产部门要按照客户需要的品种、数量和时间来组织生产。 既不能提前,也不能延迟,既不能少生产,也不能超量生产; 二是生产过程的各个环节要实现同步化,是指制品在整个生产过程中,始终按照“不停滞、不超越、不堆积、按节拍”的要求一个一个的流动; 三是零件生产、配件供应要与总成装配同步化。 同步化是实现准时化的基础。 (二)实行拉动式生产 拉动式生产(PullSystem)是相对传统的推动式生产(PushSystem)而言的。 所谓拉动式生产,就是由客户的需求来拉动企业的生产,由下道工序拉动上道工序的生产。 生产什么,生产多少,什么时候生产,都是以正好满足客户(下道工序)的需要为前提。 实行拉动式生产,必须以看板为工具。 (三)持续地做好5S活动 5S活动的内涵 整理(Seiri): 区分要与不要。 整顿(Seiton): 合理(定位)摆放。 清扫(Seison): 打扫、润滑、点检。 清洁(Seiketsu): 清洁生产、文明生产 素养(Shitsuke): 养成良好习惯。 (四)彻底消除无效劳动与浪费 1.什么是无效劳动与浪费? 耗费了资源,增加了成本,但是没有创造价值(或使附加值增加)的一切活动。 虽然创造了价值,但耗费资源过高,所耗高于所得的工作,也是无效劳动与浪费。 2.无效劳动与浪费的表现 1.产品缺陷(废品、返修品、残次品) 2.超量生产(生产量大于需求量) 3.高库存(原材料、在制品、半成品) 4.不必要的工序、工步或作业 5.不必要的搬运(原材料、半成品、成品) 6.员工的等待(因缺料、缺工具、等指令) 7.多余的、无效的动作(因布置不合理等) 4.精益生产的六个重要理念 5.QCD的含义及QCD改善的基本思想与行为准则 含义: Q(Quality)产品质量、工作质量、服务质量、开发质量、维修,质量、售后服务,质量等。 C(Cost)采购成本、内制成本、物流成本、销售成本、管理成本等。 D(Delivery)指同期生产或交货期,是按照用户要求的数量和时间交货,及时准确地为用户服务。 6.精益生产方式的四大支柱 准时化;自动化;少人化;活性化
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