信息系统项目管理师考试辅导教程第3版第28章外包管理.docx
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信息系统项目管理师考试辅导教程第3版第28章外包管理
第28章外包管理
-外包(Outsourcing),是指企业利用外部的专业资源为己服务,从而达到降低成本、
提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。
关于对外
包概念的理解,主要包含下面两层意思:
外包是一种合作协议,组织将IT部门的部分或全部职能交由一个外包组织执行,并
支付费用,签约方根据合同所签订的服务级别协议,提供资源和专业技能交付相应的服务。
外包是指企业利用外部的专业资源为己服务,从而优化资源配置,降低成本、提高
组织机能和效率,充分发挥自身核心竞争力并增强自身应变能力的一种管理模式。
IT服务外包(ITServiceoutsourcing),是业务外包的一个组成部分,是指用户在规
定的服务水平基础上,将一部分信息系统业务通过合同委托给第三方组织,通过支付一
定的费用,在一段时间内,由第三方组织管理并提供用户所需的信息技术服务。
它包括
软硬件维护修理与支持,技术培训,数据中心托管,客户服务器、网络、桌面系统运营
和管理,系统集成,应用开发与实施,电子商务,管理咨询与重构,安全服务外包,以
及IT培训等。
28.1IT服务外包的分类
从IT服务的外包方式上看,IT服务外包可分为两种:
委外服务(Outsourcing)和
运维外包(Outtasking)。
(1)委外服务。
委外服务的外包方式特点是:
设备属于外包方拥有;外包方负责
项目实施,由最高的服务级别承诺;在拥有较长合作期限时,外包方有前期投入;客户
通过提出服务要求和服务级别来管理、监督。
(2)运维外包。
运维外包的外包方式特点是:
设备属于客户拥有,由外包方进行
运营和管理;外包方提供较高的服务级别承诺;客户拥有较大的控制权管理服务级别、
变更、流程。
二者的主要区别如表28-1所示。
从外包的范围上分,可以划分为以下几类:
(1)整体外包。
整体外包将绝大部分的提供信息服务的设备、员工和职责移交给
外包商。
如果组织外包的职能占信息系统预算的80%以上,则成为整体外包。
第28章外包管理.571•
表28-1两种外包方式的区别
委外服务运维外包
设备外包方所有客户所有
控制权外包方拥有较大控制权管理服务级别客户拥有较大的控制权管理服务级别、变更、流程
投入外包方有前期投入外包方无前期投入
在该服务类型下,在双方同意的价格水平、一定的时间期限、双方认可的服务级别
下,组织与在IS/IT领域内提供专业服务的外包商签订合同,后者将提供全套的IT运
行、维护和发展的服务和支持。
例如,某公司可以将现有的IS/IT的人员、设施一次性
全部外包给专业公司三至五年,让后者去管理这些人员、设施,以及运行。
这样公司就
可以只保留极少数内部的核心人员去管理和控制业务,以及规划未来的发展方向。
(2)多项/选择性外包。
选择性外包是指有选择性地将一个或几个具体的信息系统
职能或者服务移交给外包商。
这种情况适合于当组织与几个供应商都有协议时,他可以
创建一个框架性的合同来根据自身的竞争优势,有选择地选取一个或多个IT服务供给商,
将相应的一些设施和服务委托给他们,公司自身仍然保持主要的IS/IT人员组织结构。
(3)合资/战略资源联盟。
组织也可以通过与某供应商设立合资公司来运行IS/IT服
务,这种形式是建立在风险和收益共担的基础上,并且是出于某种特别目的。
例如,经
常性的软件或零部件开发,且这些软件和零部件将在全公司范围内被应用。
这种情况下,
原公司通常仍保持自己内部的IS/IT功能。
(4)买入式外包。
这种情况是组织买进相关的管理和技术,目标是使公司内部的
IS发展得更好,提升IS服务的功能。
在这种情况下,由外包商提供资源,以满足短期
需要,而内部IT部门仍保留集中化的IS/IT功能。
例如,某公司提出系统的需求和规
格标准,然后与供应商签订合同,让他们去编写一套新的应用系统程序。
28.2外包服务的优势
企业将业务系统的搭建和管理进行外包有哪些优势呢?
综合起来,有以下几点。
(1)强化核心竞争力。
随着技术的不断细化、产业内战略联盟的形成,以及消费
需求特点由“趋同”向“求导”的转变,任何单一企业要想在整体产品市场上取得全面
的竞争优势已经非常困难。
同行企业在产品市场上的竞争焦点己由传统的价格竞争、功
能竞争和品质竞争等转向了响应能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。
竞争形态的
转换,一方面迫使企业尽力改进内部组织流程,以提高对市场信息和顾客要求的反应速
度;另一方面则要求重新审视本企业在整条产品价值链上的增值优势,确立其核心业务
范围,以便于_______企业将优质的资源和独特的能力集中到该领域,形成强化核心竞争力的业
务平台。
例如,在国际打印机市场上处于领先地位的惠普公司打印机和计算机分公司,
打印机的年销售额超过80亿美元,其中70%以上来自过去3年中推出的新产品。
因而,
.572•信息系统项目管理师考试辅导教程(第3版)
对惠普公司来说,成功的关键在于不断地开发出新产品=为了形成核心竞争力,1998
年惠普公司实施了精简,精简后的公司只保留了后方的研究开发部门和前方的销售部
门,附加值较小的中间生产环节的工作则由其他公司来分包。
(2)增强组织分裂的价值。
基于信息技术手段的组织分裂,是现代企业组织变革
的基本趋势,业务外包是组织分裂的重要手段之一。
由于业务外包后的企业组织目标更
为明确、人员结构更为趋同、信息传播更为快捷、组织原则更为统一、组织文化更为融
合,因而组织管理会更有效率。
由于业务外包后的企业组织,一方面具有更好的灵活性,
能更快、更好地满足顾客价值实现的需要;另一方面能降低固定资产在资本结构中的比
例,有利于优化企业的资本结构,因而降低了组织的退出屏障和组织的转换成本,有利
于提高组织的适应性。
同时,资本结构的优化,使得单位产品所承担的固定成本比例下
降,这为企业采用主动性的价值战略创造了条件。
(3)规避经营风险。
由于自然和社会环境的不确定性、市场经济运行与经营者自
身业务活动的复杂性和经营者认识能力的滞后性及手段、方法的有限性等方面的原因,
企业在经营过程中会不可避免地承受供应风险、生产风险、营销风险、技术风险、财务
风险和投资风险等多种类型的经营风险;而经营风险具有复杂性、潜在性、破坏性等特
性。
通过资源外向配置和业务外包,企业可以与外部合作伙伴共同分担风险,使企业变
得更有柔性,更能适应外部环境的变化。
传统管理系统的管理方式,需要IT部门对系统进行运营管理,IT人员不仅要负责
公司内部网络的支持,还要保证网站服务器、网络接入、系统及网络安全等。
这些还只
是对系统维护的要求,对于一些应用中出现的问题,IT人员更是难以应付。
而通过外包,
由软件供应商提供运营管理,这些问题就相对容易解决。
网站系统的平稳运行,需要各
种资源的紧密配合,以保证网络、电力供应、机房环境,以及硬件和软件系统管理等各
方面正常工作,而软件开发商更熟悉其中的结构和原理,能够较好地加以管理和控制。
(4)降低经营成本。
源于专业化分工带来的职能效率的提高,许多承包商都拥有
比本企业更有效的资源和组织,尤其是专门化的知识和经验。
通过承揽较多外包服务,
他们可以通过规模经营的实现而获得比单个企业生产高得多的经营效率;在资源配置日
趋全球化的背景下,将特定业务外包到资源和服务价格相对较便宜的国家和地区,能直
接降低企业的加工或制造成本。
此外,业务外包有利于企业节省巨额的固定资产投资,
减少由于资产专用性而引致的企业沉没成本,改善企业的资本结构,降低企业的资产风
险。
纽约业务外包研究所的一项调查表明,节约经费是企业“外包”的最重要的原因,
有64%的被调查企业由于“经费问题”而实施外包。
除此之外,企业外包的重要原因
还有“改善公司的业务重点”、“有机会利用世界一流公司的生产能力”和“为实施其他
项目而腾出资源”,它们各自占40%之多。
然而,业务外包同样也会遇到问题。
首先,业务外包在减少企业对业务的监控的同
时,增大了企业责任外移的可能性。
企业必须不断监控外企业的行为,并与之建立长期
的、稳定的关系。
其次,较多的业务外包,会使员工增加失去工作的担忧,有可能损害
第28章外包管理.573.
员工的工作热情,降低员工的职业道德准则,从而导致更低的业绩水平和生产率。
28.3外包战略和策略
28.3.1评审外包可行性
评审是合同评审和交付能力评审的总称,即对市场部签订的合同的条款、约定产品
特性和市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。
评审是决定是否
外包,以及如何外包的基础。
评审工作一般由市场、采__________购、设计、生产和品质等部门的
专家6〜15人组成的评审小组来完成。
评审不仅只是外包可行性分析,而且要形成系统
性文件,具备可操作性,如设计方案、工序控制要点、关键参数检测方法、外包进程表
及相关责任人等。
就流行产品而言,外包不仅是“赶潮”的捷径,也是开发市场的试金石,相应评审
工作也很简单。
如果合约产品工艺比较成熟,委托加工和代料加工就更容易操作。
这样
做虽然利润薄,但涉资少,资金周转快。
与合约产品工艺成熟相比较新产品的评审工作就显得复杂得多,甚至还要邀请多个
潜在服务供应商代表参与讨论。
3种可供选择的方案包括:
一是自建或改造生产线,自
行设计和制造;二是自己完成设计后委任合同制造厂家;三是根据与需方达成的验收标
准,全过程外包。
至于采用哪种方案,还要看产品的市场前景和自身的交付能力。
在信
息产业界,一般系统整机类产品的市场寿命最多不过两年,有的甚至还要更短。
由此可
见’第二种方案对一些年轻的中国企业来说不失为上策,既发挥了自身的人才优势,控
制了上游资源,又利用了老企业制造工艺成熟的长处,而且资金占用率也比较低。
28.3.2外包策略
外包策略的设计目的是要达到企业内部和外部在功能、活动、过程和服务等方面的
优化平衡,并在风险最低的情况下保证企业实现其经营业务的战略目标。
大多数企业都认识到,要完成其业务目标并不需要企业完全具备所有的IT职能。
它们迫切需要外部服务供应商(ESP)为其集成IT技术服务,作为企业不完全具备IT
职能的弥补。
然而,同ESP的关系却是很难处理,更不用说是管理好这种关系了。
另
外,目前外包业务的风险由于外包企业要想在不断发展变化的环境中实现各种因环境变
化,而处于不断变化的发展目标,就需要在企业机构这种“织物”里“编织”适当的外
包来适应繁多复杂的变化。
大多数企业都宣称自己拥有自己的外包策略,但它们的外包决策通常并没有划定
在一个“健康”的框架之内采取行动,而常常流于权宜之计。
这里就提供一个简单的
外包战略框架,该框架由6个问题组成,通过它可以评估企业的外包策略及其真正的
价值所在。
■
•574.信息系统项目管理师考试辅导教程(第3版)
1.制订切实外包策略
就外包策略的含义而言,外包的决策不仅仅意味着做决定,还意味着包括外包的基
本体系的管理或应用服务等含义。
正确的外包策略要求所有的外包决策都必须按照以下
5种要素进行评估:
(1)给定时间内(通常2〜4年)的企业战略目标;
(2)内部能力,由分析当前状况评定。
其分析内容包括:
评价基准、核心和非核心
专业评估、达到战略目标的差距,以及转变和提升核心活动能力的计划;
(3)外部市场能力,由技术认知、项目和ESP所能提供的可用或可期望的服务评
定,而且外部市场能力应足以在可接受的风险下为企业提供确实价值;
(4)外包选择和模式,包括针对各服务领域最适当外包模式和最能实现企业战略目
标的外包选择的评估;
(5)外包控制,包括变化管理、雇用和为提高或建立控制能力所需要的再培训活动。
如果你还没有制订出合适的外包策略,那么你必须评定企业的当前状况,之后设法
修订你的外包策略。
坚持战术性的外包操作途径只会增加业务战略目标无法实现的风险,在最糟糕的情
况下甚至会导致外包关系的彻底失败。
2.提供简单的路线图
外包策略应该能在15分钟内得到简明扼要的解释。
从而保证能回答一些不可避免
的尖锐问题:
•外包策略是不是太危险而且过于复杂?
•你怎么知道外包策略可以起作用?
•为什么必须有这些变化?
•目前状况为什么不能继续下去?
因为外包管理极其复杂,所以其策略需要足够简单。
复杂或不清楚的外包策略最终
只会导致外包失败。
简单而清楚的外包策略令各种复杂性能在外包生命周期的后续期间
受到管理(例如,ESP选择、合同谈判和连续的外包管理控制等)。
如果你的外包策略无法提出简单清晰的路线图,那么应该重新考察自己的外包策
略。
过分复杂或脆弱的策略都可能导致冗长或失败的谈判,或者产生具有有限或者无风
险转移的模糊合同。
复杂而不清楚的策略将在外包过程的各个阶段增加失败的风险。
管理外包过程,以
及在障碍增加的情况下设法恢复外包策略也随之变得更为困难。
28.3.3企业确定目标的优先次序可以优化外包
多数公司最初考虑外包时的动机都是降低成本,虽然在做出外包决定时,省钱是一
第28章外包管理•575.
个完全说得过去的理由,但是省钱并不是唯一需要考虑的因素。
许多企业都发现,自
己的外包决策是由诸多动机结合在一起产生的。
可见,了解这些动机,并且为其中的
各个因素确定优先顺序,将有助于在今后做出筻好的决策。
下面列出的是一些可能的
外包动机。
(1)为了获得特殊技能。
在某些项目上,公司往往并不具备特别的技术能力,原
因可能是企业并不需要保留这类全职技术人员,或者是无法聘用到所需要的技术人才。
为了满足不均衡的人员需求,一些正在进行某些大型开发项目的公司担心,在这些项目
结束之后,公司对开发人员的需求将会大幅度降低。
这些公司都不希望增加新的雇员,
只想在一两年的时间里让这些人全部下岗。
企业向新技术的移植也会产生人员配置不均
衡的现象,因为其最终结果是,企业对新技术人才的需要增加,而对旧技术人员的需要
则会降低。
(2)为了转嫁风险。
那些准备执行高风险项目的企业通常都会寻找一些具备深厚
专业技术能力的外包伙伴。
而采购方则永远都不应该将项目的全部责任外包出去,只需
要雇用具备相关经验的人员就可有效地降低风险。
(3)为了将固定成本转变为可变成本。
雇员通常都被认为是一种固定成本。
通过
外包则可以有效地增加和降低人员的数量及规模,从而快速适应业务变化的需要。
(4)为了改善服务。
许多公司通过外包来提高其服务的水平或连贯性。
例如,通
常在一家大企业的每__________一个办公地点都设有帮助桌面,而且都有各自的服务水平。
如果将
所有的帮助桌面都外包给一家单独的服务商,企业帮助桌面的服务水平就能够实现标准
化,而且服务水平也能够得到保障。
(5)为了实施流程控制。
外包商通过流程的标准化来赚钱。
那些开发能力较为薄
弱的企业可以使用能力成熟性模型第5级外包商的一些原则来强制要求自己的员工也
实施连贯的流程。
同样,一些企业使用外包在整个公司范围内强制实施财务纪律。
(6)为了集中管理时间。
将那些非关键的项目外包出去可以使管理层能够将精力
集中在核心竞争力和关键项目上。
(7)为了保持客观性。
由于技术人员通常都非常忠实于那些能够支持的技术,因
此他们不可能做出最好的决策。
在决策过程中,最需要的是通过客观的分析来做出决策。
企业必须对自身的外包动机进行分析,并制订优先顺序,而且需要在管理层内部达
成共识。
虽然这听起来非>简单,但在实际中实现起来并不容易。
最近,某家财富500
强公司的CIO指出,缩减成本是其唯一的动机,其他所有的考虑都不值一提。
当然,
该公司的CIO也赞同缩减成本的重要性,但他认为获得专业的技术能力和满足各类需
要也具有同等的重要性。
不难想象,这些分歧足以使公司的外包决策过程演变为一场全
面的战争。
此外,如果某位行政官员无法接受已经选定的外包商的最终表现,那么宝贵的时间
和资源也都将被白白浪费掉。
相比之下,明确定义的动机可以帮助企业优化外包过程中的某些关键领域:
•576•信息系统项目管理师考试辅导教程(第3版)
(1)伙伴的选择。
不同的外包商能够带来不同的优势和劣势。
如果动机定义得很
完善,就可以更容易地将自己的需求与外包商的强项进行对比,从而有助于剔除那些无
法接受的候选外包商。
(2)合同条款。
动机是合同谈判成功的基础,明确的动机可以带动谈判战略并有
助于确定哪些方面是可以妥协的,哪些方面是一定要坚持的。
(3)成本/服务水平方面的折中。
动机可以帮助确定_______一个适当的平衡点,即成本与
服务水平之间的折中点。
多数外包商都可以提供改进幅度很大的高水平服务,但其价格
也会随着服务水平的提高而大幅增加。
(4)衡量开发与管理。
动机中还应当包含对外包商执行项目的评估工作,因为评
估对于最终结果是至关重要的。
在外包决策前,必须明确定义自己的动机,并对其进行优先排序,只有做好了这些
工作才能开始选择外包商并进行谈判。
在此过程中会发现,动机能够带动外包过程中的
多个方面,而理解这些动机将有助于外包活动取得成功。
(编译自“Computerworld”。
)
28.4供应商管理
28.4.1寻找供应商
建立一个选择供应商的标准非常重要。
这个标准应该全面考虑包括供应商的名气、
市场份额、响应状况、外包协议种类是否多样、价格、经验、规模和历史等因素。
确保评估小组接受这个标准并按照它去选择供应商非常重要。
对于标准的接受可以
减少来自小组内部或企业内部对外包服务的抵触心理。
在收集信息的过程中,企业应该注意以下几点。
(1)建立筛选供应商的标准。
(2)选择供应商。
(3)确定信息来源,以及可靠性。
(4)确定所需要的信息范围(例如,财务或者市场价值)。
(5)采用一个统一的方法来避免“坏”的信息。
在汇总信息的过程中,组织应该注意以下两点。
(1)把信息汇总成方便阅读,易于理解的形式(例如,表格形式等)。
(2)不要忽略任何重要的信息。
28.4.2选择服务供应商
企业应该如何按照自己特定需求选择最合适的外包服务提供商呢?
企业应该评价一下自己处于哪个水平,改进内部流程,发展可重复的、恰当的评估
第28章外包管理•577.
方法来完成这一重要的工作。
Gartner的资源生命周期是帮助企业做出更好、更富有战
略意义的资源决定的一个工具模型。
生命周期包含4个阶段,即资源策略、供应商的评
估和选择、交易发展和资源管理。
供应商的评估和选择。
包括选择能够实现企业商业目标的最好的供应商的所有步
骤。
虽然大部分企业在这个阶段还处在反应式评估的水平,Gartner还是发现一些__________谨慎
的企业在评估和选择的过程中,达到了更高、更富有战略意义的水平。
随着企业选择水
平提高到更高的水平,他们将会做出更有战略意义的资源决策,他们寻求发展、使用并
且不断地更新他们的知识、方法和技能,这些使他们在外包服务提供商评估过程中能够
做得更好,并获得更大的收益。
(1)1级:
反应式评估。
当一个企业是处在反应式评估外包服务提供商时,通常是
由于有需要马上解决的问题。
评估委员会通常面临着要马上解决问题,减轻相关的痛苦
的压力的问题。
反应式评估通常发生在那些和服务提供商关系不佳的公司,或者内部流
程有问题的公司。
评估委员会只用很少的方法来选择服务供应商,而这往往会在将来引
起更多的问题。
(2)2级:
意识式评估。
在意识式评估中,企业已经认识到正确的方法和正式的评
估标准可以帮助他们在供应商选择中做出更好的判断。
但是,迫于内部急切需求的压力,
企业往往会在评估流程中绕开主要的股票持有人。
这些企业通常把评估过程用文件记录
下来,并对将来的服务有一个基本的标准。
这种评估方式与战略资源计划毫无共同之处,
也不能够给股票持有人带来附加的价值。
(3)3级:
转型阶段。
处于转型水平的企业会用文件记录评估服务提供商的整个流
程。
这个水平的评估和前面两种模式的不同之一是企业会把评估、选择看成一个整体的
过程,而不是一个个独立的决定。
企业会有一个标准化的流程,而且知道按照这样一个
流程来进行操作可以带来额外的价值。
但是,企业并不能够总是遵守自己指定的流程;
处于转型水平的企业倾向于在能够显著提高收入的大的项目上采用整体流程。
当企业发
现这样做能够在财务上带来明显的收益时,他们就会坚持这样做下去。
(4)4级:
专家级。
在专家级水平,评估和选择方法通常被整合成可扩展、可回收
的模块。
整个企业都会应用这些模块来进行外包服务提供商的评估。
与每个股票持有人
切身相关的利益都得到了最大的保障。
正确的决策做得越多,公司高级管理层的态度就
会越支持。
(5)总结。
随着外包越来越普及,可重复、恰当的评估方法可以使评估过程时间缩
短,工作强度下降。
而更重要的是,采用这些方法有助于企业选择最好的外包服务提供
商,从而使外包服务能够成功。
对于企业来说,弄清楚自己现在处于哪个水平非常重要,
然后就应该提高评估水平,把重要的资源工作完成得更好。
表28-2给出选择外包服务提供商的类别和特征。
.578•信息系统项目管理师考试辅导教程(第3版)
表28-2选择外包服务提供商的类别和特征
评价类别评估过程特征
1级:
反应式评估
对于马上需要的问题做出的反应;很少或者完全没有正确的流程;时有发生,一位高级管
理人员指示要选择某个特定的提供商;专注于提供战术决策
2级:
意识式评估
有一些可重复的方法;商务和技术结合;评估团队由于没有基础的方法而去寻求行业内最
好的经验来寻找处理方法;有一些战略考虑,但是在决策时依然偏重于战术
3级:
转型阶段
结构化的评估方法;在理论上被接受,但是在实际操作中却不总能够被采用;有模板和指
导方针,但是并不能够坚持采用;能够为股票持有人带来价值;开始在外包服务提供商选择
中创造战略价值
4级:
专家级
在企业内有可重复的、恰当的评估方法;为每一位股票持有人创造价值;所有的决策都和
战略资源计划紧密联系;选择产生了战略价值;与外包服务提供商关系较佳
28.4.3服务供应商评估
服务供应商是外包的载体。
服务供应商评估是外包管理中最关键的一个环节。
评估
通常由工厂评审、制造能力评审和样品认证3部分组成。
(1)工厂审核是对潜在服务供应商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。
潜
在^艮务供应商指有合作意向和具备一定供应能力的生产厂家。
审核工作一般由采购部组
织品质管理及工程等部门的专家共3〜4人组成。
审核的依据是本公司的管理要求。
审
核的主要内容包括:
品质管理体系、环境与安全体系、工序控制、•产计划系统、员工
士气及教育培训等。
审核结果应形成书面报告,作为是否继续进行“造能力评审的依据。
(2)评估的另一环节是制造能力评审。
这一项很重要,但却往往被大多数厂家忽
略。
实际上外包中的服务供应商相当于供方制造车间的角色。
制造能力评审从本质上讲,
就是将上一步有关外包产品的评审结果,如设计要求、关键工序要求、关键材料要求、
验收标准、交付条约等,与服务供应商方面的相关人员进行讨论,以确保服务供应商完
全满足合同要求。
如达不到要求,可考虑在不影响产品性能的基础上,适当放宽标准或
其他加工/制造条件。
评审结果应形成文件,注明全过
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