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绩效管理案例
绩效管理
一件事情,无论其计划做得多么完美,如果没有令人满意的控制系统,在实施过程中仍然会出现问题。
——斯蒂芬·P·罗宾
斯
在一个战略制胜的年代,让自己的公司有正确的公司战略,为公司的分部制定正确的竞争战略,当然是无比重要的。
而如果你打算让一个分部或一家公司改变战略。
你最好是改变它的考核制度。
——罗伯特·S·卡普
兰
案例一、人力资源管理=绩效管理
理
——摩托罗拉的绩效管
绩效管理是一个不断进行的沟通过程,也是企业管理中一个重要的支点。
企业在发展中,如何把握绩效管理的要点,才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲,这样,企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面,并给予高度重视的做法,值得国内企业学习、借鉴。
管理与绩效管理,摩托罗拉有一个观点,就是企业=产品+服务,企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩效管理。
由此可见,绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此,摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好,正因为定位准确,摩托罗拉的业绩才会越来越好,员工才会越来越有干劲,企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面,并给予高度的重视,这给我们许多的企业做出了榜样,树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去,引进来,不断学习先进的管理经验并应用于本企业,企业才会兴旺发达,员工才会努力工作,与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是:
绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致:
1.员工应该完成的工作;
2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;
3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;
4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;
5.如何衡量绩效;
6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出,绩效管理在摩托罗拉的地位,绩效管理关注的是员工绩效的提高,而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务,这就将员工和企业的发展绑在了一起,同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面,战略性地看待绩效管理,战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外,定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系,这种改变不仅仅是观念的改变,而是更深层次的观念创新,给了员工更大的自主和民主,也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入,员工和主管的关系将更加和谐,之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步,这也正是绩效管理
致力要做到的工作和完成的任务。
同时,定义也强调了具体的可操作性,工作内容的描述要具体,衡量的标准要具体,影响绩效的障碍要具体,只有具体的东西,才有解决的操作性,因此,具体两个字包含着极其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词,没有沟通的绩效管理无法想象,没有沟通的管理也不能给我们希望,因此,强调沟通,实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。
这些都是摩托罗拉给我们的启示,是我们必须学习和吸取的地方。
在定义之外,摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统,用系统的观点看待绩效管理,将绩效管理置于系统之中,使其各个组成部分互相作用,并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
摩托罗拉认为绩效管理是:
1.一个公司总体人力资源战略的一部分;
2.评价个人绩效的一种方式;
3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;
4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分:
一、绩效计划
在这个部分里,主管与员工就下列问题达成一致:
1.员工应该做什么?
2.工作应该做多好?
3.为什么要做该项工作?
4.什么时候要做该项工作?
5.其他相关的问题:
环境、能力、职业前途、培训等等。
在这个过程中,主管和员工就上述问题进行充分的沟通,最终形成签字的记录,即是员工的绩效目标,它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据,其作用非常重要,需要花费必要的时间和精力来完成,摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成:
一部分是业务目标(BusinessGoals);一部分是行为标准(BehaviorStandard)。
这两部分就组成了员工的全年的绩效目标,两部分相辅相成、互为补充,共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
二、持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程,不是仅仅年终的考核沟通,仅仅一次两次的沟通是远远不够的,也是违背绩效管理原则的,因此,摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
它主要包括如下几个方面:
1.沟通是一个双向的过程,目的是追踪绩效的进展,确定障碍,为双方提供所需信息;2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);
3.定期或非定期,正式或非正式,就某一问题专门对话。
在这个过程中也要形成必要的文字记录,必要时经主管和员工双方签字认可。
三、事实的收集、观察和记录
为年终考核做准备,主管需要在平时注意收集事实,注意观察和记录必要的信息。
包括以下两点:
1.收集与绩效有关的信息;
2.记录好的以及不好的行为。
收集信息应该全面,好的不好的都要记录,而且要形成书面文件,必要时要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。
进入四季度,也就进入了绩效管理的收关阶段,到了检验一年绩效的时候了。
四。
绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的,一般集中一个时间,所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。
它主要包括以下四个方面:
1.做好准备工作(员工自我评估);
2.对员工的绩效达成共识,根据事实而不是印象;
3.评出绩效的级别;
4.不仅是评估员工,而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果,并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
考核结束,不是说绩效管理就到此为止,还有一个非常重要的诊断过程。
五、绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性,用来改进和提高员工绩效,主要包括以下四个方面:
1.确定绩效缺陷及原因;
2.通过指导解决问题;
3.绩效不只是员工的责任;
4.应该不断进行。
关于这一点,摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量,包括以下10个方面:
1.我有针对我工作的具体、明确的目标;
2.这些目标具有挑战性,但合理(不太难,也不太容易);
3.我认为这些目标对我有意义;
4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);
5.我觉得那些绩效标准是恰当的,因为它们测量的是我应该做的事情;
6.在达到目标方面我做得如何,我能得到及时的反馈;
7.我觉得我得到足够的培训,使我能得到及时准确的反馈;
8.公司给我提供了足够的资源(例如:
钱、仪器、帮手等),使我达到目标成为可能;9.当我达到目标时,我得到赞赏和认可;
10.奖励体系是公平的,我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准,这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何,差距在哪里,从而做到拾遗补缺,改进和提高绩效管理的水平。
此外,摩托罗拉的绩效考核表里没有分数,而是运用等级法,实行强制分布,这样既能分出员工绩效的差别,又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上,摩托罗拉也采取了简单的强制分布,而不是绞尽脑汁地去精确地联系,因为这样既耗费时间,也偏离了绩效管理的方向,绩效管理致力的是员工绩效的提高,而不仅仅是为了薪酬管理服务。
通过绩效管理的实施,摩托罗拉公司的业绩越来越好,而员工也越来越有干劲。
以上简答论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法,希望能给我们的管理者一些启示,从而改进和提高自己的管理水平。
思考
1、为什么摩托罗拉把绩效考核提高到这样高的地位?
2、摩托罗拉的绩效考核是分几个环节进行的?
3、在每个考核环节上要着重注意什么?
分析
1、绩效管理是人力资源管理的中枢和关键
现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块,这九大模块分别是:
组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。
在人力资源管理系统的九大模块中,绩效管理人力资源管理系统的九大模块中,绩效管理是人力资源管理的中枢和关键,其他八个模块与绩效管理是密切相关的,它们的运作评价与分析改进离不开这个模块;如果离开这个模块,整个价值链就断了,就不完整了。
现在许多企业把绩效管理定位为绩效考核,就是为了分配而进行绩效管理,绩效管理制度基本等同于奖金分配制度,这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥。
要充分发挥人力资源管理系统的应有作用,就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来,以任职资格为基础,通过目标进行全员评价,再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励,变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导,不断改进员工绩效和公司绩效。
2、绩效管理的核心思想是绩效改进
绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效,考核、扣罚或嘉奖都是激励形式,归根到底是改进绩效。
一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成,并形成一个全封闭的循环:
从企业和部门层次来说,表现为绩效管理循环,即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门的绩效目标并提升其绩效水平;从员工个人层面来说,表现为不断提升的绩效改进循环,通过员工和部门经理的共同参与,通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
3、绩效管理既注重结果也注重过程
绩效管理体系是一个注重结果的体系,但同时它也是一个注重过程的管理体系,单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面的不正确的。
这一点,我们在实施绩效管理体系的时候,一定要注意。
现在很多企业就是犯了这样一个原则性的错误,把绩效考核当做绩效管理了,一叶障目,在季度末或年度末填写几张考评表格,给员工打上一个分数了事。
忽视绩效管理其他重要环节的做法是非常危险的,比如目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效成绩的运用等,这些环节恰好是绩效管理过程最重要的环节。
我们说管理要注重过程,如果绩效管理忽略了这些过程的话,那么可以肯定的说,绩效考核一定做不好!
4、绩效管理应有各级管理者的参与
绩效管理是保证战略实施的有效管理工具,从这个意义上讲,企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。
绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作,但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。
案例二、企业发展壮大的“成功保障”
——X公司的绩效管理之
路
1985年,X电器公司诞生于我国改革开放的前沿阵地——珠海经济特区,并于1991年组建起珠海X
电器股份有限公司.经过近20年的风雨,这家公司从最初默默无闻的公司已经成为中国目前生产规模最
大、技术实力量雄厚的大型专业化空调生产企业,现在员工近2万人,产品年产值30多亿元。
公司1996年在深圳证券交易所上市,上市以来业绩良好,连续多年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”。
20年来,公司坚定走专业化生产空调的发展道路,以过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得了市场。
公司在空调产品的研发水平上也始终处于行业领先地位,至今已开发出包括:
家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类,400多个系列,7000多个品种规划的产品。
X空调在国内外市场均有上佳的表现。
从表现。
从1995年2004年,X空调年产销量、销售收入、市场占有率连续10年均保持行业领先地位。
2004年实现销售收入138.22亿元,贡献给国家和地方的,税
收超过6亿元。
在内市场上取得优秀业绩的同时,公司也致力于海外市场的拓展,相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场。
产品远销世界100多个国家和地区。
经过多年的发展,X公司已经占据了国内空调市场的领导地位,在广大消费者中享有很高的声誉。
多年来其获奖无数;曾被国家部委联合授予“全国最销商品金桥奖”,被欧洲企业家协会授予“国际最佳品牌”奖。
获得B.I.D(businessinitiativedirections)颁发的“WQC国际之星金奖”、“接触成就与商业声誉国际质量最高奖”以及“中国质量万里行突出贡献奖”等。
自2001年起,X电器连续五年入选美国《财富》杂志评选的“中国上市公司百强”。
随着企也的发展壮大。
X电器近年来也越来越认识到人力资源管理对公司发展的瓶颈作用,并一直在不断加强人力资源管理的力度。
而在人力资源管理中,绩效管理又是最为关键的-环,因此公司一直非常重视针对绩效管理做改进工作。
经过20年发展,公司已经形成了自己独特的绩效管理系统,并在这一系统下,实现组织绩效和员工绩效的双赢。
实质上,X公司的绩效管理是不断发掘员工潜力,提高员工个人绩效以带动组织绩效,实现企业价值的过程,同时它也为公司的发展壮大提供了保障。
而公司绩效管理工作又是一个系统工程,包括了员工的分层分类、评估内容和方式选择及考核结果分布和应用等各方面,充分保证了绩效管理的有效性,也对其他公司有不少借鉴意义。
二、绩效管理也要分门别类。
X公司的绩效管理制度在类别上划分为三个部分:
生产人员考核制度、公司职能人员考核制度、营销服务人员考核制度。
各部分按照业务重点不同,考核内容也相差很大,比如,职能人员的绩效考核以考核对象在考核期内的工作实效为依据,其考核内容不涉及销售业绩考核,而主要是指管理考核。
而营销服务人员主要考核的就是业绩。
对于从事管理工作等难以量化考核的人员,公司一开始就给他们确立一个行为准则,这些行为准则既面对管理人员,也面对员工。
管理人员根据行为准则,可对于自己的行为清楚地知道自己哪些方面好、哪些方面有差距。
同时员工也可根据行为准则,评价管理人员。
这样,对管理人员的考核就很具体、清楚,不管是自评还是他评,都能做到心中有数。
在考核层次上分为部门/团队、主管/经理和普通员工考核。
部门考核成绩决定了整个部门绩效考核等级,直接影响到部门内部绩效等级的分析,比如部门绩效等级为A的部门内部员工绩效得A的比例,就高于部门绩效为B的部门,而且部门考核成绩占到部门经理考核成绩的70%。
这样,个人考核成绩与部门考核成绩息息相关,可促进部门内员工团结合作,共同努力,同时也避免了只考核群体的“大锅饭”毛病。
因此将团队考核与个人考核相结合,可以集二者之长摒二者之短。
当然,因为不同层次的考核主体不同,所以考核内容和权重也有所差异。
从考核者的角度,X公司主要还是实行直接主管考核制,虽然也使用360度考核,但并不普遍,一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用,考核的是上级、下级、同事、客户,由被考核者自己在这些人中各选几个来评价,考核结果由外面的专业机构来分析,这样可保证结果的客观和科学性。
这种考核,不用担心员工在选择考核者时只选与他关系好的人而导致结果不客观、不真实,因为这种考核是为了员工的不足、找到提高自己的方式,员工为了自己的发展,不会去找一片赞扬声。
X公司对职员的考核时经常性、制度性的,主要有月度、季度和年度考核。
每月进行一次小结,主要是为了解情况、保持跟进;每季度进行一次总结,核查进行情况,并由经理写出评语,提出改进要求;到年底再进行总的考核。
考核时为了激励与提高员工,所以信息要在平时及时反馈,员工表现好时要及时肯定表扬,表现不好时则要及时提醒。
到了年终考核时,所有评价都是根据平时的表现,不仅有说服力,而且因为全年不断地积累素材,平时已把工作做到位了,所以人力资源部的工作也不繁杂。
思考
l、X公司绩效管理的分层分类是如何体现出来的?
为什么要分层分类?
2、上文中X公司主要考核者为直接主管。
360度考核并不普遍。
你认为这样做有何利弊?
3、有人认为经常性的考核会给企业带来巨大的负担,结合X公司的情况谈谈你对此的理解。
三、软硬结合的考核评估
X公司绩效管理的另一特点可从其考核内容看出,X公司的评估内容分软性和硬性两大类。
软性考核基本上市公司的价值观,主要是针对部门职责、岗位职责对部门经理和其他任职者的工作态度、工作能力方面的要求而进行的考核。
对不同的考核对象设计了不同的软性绩效指标,以充分体现其导向作用。
硬性考核是指对部门和员工个人的任务和业绩的考核,主要包括两方面的内容:
1、基于工作职责的日常任务。
即考核对象作为岗位任职者在本任职岗位上的日常工作行为,将考核内容与岗位工作密切结合。
工作职责的内容以之为说明书为基础,由任职者与其部门经理或主管通过双向沟通予以确认。
2、基于公司工作目标的分解任务,即考核对象在考核初期向其部门经理或主管提交工作计划于目标,部门经理根据考核对象在考核期内对这些期初制定的工作目标与任务的完成情况进行评价。
X公司深知,作为一个行业领头企业,没有充分的战略策划,就很容易“从头错起”。
为确定公司发展的正确方向,X公司在每年2到3月都要制定一个3年战略规划。
届时CEO、CFO、事业部经理、业绩目标责任人、分公司总裁、市场部经理等济济一堂。
组成—个战略规划团队,对公司当年和未来两年进行战略策划和目标规划。
每年年初,公司各部门总经理及员工都要根据公司战略目标来制定自己的目标和计划。
确定工作任务和具体簧度:
计划要提请上级主管审批并在双方协商基础上予以确认。
在x公司,目标计划是全年考核的基础,因此管理人员对这方面要求很高,目标计划必须符合“SMART”原则,除这此以外,目标还必须与公司、部门的目标相一致。
X公司在制定目标计划的过程中强调与员工反复沟通推敲,而且在执行时如发现有不妥会立即做修正。
在这个过程中对沟通的要求很高,X公司的一位负责人说:
“关键在于各部门上下级之间,人力资源部与其他部门之间,要保证没有阻碍地沟通。
这样,员工和经理才能得到较全面的信息。
好在X公司环境很开放,员工可以轻松地与经理甚至总裁交流,得到这点不是很难。
”
软硬两个方面综合的结果就是考核的最终结果。
价值观与业绩的取舍,正是德与才的较量。
当德才二者兼备,表明可重用:
当才屈于德之下风,德高而才平,其会得到机会;但若才高德寡,机会就不多
了;无德无才者,自然不会给其混日子的机会,在X公司的各类考核数据中,“德”即价值观分数占了相当大的比重。
而X公司也从不讳言是个唯“德”适用的企业,且员工层次越高对“德”的要求就越严,“在X公司,有才能有业绩但在‘德’上得分低的人,被评为C类员工的例子比比皆是。
”
评估的具体方式有两种。
一种是在-张纸上画出九个图表,横坐标是业绩,由高到低分三级,纵坐标是价值观,相关内容也分三级,这样员工的考核结果就会区别出来,另一种是年终目标完成考核表,主要是根据年初目标进行考核。
根据这两种考核结果,就可得出员工的评价结果。
第一种考核方式中有一项是针对价值观的,价值观属软性指标,而软性考核往往难以量化和把握。
X公司则把价值观考核的主要工作放在事前,公司希望把价值观体现在职位说明书,融入每个员工的血液中,落实到其行动中。
凡是加入X公司的员工,一进来就会被告知价值观的内容,在各种培训中价值观也被不断强调。
培训时用发生在公司的实施行为来说明价值观,考核每个结论也必须用事实证明,不能凭空想象。
第二种考核是体现在全年工作中。
X公司的年初目标定得很仔细,在实施过程中也有控制,年终考核时,员工先根据年初目标自评,具体有填四页的表格,前三页表由员工自己填,按公司的统一考核标准来衡量一年工作的完成情况,拟出自己应得的考评等级,交主管经理评审。
最后一张表由主管经理基于季度、年度考核结果、员工表现及客观因素确定等级,并写出评价报告,对评委杰出的还要附上其贡献和成果报告,并提出使用建议和方向;对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。
评价报告经本人复阅签字,然后由上级经理批准。
中层以上经理的考评要由上一级人事部经理和集团副总审批。
思考
1、X公司的绩效考核内容有什么特点?
这些特点又体系了人力资源管理的哪些原理?
2、对上文中X公司绩效目标的制定,你是如何理解的?
3、X公司的绩效考评主要采用什么方式?
年度考评的过程对我们有什么启示?
四、考核结果的分布和应用
X公司员工绩效结果的分布主要采取ABC类法:
首先,每个部门的年度考核数据通过转换公式。
变成具体的数值。
将所有的值连在一起,就能绘出一条呈正态分布的员工分类曲线。
整个曲线会分成ABC三段。
优秀绩效者是公司的A类部门,约占部门总数的20%,B类即一般绩效的部门占总数的70%,最后10%即C部门。
各部门内部员工也按此类法分布,但分布比例因部门的绩效等级而各有不同,A类部门ABC类员工之比为3:
6.5:
0.5;B类部门为2:
6.5:
1.5;C类部门为1:
6.5:
2.5。
C类员工如不能自我提升就只能离开。
有人认为将底部员工清除出去是野蛮行径。
因为在公司内部淘汰机制下还有机会寻找新机会,如果放任自流的话,最终很可能被社会淘汰,这才是最可怕的,所以每个X公司人,包括业务集团CEO、中层经理、基础员工,都没有例外的。
在这种文化下,大家都公平地面对公司的评估,面对“危机与挑站”。
X公司的激励也强调“区别化”,把最好的人挑出来,为他们创造条件。
使其承担更大职责,激励他们取得更大成功,绝不搞“平均主义”。
考核等级不同,激励也要“区分”。
A级:
充分发展这部分最优秀的员工。
公司会为他们制定详细的培训计划,提供更广阔的发展空间,公司认为失去A类员工是一种罪过;B级:
X公司同样离不开这部分员工,他们是公司主体和业务成本的关键,他们同样可得到培训与提升机会,但公司鼓励他们进入A类。
X公司依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工,但A类的奖励肯定要比B类高很多——这就是“区分”。
C级:
每年总会有一些员工表现欠佳,他们必须快速调整,找出原因并迅速追赶上,争取进入前两级并继续进步。
对待这一级员工不是简单辞职了事,二是先搞清他们工作不好的原因,再给予3—6个月的机会帮助他们改进。
若在这之后他们仍不能适应公司的前进步伐。
便会
面临被辞退的危机。
X公司不允许不全力以赴的平庸之辈拖后腿,公司认为,必须为所有员工创造公平的竞争环境,提供均等的发展机会!
在X公司,物质奖励,职位发展,荣誉嘉奖.各种激励手段被淋漓尽致地加以使用,激励着X公司员工取得更大的成功。
物质激励除了包括工资增长计划及股票与期权外,还包括其他一些灵活的物质激励方式,日常工作中,常有一些很小但却很富于人性化的奖励。
部门内部的这种奖励非常灵活,经理可以随时为部门表现优秀的员工颁发,让员工体会到只要业绩表现突出,肯定会被注目、被激励。
X公司在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工去轮岗,激励他们继续发挥自己的潜能。
员工在工作中能吸收别人的经验,不断成长。
老板有发展员工的责任,员工也有积极参与的责任。
主管有很大一部分精力放在有效管理和激发员工潜能上,所以每个经理都应该知道如何去理解员工内心需求。
着什么东西能够激励他们就有什么东西去激励。
公司有一套制度叫做内部调度,用来通过轮岗增加员工的能力。
执行内部调度至少要求员工在一个岗位待18到24个月的时间,这样可使他对现有工作有足够的了解。
如果员工有轮岗需求,可向人力资源部提出,然后人力资源部会在别的部门给他找机会。
有时别的部门也将这种需求提交给人力资源部。
双方如果都有意,就可以通过面试交流,如果双方都同意的话,这个员工通常就会在到新岗位进行工作使用。
为避免内部部门之间相互挖人。
X公司在制度上有一些基本要求,如必须在
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