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全球化经理人的DNA
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全球化经理人的DNA
全球化经理人的DNA
(发表日期:
2004年09月03日)
如何成为跨国公司经理人必须具备全球化思维方式。
NicHowell着
在世界级公司里,如果你没有海外工作经验,晋升到领导岗位的机会可以说微乎其微。
但是,仅仅在国外出过一趟差还不够。
雇主们看重的是很难量化但又极其宝贵的东西:
全球化思维。
晋升高位要求的是以与众不同的方式看待问题并且做出困难的决策。
大多数高级主管还会因为自己能够敞开胸怀接受新生事物和不同观点而引以为荣。
但是有效的国际化经营要求经理人具有"跨文化能力"---能够意识到不同文化间的异同以及它们对全球业务的各种影响。
Renarc公司的执行合伙人特雷弗·奥哈拉(TrevorO'Hara),是该公司专门帮助企业发展全球化组织以及全球化的领导人。
培育全球化技巧和能力的第一步是对经理人的素质进行初步评估,Renarc公司使用了大量专门评价全球化能力的评估手段,确定被评估者的跨文化能力。
这意味着区分出一个"全球化思维"---经验、态度和对其他文化的熟悉程度的混合体,但它不等同于海外经验。
"有些人的海外工作经验非常少,但天生就具有文化适应性,"奥哈拉说道,"同样地,你可能遇见某些人,他们有二十年的海外工作经验,但恰恰最缺乏文化适应性。
"
奥哈拉认为,具备适应全球化经营的工作经验和思维方式的管理人员绝对是供不应求的"抢手货"。
很多世界级的公司在招聘管理人员的时候,都要求候选人需要具备一组专门的技能。
那么,什么技能才是猎头和企业所看重的"全球化DNA"
语言能力是起点,但非终点
掌握一门外语对任何跨国公司的管理者来说都是至关重要的。
"语言能力是非常重要的,"猎头公司史宾沙管理顾问公司(SpencerStuart)的咨询顾问霍尔德·蒂力(ReinholdThiele)说,"除母语以外,如今的经理人至少要能说两种语言,否则他就别指望能够晋升到高级别职位。
"
用你所居住或工作的国家的语言进行交流不仅是一种礼貌,而且对自主进行高级管理工作起着关键作用。
它表明你已经充分准备好下功夫进行沟通、了解另一种文化。
以一门外语作为日常工作用语,能够反映出你对这门语言到底掌握到什么程度。
如果上次说外语的时候还是在学校里,经理人在应聘时可能会大吃一惊。
很多猎头都会测试候选人的语言能力。
"如果是一项国际性职位,首先要确认的是候选人如果在简历中注明他们熟练掌握一门外语的话,他们是真的熟练掌握,"奥哈拉说也就是说我们要测试---包括口语和写作。
"
学习另一种语言表明候选人愿意学习新的技能、探索其他文化---这是猎头为国际性职位挑选候选人时所在意的DNA的一部分。
语言能力固然重要,但是它并不等同于全球化思维方式。
肯·埃克哈特(KenEckhart)负责史宾沙公司的南亚业务。
他指出,能说多种语言固然是一件好事,但是需要与跨文化敏感性结合起来。
"对不同文化的差异之处有真正理解,知道如何在存在文化差异时待人以礼,没有什么比这个更加重要了。
"他强调说。
会一门外语只是了解另一种文化的第一步。
了解另一种文化是一个过程,需要一种特定的心态和态度。
"其中的一个要素是,对其他文化有知识上的好奇心和普遍性的兴趣。
"史宾沙公司在欧洲的咨询顾问爱德华·斯皮德(EdwardSpeed)说。
在面试候选人时,斯皮德想知道他们愿意"旅行"到什么程度,他所说的旅行不仅仅指假日旅行或因公出差,同时也指其他方面,比如阅读。
"你在读报时首先看什么,"他会问,"是看前三页还是海外版"
海外经验很重要,但有风险
如果你的海外工作进展顺利,这样的经验(参见副栏《海外工作的四种类型》)将令你发生脱胎换骨的变化。
它证明了你具有相当的灵活性---而在当今的商业界,灵活性是最重要的职业资本之一。
在陌生的环境中取得成就是训练领导能力的极佳机会,这说明你能够在充满压力的新环境中有效地工作。
"它证明你能够让商业模式和工作方式适应不同的情景,"斯皮德说。
海外工作常常意味着建立创办合资企业,或者在合资企业中工作。
在很多情形下,比起在公司总部工作,一个国际性的任命使你能更快地取得在合资企业工作这种非常宝贵的经验。
在蒂力看来,学习新的语言和文化只能开拓你的眼界。
他说,海外工作的经验才能够真正使得管理人员具备从不同的角度看问题的能力:
"总的来说,他们能够更加宽容地对待其他文化和不同观点。
"
海外工作经验还成就了管理人员的柔性管理技能,猎头们对此技能非常看重。
"它证明了你具备人们一直都很看重的某种素质:
全面地处理人际关系的技巧,"斯皮德说。
尽管海外工作给了你一展风采的机会,但也会有职业发展脱离轨道的风险。
在过去,领导一个海外机构的吸引力之一是经理人对营运损益承担责任。
"当上小型组织的首席执行官,你成了小池塘里的大鱼;而在此之前你只不过是一个庞大组织中的一员,一条大池塘里的小鱼。
"蒂力说。
对于没有在多个职能部门工作经验的那些主管来说,这可能是不堪承受之重。
尽管如此,斯皮德仍然认为,问题主要是,海外公司的CEO缺乏自主权力。
在一个区域机构中,很多职能部门向各自的全球负责人汇报工作,使CEO处于一个左右为难的境地:
既为错综复杂的矩阵结构所牵绊,又得不到总部的支持。
为了避免这些陷阱,至关重要的是对全球化经理人的的目标和权限有明确地划分,清晰定义任务目标和任务时间表,并尽可能地明确在任期结束后要取得的成果。
布罗尔警告要当心"外派流水席(expatriatecarousel)"现象---外派经理人不停从一个国家转到另一个国家来管理当地业务。
他说:
"如果确实需要向国外派出人员的话,我建议选派一个更高级别的主管迁居到那里。
"
关键是经理人要把自己定位为素质全面的全球化经理人而不只是一个"环球旅行家"。
斯皮德警告说,不要因为害怕无法回到总部,就把自己变成在海外业务中不可或缺的角色。
"在当地或者在总部培养合格的接班人并不是什么坏想法。
"
跨国任命,特别是需要迁居异地的任命,并不是出趟差或者享受一下异国风情那么简单。
你必须确保这个跨国任命会成为你职业发展中重要的一步,要对它进行认真的描绘和全面的规划。
全身心地投入其中,但为了以防万一,也要很好地保持人际关系网。
文化适应是关键,不看表面
在最后确定人选时,经理人是否愿意融入不同的文化是非常重要的因素。
猎头会仔细分析候选人对待文化差异的态度,而且可能会使用心理测试评估候选人,看他们是否心胸开阔。
奥哈拉说,Renarc公司使用的跨文化能力鉴定工具能非常清晰地揭示经理人对文化差异的适应能力。
表面上表示愿意与其他文化进行交流的人,最后得出的实际结果可能从一个极端到另一个极端都有:
从排斥其他文化到完全与其他文化融为一体。
对于那些要付大钱来雇人开展全球性业务的公司,事先了解其主管人员到底具备怎样的跨文化敏感性至关重要。
如果你听到的是"生意就是生意,全世界都如此"、"技术不在意文化"或者"我不用多费任何力气,就可以在任何文化中成功"诸如此类的话,表明候选人在尽量忽视或轻视文化差异的重要性,而不是正视这个问题。
具备先进的全球化思维的经理人不仅能接受而且还能适应文化差异。
他们赞同这样的说法:
"更多差异意味着更多创意"或者"在前去一个新的文化环境前,我总是力图对它有所了解"。
他们也理解,除非工作风格适应新的环境,否则问题就会接踵而至。
奥哈拉说,这种适应性可以反映在这样的话语里,如:
"为了解决这个争议,我将改变自己的工作方式。
我知道他们在竭尽全力适应我的风格,为了公平起见,我也应该努力向他们靠近。
"
采用过的心理测试表明,有海外工作经验的管理人员并不自然而然具备全球化思维方式。
可能你出国前就已经有了全球化的思维方式,也可能在国外工作经年但全球化思维还是无从谈起。
除了语言能力和家庭环境,塑造全球性思维的最重要的基石是处理变化时表现出的灵活方式和真正开放的心胸。
马克·布罗尔(MarkBroer)是史宾沙公司伦敦分部的咨询顾问。
他解释说,最好的候选人"理解并且承认文化行为确有差异","如果你不得不向候选人解释这一点的话,那么事情已经有点不对劲了。
"
原文经许可摘自NicHowell所着Cultivatingculturalaffinity一文。
该文发表于SpencerStuart公司网站.。
SpencerStuart公司2004年登记版权。
龚浩译。
海外工作的四种类型
随着业务越来越国际化,高级管理人员的工作经验需要与企业的全球化雄心相匹配。
在世界级公司里,缺乏海外工作经验的管理人员没有希望晋升至高级别职位。
"如果是最高层和第二级别的管理职位,没有海外工作经验的候选人几乎免谈。
"
随着公司地平线的延伸,高级管理人员取得重要海外工作经验的方式也越来越多。
在一项对跨国工作发展趋势的调查中,克兰菲尔德管理学院(CranfieldSchoolofManagement)列出四种主要的海外工作类型,它们之间的区别在于经理人员需要在海外居住和旅行的时间长短不同。
●短期外派:
异地工作时间不满一年
●长期外派:
异地工作的时间达到一年或者更长
●飞行常客:
在公司总部远程控制经营;频繁来往于总部和海外机构
●定期往返:
工作日在国外工作;在周末时回家
外派外派是最普通的形式,即经理人迁居到新的国家,开始新的工作。
外派有两种形式:
短期外派时间不超过一年,长期外派的时间在一年以上。
尽管公司在支付外派人员的报酬时已不如以往那么慷慨,但是对雇主来说这仍旧是一项高昂的选择。
外派人员需要有充分的理由---比如启动或重组海外办事处。
克兰菲尔德管理学院的调查列举了需要长期外派人员的三个主要原因:
技能转移、管理控制和培养管理人员。
从候选人的角度来看,海外生活和工作经验对职业发展是大有裨益的。
即使是短期在国外工作,也是一种非常宝贵的经验。
一般来说,了解另一种商业文化的唯一办法是身临其境,特别是像俄罗斯这样的新兴市场。
飞行常客海外工作并不一定意味着需要迁居异地。
很多管理人员人在总部,却管理着海外机构,他们通过远程控制经营,定期或不定期地亲临现场进行指导。
此类"飞行常客"的增多是海外工作最引人注目的新趋势。
根据克兰菲尔德管理学院的调查,很多公司仍然处于了解这种工作方式的利弊的阶段。
对于管理人员来说,这种工作方式也是有利有弊。
尽管飞行常客避免了异地安家对家庭生活的影响,但是他们得随时待命,在不同时区间飞来飞去,工作和生活之间的平衡面临新的挑战---在机场候机楼消磨生命会迅速失去诱惑力。
定期往返海外工作的第四种新趋势---定期往返---也要求管理人员经常旅行。
雇员在另一个国家工作,但在周末返家。
这种工作方式使公司能把管理人员派往最需要的地方,而代价也不是太大;由于它不会打乱管理人员的个人生活,因此适合想降低这种海外工作的"隐形成本"---打乱个人生活---的管理人员。
它使管理人员有更多时间和家人在一起,对配偶的事业影响较小。
陈俐同:
享受全球化工作
刚从巴厘岛度完假的陈俐同精神奕奕,之前的数月辛劳,已经被南太平洋的阳光荡涤一清。
接下来等着他的,又是不断飞行于各个分公司之间,听取报告、主持谈判、规划项目。
"一般我每工作三个月就会放一周的假期,调节一下。
"他觉得定期纾解压力让自己能够工作得更好。
现任DDI咨询亚太区总裁的陈俐同,是一位繁忙的全球化职业经理人:
他来自新加坡,目前常驻上海,管理一家美国公司在全亚洲地区的业务,其中包括新加坡、马来西亚、泰国、香港、台湾和上海六家分公司。
DDI是一家全球性的人力资源咨询公司,以选才评估和领导力发展计划闻名。
1990年陈俐同加入DDI担任咨询顾问,两年后负责新加坡的分公司;第三年创办马来西亚分公司;第四年接手泰国业务并开始负责东南亚地区;到了1996年,他全面接手包括香港和台湾地区在内的整个亚太区域;去年,为了拓展大陆市场,他又来到上海。
陈俐同非常享受这种四处"开疆辟土"的乐趣。
工作生活寻求平衡
"每个月有三四天,我会回到新加坡和家人在一起,其余大部分时间我都在各地的分公司,到美国总部或者欧洲开会也是家常便饭。
"据说,他每年的飞行距离大约是150,000英里,可以绕赤道6圈。
陈俐同对这种状态没有丝毫的抱怨。
虽然因此和家人团聚的时间变得很少,但他并不认为自己的工作和生活出现了失衡。
相反,陈俐同指出"balanceyourworkandlife"正是DDI的企业文化之一。
作为常常需要四处奔波的全球化经理人,找到自己和家人都能够认同的那个心理平衡点,是必须具备的前提条件,否则一定会影响工作的情绪和效率。
"每个人理解平衡的标准都不一定相同。
我和太太各自有自己的事业,从她嫁给我那天起,大家就接受了这样聚少离多的生活方式。
但我绝不要求员工都按我这样的方式生活,他们可以选择。
"陈俐同举例说,自己在安排常驻国外的分公司主管经理时,都会事先和候选人沟通这对其家庭将产生的影响,并征求其家人意见。
"我们可以安排家属随行,但如果他的家庭不认可,就一定不会做出任命。
"
目光放远掌控全局
曾经在多个分公司工作,对各地的业务和文化都有所了解---这些经验无疑对陈俐同成长为全球化经理人非常有帮助。
但如果眼光仅仅局限于当地,是不会有所提高的。
"真正的国际经理人要培养自己的大局观。
比如在制定上海的策略时,要全盘考虑这个决定是不是会影响其他地区,影响到什么程度。
"陈俐同强调说,各个分公司之间出现竞争资源的局面也时有发生,而这正是对经理人最大的考验。
"做一项涉及到各区资源调配或者利益分配的决策,每个地区的人可能都有他们的看法。
"陈俐同就听到过这样的玩笑:
因为自己是新加坡人,马来西亚觉得他会偏向新加坡;他原先常驻香港,那么台湾就认为他的决定会有利于香港;而香港公司又以为他现在来到上海,肯定帮助上海更多等等。
他认为"作为一个管理者,不能太过顾虑别人的想法,而去刻意避免这些揣测,那样你做出的决策往往会错"。
每年他会与亚洲区所有员工开会,全面沟通,确定下一财年的计划。
"DDI接下来的重点是上海,很多资金会转进来,并且增加这里的机会。
我跟员工充分沟通这样做的理由:
亚洲区要不断培育新的增长点,整个区域实现的是相对平衡,大家应该不分彼此。
"
陈俐同解释说,大型跨国企业不太可能把各地区所有员工召集在一起开会,关键是要做到保持沟通,强化团队意识,而不是互相敌视,恶性竞争。
授权管理收放有度
与一些由总部外派、只需管理常驻地业务的经理人不同,需要对整个区域负责的陈俐同面临着"六间分公司,分身乏术"的现实,不能事必躬亲,常常要远程控制。
这就意味着更多的授权。
陈俐同不喜欢当分公司出现问题时,马上飞过去处理,因为不想给员工造成老板一出现就是有问题的印象,老板不出现就是没问题。
"这种感觉很不好,我有时去一家分公司,只是为了去鼓励员工,给他们打气。
我通常的习惯是,每个月各分公司负责人来和我见一次面,讨论最近他们的业绩表现,有什么问题,需要什么支持。
"
他认为,授权首先要了解当地的负责人是否值得信任,"业绩好坏有时并不是最主要的理由,对他们的能力、工作态度包括个人性格都要很敏感。
"陈俐同会从旁观察分公司经理,分析他们处于被授权的哪一个阶段:
"比如闯劲十足的人,授权太多可能会出问题,太少他又觉得约束,所以这个度要拿捏得当。
"
另外,六家分公司处在不同的发展阶段,有不同的特点和需求,这也影响到他亲临当地的频率。
"每一个时期区域的发展重点不同,我的常驻地也就相应不同,上一阶段是香港,现在到了上海。
这里刚刚开始成长,需要我更多的时间;香港包括珠江三角的业务,慢慢在走上正轨;而新马泰那边发展了十几年,已经非常成熟了,大家都知道自己该做什么,怎么做。
我已经大概6个月没有去过马来西亚,平时是电话和电子邮件的沟通。
"
知己知彼相互靠拢
接触不同国家的文化、不同特色的人,检验自己原先的经验是适用的、是完全行不通的、还是需要调整的---这种不断提升自己的挑战,是吸引陈俐同十多年来一直选择国际化工作的直接动因。
DDI在亚洲的六家分公司,"虽然同属亚洲,距离也不太远,但这些地方其实完全不同。
"谈到文化差异,陈俐同可以讲出太多故事,他强调"尽量去适应当地文化和当地人的做事方式"正是全球化经理人最重要的素质,"不仅要适应员工,更要适应客户。
"
新加坡的法制严格世界有名,这让大多数新加坡经理人养成了黑白分明、说一不二的行事风格。
"如果这样到中国来工作就会有问题,你会不能理解为什么这里有许多不确定,为什么今天谈得很好,明天就完全变了,常常会觉得很失望。
"陈俐同说,自己初到马来西亚和泰国时,也都有过类似的经历,不得不去了解当地一些不成文的规矩。
"比如,在新加坡直接和客户开会谈项目就可以,而到了马来西亚,节奏马上慢下来,要先迂回地谈谈'周末怎么安排,家里还好吗'这些闲话作为开场白。
那么事先你可能就要去了解这个客户的爱好、家庭背景等等。
"
而在与当地的员工相处时,陈俐同指出,除了付出诚意去了解他们之外,作为跨国企业的管理者,更应当能带来一些提升员工价值的内容。
"靠拢是相互的,但到了新环境里,管理者不是一开始就把自己的意愿强压下去,而是先要主动多聆听、多发问,去了解员工的想法,这样你的意见也更容易让他们接受和尊重。
"
他举了一个自己印象深刻的小例子。
台湾分公司刚成立时,陈俐同发现当地员工都有睡午觉的习惯。
"但DDI是没有这么长午休时间的。
我观察了几天之后,就让大家一起来讨论。
我给他们解释:
因为我们是咨询行业,服务的客户特别是跨国公司并不睡午觉,我们其他地区的分公司也不睡午觉。
我可以安排这个时间给大家,但是这段时间里怎么让客户和别的同事找到我们后来员工提出'分批午休',单双日轮流。
"陈俐同接受了这个办法,而大约实行了一个月之后,公司里已没人再睡午觉了---因为员工发现如果去工作,在实行弹性工作制的DDI,下午可以提前下班。
以"问题"作为中心,而不是以"做法"作为中心,是陈俐同在新环境里与员工沟通的窍门。
他说,作为全球化经理人,要有开放的心态去听各种不同的声音,接受不同的做法。
但在涉及到企业文化和公司原则方面时,又要善于引导。
"在一个不规范的市场上建立起健康的价值观,有时会很难。
比如诚信,这一点DDI在任何地方都不能妥协。
如果员工感受到你带来的这些新东西是真正能够帮助他们提升的,他就会接受。
这是培养世界级的员工,打造世界级的公司所必须做的事情。
"
诚意沟通获取信任
不管是在飞机上、酒店房间还是咖啡吧里,只要有时间就会检查电子邮件,这成了陈俐同的习惯性动作。
陈俐同说,和总部保持良好的沟通,是全球化经理人要做好的另一件事,也是能否获得足够自主发展空间的关键。
虽然并没有在DDI美国总部里和自己的老板朝夕相处地工作过,陈俐同却是被高度信任的一位经理人。
"业绩好当然是重要的一个方面。
另外在和老板有分歧的时候,要善于先了解他的出发点,再沟通。
"曾经在美国读书并在硅谷工作多年的陈俐同,很熟悉美国的文化和思维方式。
他知道美国的做法与亚洲、特别是和中国有着太多的不同。
"而我的老板有时候会搞不懂这里的状况,我就要帮助他理解。
"
他举例说,比如新建一家分公司,美国的经验是,请一个新顾问进来,两三个月后他就可以独当一面;而在国内请一位新人,最少要花8个月时间去培训,而且还要有资深顾问陪着他一起去见客户。
这个时间上的差异直接影响到第一年的业绩。
"老板会想是不是你们选错了人,能力有问题。
但是根据我们的测评,这里员工的能力是没有问题的,只是对咨询业的理解以及经验方面有不足。
这些就是需要我告诉总部的差异。
"
一切从公司利益出发的沟通,帮助陈俐同树立起自己的个人信誉。
现在虽然他也常常不定期地去美国和老板汇报工作,但几乎不会受到来自总部的干涉。
他说,自己得到的授权是"无限的"。
----CelineWei
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