新版ERP综合手册.docx
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新版ERP综合手册
ERP手册
●目
●理解ERP
●结识ERP各方面流程及重要构成部份
●理解ERP各方面流程目
●理解ERP各方面流程发生作业
●理解ERP流程在一种制造公司会涉及到不同部门
●结识ERP环境重要专有名词及缩写字意
●以计算机解决方案ERP所涉及目的及作业
☐第一部份─ERP:
是什么
为什要理解ERPERP要是执行成功,能提供公司一种竞争优势,实时提供有用信息作为决策之用,如协助她们在恰当时间购买和生产对产品。
计算机化解决方案可提高公司在国内及国际市场竞争力。
ERP定义ERP 就是公司资源规划(EnterpriseResourcePlanning),其实并不是一种全新领域,她是沿习初期物料需求规划(mrp)和制造资源规划(MRPⅡ)之概念,再加以整合除生产部门之外各个部门营运信息,使经营者可以得到与决策者有关适时信息。
简朴定义如下:
为一公司方略规划(gameplan):
规划及监控公司所有资源:
制造、行销、财务、和工程
从全球性公司应用观点,提供分布式应用能力,如计画、排程、成本等应用功能于多层次组织,如各工作中心、事业部及公司,也具备多国语言、多币别等应用。
但严格来说ERP系统除因应全球性外,IT技术应能满足如下八点:
1.主从式架构
2.SQL关连式数据库
3.图形使用者接口(GUI)
4.各种数据库支持能力
5.前端决策支持功能
6.自动电子资料互换,涉及能更有效与顾客和供货商沟通能力
7.重要运作系统能跨各种平台
8.原则应用程序接口(ApplicationProgrammingInterfaces;API)
ERP益处提供公司完整营运仿真,其成果就是:
生产力。
若能成功执行,可有下列益处:
˙减少库存˙减少报废
˙改进客户服务˙减少加班
˙改进劳动生产力˙更好成本控制
˙减少采购成本˙全公司绩效
˙减少送货成本˙改进员工士气
假设…怎么办ERP预测将来产品出货收入,和公司所有营运筹划皆有关,能提供有价值〝假设…怎么办〞如:
假设对某一产品在30天内出货?
需要多少额外产能?
那些工作必须延后?
假设新产品销售量如本来市场预期,在材料及产能供应面,够支持她们销售筹划?
假设立即推展这些新产品,需要准备多少库存?
ERP协助回答如上述问题,已远超过寻常材料流程、库存管制、和生产排程范畴;对于公司分析筹划、解决问题、和达到目的,提供一种办法。
一组应用程序工具提供经理们更专业经营办法,系统本质即为一逻辑技术安排,且藉计算机才干解决大量资料。
整合制造、行销、工程、和财务为一团队,遵循一种共同方略规划运作,改进此前较不紧密关系。
制造常用共通问题
当公司………….其成果为
˙不能规划需求什么˙高库存水准
˙不懂得需求多少量˙材料短缺
˙无意义到期日˙差劲客户服务
˙缺少厂商信任˙低劳动生产力
˙内部争论多˙低毛利
˙不遵守政策˙削弱预测力
˙不遵守生产排程˙差劲品质/高重工率
˙使用不对的资料˙低员工士气
˙无法准时出货˙高报废率
ERP发展为因应新全球竞争环境,如多国布点、全球产品行销、国际外包以及各国政策、货币市场等环境而诞生,即下一代MRPII系统。
此前mrp仅针对材料需求问题,但公司问题不只存在生产方面,故更多公司需要解决方案─计算机系统可辅助对公司问题分析及解决。
1.定义全公司营运筹划
2.把营运筹划再细分为产品线销售目的
3.销售目的转为高层产品项预测
4.作粗略产能规划:
即在系统建立各产品重要资源(人员、机器、时间)清单,检核筹划与否可行?
5.将检核完毕果即为ERP系统重要部份:
MPS(masterproductionschedule)
MPS系统软件程序涉及高层产品项预测和当前存量,补充存量和客户订单状况比较。
MPS监控资料并作调节:
˙取消已预测而未销售产品(空出来资源用在于
在销售中产品)
˙增长对未预期客户订单生产
参照前置时间,产销排程师更可精确预测产品何时
出货给客户,同步要建立可行及实际排程。
6.MPS成果(应证可行生产排程),再经由mrp
系记录算:
要买多少材料或生产那些,何时购进及生产。
产能需求规划按排定生产筹划,检核各工作中心负载状况。
如有紧急订单插入,协助管理者理解要加班、与否需加暂时工、要多少货车?
功能整合ERP系统其他整合功能涉及财务应用面:
应付帐款、客户订单输入、应收帐款、总帐会计、成本会计。
有了财务面应用更可完整掌控受生产影响利润情形。
实质上,财务和生产功能整合才构成一真正封回性信息系统。
系统使用限度级别A级公司
˙用上所有系统模块,即形成一封回式系统(系统模块所
产出信息可以再直接回馈于其他模块,形成一种不断
循环过程)
˙使用全系统信息来经营公司
˙大部份生产面发生问题,皆可由系统资料求解
˙整合财务和会计系统
˙系统即为公司〝方略规划〞工具
B级公司
˙物料需求、产能需求规划和现场管制保持上线
˙不是经常使用系统协助作采购筹划
˙不依赖系统信息来经营公司
˙重要在库存管理及生产管制面,由系统获得重要协助
˙未导成一封回式系统
C级公司
˙重要用到系统存货采购技术,未用排程技术
˙现场管制排程,仍以缺料表为重要根据
˙未导成一封回式系统
˙部份项目库存量减少效益
D级公司
˙仅作普通数据解决
˙库存帐不精确
˙无明确主生产排程
˙未能从计算机化投资,获得一点效益
˙或许没有投入足够人力时间及努力
履行ERP失败因素:
1.不合格供货商援助–系统导入家数少,未投入足够研发费以跟上新,科技,有工厂运作及履行ERP软件包经验人。
2.供货商援助局限性–供货商已超过负荷,不能提供足够资源。
3.导入家数参照局限性–至少要参照三家,最佳拜访一家已导入公司,并
尽量安排多点人员访谈。
4.无经验项目经理–项目经理在你公司应被受尊敬及人们熟知,并知
道如何管理变革。
5.无资深项目成员–所有重要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等
部门,应派资深人员参加。
6.项目团队人数局限性–不能完全靠供货商,要备有受过完整训练全职人
员,在订好合理时限完毕作业。
7.导入任务和责任不清晰–成员间责任不明是常有问题,要拟定
项目成员和资深管理人、供货商都懂得该履行事项。
8.缺少高阶支持–资深管理人要支持项目进行如作业副总要召集有关成员开一种项目开始宣导会议,并回答某些艰涩问题,如:
系统能帮我作什么。
9.缺少各有关人员承诺–态度会使项目成功或失败,如果各有关人员不
懂得能从中得到什么,她们将不会使用。
10.不是从其他利害关系人买进如MIS或会计经理–任何领域将使用或有
接口关系对ERP软件,项目成员或导引委员要阐明需求。
11.不恰当教诲训练–当公司在减少预算在履行ERP系统,第一项目就
是教诲训练,但这将影响长远成功机会。
12.不的确时间表–假使动得太快,环节也许被漏掉或做得不好;步调太
慢,兴趣、注意力、冲劲将会没有。
13.全面性导入方式–设法以小型化,渐进导入方式,为了较容易作
管理变化。
14.不实际交易问题–为了节约费用作局限性承诺及过度交付,并且在
预估费用时过于保守。
15.不恰当导入预算费用–如果资金不充分,不要怕对项目进行喊停。
16.在导入过程中对所有利害关系人沟通不良–不会因过于公开和诚实
沟通受指责,最有效沟通来自和职工作面对面第一线沟通方式。
17.不清晰目的对导入ERP软件包–ERP软件需求要适合某些整体性
重要筹划–经营方略
18.不清晰绩效衡量和目–如果抽问某一职工或经理,如何应用系统,
对于导入ERP软件包完毕目的,与否有一致性说词。
19.对导入顺利没有个人奖励–清晰定义奖励或金钱报酬或其他,可增长成
功机会。
20.不明白导致成果如果导入失败–资深经理必要准备忍受,由于那些意
图逃避负责人所导致影响
21.ERP软件对公司需求适合度差–一种适度需求分析和供货商挑选
程序,应可保证获得所要特性和功能。
22.缺少和其他应用系统完整整合–整合功能是很核心性,由其在多厂
环境,这涉及点对点间供应链管理、维护管理、工程、公司营运成果
整体性分析(如:
作业成本制、方略来源)。
23.无正常解决策题程序–每一项目需要简朴且有效问题解决方式,要有正
式问题记录单,指定问题拥有者,定期举办管理睬议讨论其严重性。
24.差劲系统设计及架构–设计应纳入硬件和软件开放性,为了提供最
大弹性。
25.不恰当流程设计预先工作–公司需求会驱动流程再造,换句话说亦
在推动一系统规格,因而流程变化要和ERP导入同步进行。
26.料想不到由新流程/系统引起工作设计变更–由于程序变化,工作功能
也需变化,因而要重新定义工作阐明。
27.将软件包作过多客修–愈少客修需求,对软件包整合、维护
、升级愈容易且便宜,时间也可以缩短。
28.差劲规划及执行由旧系统资料转换–确认旧资料是精确、完整
以对格式作转换,此资料自动转换作业不该经常发生。
29.对政策及流程缺少理解–任何对政策和流程变化,要有清晰阐明文
件,并和受影响人员沟通。
30.测试不够充份–ERP系统在导入前应由使用者作严谨测试,决定规格
与否恰当,如果涉及客修规格,测试特别重要。
31.缺少恰当导航试行–ERP系在完全公开前,应在一会议室作导航试行
,如果为多厂环境应在一种厂执行。
也可以单一模块作导航试行,要作
进行追踪记录,如果成功,将协助导入团队对软件信心。
32.系统硬件设施局限性–有时团队很明显地忘掉如所有新硬件应置于工
厂那里。
33.导入ERP系统资源局限性–自动化并不总是代表人员可减少,假设从
完全无系统(不表无手动系统)到完整功能ERP,第一次总需要有人去搜
集、输入、分析资料,并且也要执行计算机操作,如备份程序。
34.过多开始准备事情–某些ERP软件包先要作诸多先行作业,如设定参数及选取,加载大量也许不需要资料,和其他系统建立复杂接口关系,并且装置复杂及不拟定硬件。
ERP解决公司问题
1缺料问题
1.1不能决定材料订购(自制)时间及数量
●材料供应/需求分析信息,以周或月汇总时格,无法决定拟定交货日,只能用大概在月初或平均交货
●无法积极建议该采用行动,需靠分析所有材料供/需信息
✧解法:
●MRP模块所提供规划员作业信息(无时格),协助决定何时及下多少量订单及藉例外信息管理,信息量约占10~20%
时间推算:
订购日=需求日–前置日
数量:
毛需求–(在手+在单)+提配+?
?
安全存量
例外信息:
Ø该下新采购单
Ø取消无需求采购单
Ø原交货日重新排定至较早日期
Ø原交货日重新排定至较晚日期
˙
˙
˙
1.2不能重新排定采购单(自制)交货日
●生产筹划变化导致材料交货日需更动
●不考虑前置日或需求日
✧解法:
●提供规划员例外信息
●MRP延迟下采购单(自制)功能,除非已到前置日
Ø愈少订购量,表愈有更动弹性
Ø尽量愈晚下订购单愈好
✓提供规划员作业信息:
例外信息(提前、延后、减量、下单...)
无时格系统,细项资料用来作供/需分析
前置日抵扣推算订购时间
1.3虚夸未交货(竣工)量
●100pcs订购量,供货商(制造部)2pcs始终未交(竣工)挂在单上(采购、制令未结案),2pcs仍视为供应
✧解法:
●对采购单(自制)系统提供自动结案(符合上下限x%)功能
✓JIT体制下目的和供货商建立长期关系
多少公司真正作到:
交齐(生产)对的数量,在恰当天期,且品质无缺陷。
若很难为仍需考虑此功能特性
1.4不能区别可用及不可用存量
●已过有效期限材料(半成品)
●检查不合格,等最后处置材料(半成品)
净需求=毛需求–(在手量+在单量)区别在手量与否可净算
✧解法:
●提供设立不可净算存量(设立非净算仓库)
●在MRP需求净算程序,提供辨别且排除不可用供应量
1.5库存管理缺少能见度
●对多张工单备料时遇有短缺材料,检料员不知如何挪调,能让缺料工单减至至少,使更多任务单派工到现场
✧解法:
●工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功能
●仿真库存存量可用状态如下:
制造用(AM)、拒收(RJ)、待验(AI)、检查中(II)、过期(EX)、服务性(SP)、在途(IT)、完毕品(FG)
1.6供货商交货延迟
●未明确表达供货商应出货日
到码头日=材料需求日–码头至存仓时间
供货商应出货日=到码头日–运送时间
✧解法:
●设好前置日期,明确表达采购单上应出货日
●供货商文献可对不同工厂位置设立运送时间
1.7不能按材料需求筹划执行
●系统未能提供例外报表预测及防止延迟交货,或例外报表供制造经理重新指派工单优先序
✧解法:
●提供采购员和制造经理例外信息,以协助她们执行材料需求筹划
Ø采购例外信息:
数据域有应出货日、承诺出货日、
到码头日
延迟承诺:
采购单发放(普通二星期)后,未承诺应
出货日
也许迟交:
承诺出货日晚应出货日(一或二天)
待决交货:
承诺出货日尚在将来(五天)内
逾期交货:
已超过到码头日(一或二天)而尚未
收到货
Ø制造例外信息:
运用现场途程从工单到期日倒推每一制程开始日及结束日,并由现场回报实际开工日及结束日,得到下列信息协助制造现场执行生产筹划
☐工作中心派工资料
进度比=可用时间/剩余工作时间
=(制令到期日-今日)/(制令到期日-制程筹划开工日)
=1表进度准时
<1表进度落后
>1表进度超前
逾期制令不算,按进度比由小至大排序
✓考虑工单优先序,亦受下列因素影响
品质问题中断
工作站额外状态
设备当前装置
设备维护状态
操作规定纯熟度
作业员可运用
人为指派优先规则
☐工作中心负载资料
理解各工作中心在各星期负载(超过x%),超载工作中心调节如下:
已超过负载要排加班
将工作移转给有剩余产能代替工作中心
将工作重排给较早、低负载星期
☐工作中心细部资料
把各工单资料再加上负载资料
☐工入中心投入/产出资料
把各筹划投入/产出与实际投入/产出作一比较,以理解生产问题
1.8不懂得可代替材料
●缺料发生时不懂得与否有可代替材料
✧解法:
●提供确承认代替材料能力,并可修改工单使用这些代替材料
☐仿真备料功能懂得缺料材料
☐得到可代替材料
☐拟定代替材料与否可获得到
☐修改工单将缺料材料由代替料取代
✓代替材料不能只定义单一性取代方式,不同产品使用同一材料其可代替材料不一定能共享
1.9不对的用料构造
不重要材料若在缺料表浮现,就变成重要性材料
✧解法:
●提供BOM可复制功能,减少维护BOM人工
1.10内部前置时间太长
内部时间定义:
从材料申请到供采购单送抵供货商
1至5天1至5天1至5天
✧解法
●减少从采购申请到采购时间
MRP系统产生请购资料直接给采购员
●减少下采购单时间
预先建好采购资料,将请购单转成采购单
●减少邮寄采购单给供货商时间
由EDI将采购单转成供货商订单输入系统
即刻即刻1天
1.11不正常延迟在订购材料
●在需求规划作业前,对料品主文献资料对的性未查核
规划员码、自制或采购码、订购正策:
最低订购量、原则生产批量
●将正常使用材料从数据库删除
●无法正常往下展开最低阶零配件
如在料号某一位置插入自制/采购码,但把自制错放在采购(如G表组配件/P采购件)
✧解法
●自动验证BOM上材料,主檔存在否
●禁止正常性料品资料被删除,如下列情形:
☐存在BOM构造上料品
☐需求及有关交易单据存在料品
☐有库存量料品
☐有途程资料料品
●取消故意义料号
系统先作各料品低阶码运算
1.12令单遗失
需要人为介入将资料从其他媒体转入
✧解法
●提高系统整合性,解决程序采实时或整批作业方式,不需要人为介入
1.13缺少实时,对的信息
●库存交易不能实时输入,规划员都以过时及不对的资料作决定
✧解法
●所有库存交易能线上、实时输入,以反映库存信息
●由库存历史交易资料,可查明和解决库存帐面和实际资料产生差别
1.14不能分派在单量以弥补工单缺料
缺料难免会发生,假使缺料发生,且无代替料可用时,缺料应由未结案采购单或工单来弥补
✧解法
●未结案采购单或工单可以加一旗标,提示注意缺料发生时以分派给缺料工单
●可自动将在单量分派给缺料工单,按需求日顺序分派
2高库存问题
2.1缺料问题
缺料问题和高库存问题是有关,某一材料缺料导致高额产品不能竣工及不能出货,因此对库存而言$5价值和$500价值材料导致缺料是同样重要。
✧解法
●请参阅上述缺料问题及其解法
2.2不能决定材料订购(自制)时间及数量
●信息局限性以让规划员作决定
提供排定收料信息局限性
供应面:
排定收料未准时格(无时格)分别阐明各时
格收料量
julaugseptotal
100300200600
提供需求信息局限性
需求面:
需求量未准时格(无时格)分别阐明各时格
需求量
●不能让规划员由例外信息来管理
规划员每周检核上百件材料并可采用纠正行动,比较困所难,无例外信息很难及时发现库存问题重新排定令单筹划或取消。
✧解法
●用材料需求规划及提供规划员作业报表(无时格)协助决定何时及下多少量订单及藉例外信息管理。
2.3不能延迟订单交货及取消订单
●主生产筹划更动导致要延迟采购交货日或取消,高库存往往是不能采用延迟或取消令单所形成
●提早下采购单,而不论需求日或前置时间
●采用延迟或取消行和供货商配合度关于
供货商会响应:
已太迟了,货已送出
供货商要收取费用(因取消导致损失)
●不能警告规划员需要采延迟或取消行动
✧解法
●MRP延迟下采购单(自制)功能,除非已到前置日
●规划员行动报表提供例外信息,协助决定令单需延迟至何时或被取消
✓延迟或取消令可外加好处
减少库存
减少缺料:
某些令单被延迟或取消可使内部或外部
(供货商)有多余产能支持紧急令单
2.4过多报废材料
2.4.1不能逐渐实行整体工程变更
涉及到产品安全性及运作功能材料,材料被置换后其剩余存量普通要作报废,而某材料作工程变更并不是及时置换,而是等到把旧材料用完,才开始作变更。
系统若无产品版本控制,就无法执行等用完再作变更功能。
✧解法
●在BOM加上有效日,作逐渐实行整体工程变更能力
☐旧材料用完在有效日开始生效前
☐新材料订购及使用得在有效日开始生效
✓有效日控制不是一种彻底解法,阐明如下:
决定用零件B取代零件A,当前零件A在仓库存货量为450EA,按当前需求预估60天将可用完,因而有效日设定60天,但在此期间又接到新客户订单(300EA),规划员又下1000EA(按经济订购批量)为了补充新订单需求,因此零件A库存从450EA变成700EA,防止此现象要将经济订购量改为1,在此期间订量不要超过实际需求。
另一方式系统能对被替代零件A产生”需订购”例外讯息,提示规划员重新评估与否决定可对零件A缩短用完天数。
2.4.2不能防止作废材料被加入BOM
☐材料被宣布作废理由如下:
新技术使材料被裁减或取代
原材料被另一材料代替,因较好价格/性能比
产品安全性
产品可靠度
环保关系
缺少客户接受产品特色
☐工程人员若把作废材料放进BOM,有也许采购或生产作废库存
✧解法
●在BOM维护时验证零件主文献状态码,只有状态为”有效”时才容许加进BOM
状态码列示如下:
A:
有效,可加入任何BOM
O:
作废,BOM不能使用且不能订购,此材料要从
所有BOM删除,才干宣布此状态码
P:
逐渐裁减,不容许加入BOM,在裁减期间产生订
购需求,系统将产生”需订购”例外讯息
S:
服务,可订购只针对服务用,不容许加入BOM,
BOM可保存此零件,不必删除
H:
保存,不容许订购或使用于任一BOM,对新零件
才有效由于须等待工程部承认
2.4.3过多过期材料
大部份公司有零件或材料储存寿命会有限制有效期间,如食品、饮料、化工、制药业等,未以有效期间作控制使用,这些材料将变成废料。
✧解法
●提供按料件有效期间分派料件
☐工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功能(请参阅1.5)
☐可指派某一批号库存且作为批示仓储员检那一批料根据
检料按材料从最早至最迟有效期间顺序,保证较旧材料先用掉,以减少材料作废
✓有些系统按先进先出(FIFO)方式检料,但FIFO和以有效期间方式不代表相似,如果某一材料采购从唯一供货商,则收料日就也许和有效期间直接有关,但对不同供货商言,同一天交货批次,其批次有效期间就不直接和收料日有关。
有些系统自动计算有效期间,以收料日加上主档有效日数,自制材料以此办法可行,对采购则不可行,应以收料时以手动方式输入有效期间。
有些系统提供不同办法检料,但不用FIFO及有效期间,其方式如下:
◆重要仓库法:
检料先以被设为重要仓库料件,再从别的仓库
◆最低量仓库法:
检料先以至少存量仓库,此方式可加速仓储空间运用
◆所有需求法:
检料先以能满足本次需求量仓库,改进检料员效率,不必从好几种仓库凑齐一笔需求量
以上不考虑料件有效期间,在减少作废料件没什么协助
2.4.4不能明确辨认呆滞(滞销)料件
用”白手套测试”测试库存项目灰尘堆积厚度,以鉴定呆滞是一种不名誉办法
✧解法
●提供一张报表辨认呆滞料件
料件要符合下列条件:
✧在手量不不大于零
✧最后发出日不不大于x天此前,x天数是以参数方式由使用者设定
✓呆滞报表可加入计算原则或实际成本,并按成本大小采降序排序,那一项对存货成本影响最大。
也可转由工程部试着经由下述方式用掉:
对某些BOM作暂时变更、把零件纳入客户订单产品设计。
2.5供货商提早及超量交货
无一有效办法掌控厂商绩效,也许年采购金额0.5%在存货持有成本
年营业额200million
年采购额100million
年存货持有成本20%
存货持有成本计算如下:
(1).周收料额:
100million/52weeks=2million/week
(2).早交一星期:
1wkX2million/wkX0.2/52wkX52=400,000
(3).超交5%四周:
4wkX2million/wkX0.05X0.2/52wkX52=80,000
作业状况增长存货持有成本
平均提早交一星期400,000
平均超交5%、平均保存四周80,000
共
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