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薪酬设计
薪酬设计
(一)
面对变化日益加剧的外部经营环境和众多的竞争对手,企业的组织也在不断地进行着变革,新型组织为了保障良好运转和高绩效,就必须设计相应的薪酬体系。
薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。
它还是把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程。
它能够在公司内形成上下统一的局面。
薪酬关注的是行动及其结果。
在组织内,它以管理体系和实践的方式存在。
它为个人明确界定了“在组织里,我的工作绩效与利益的关系是什么”?
薪酬体系已经成为连接企业所有者和员工的纽带。
它明确了两者之间的合作关系,它关注对员工贡献的回报,也强化员工对企业的责任感。
如果一个员工的绩效支持了组织的使命、价值观和战略,同时也帮助提高了公司的财务或市场绩效,那么,惟一“正确”的是,让他因为自己的贡献,得到公平的“薪酬致富”的机会。
薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分,企业文化的显著特征之一就是在客户和员工、员工与经理以及每个股东之间建立一种强烈的合作关系。
它不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才,还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。
现代企业制度要求建立与公司治理结构和组织结构相适应的企业薪酬制度。
对许多企业特别是国企,实施薪酬制度既是现实的要求也是一种挑战。
但是,正如我曾经服务的一家国企老总所言:
只要有利于企业,有利于为企业的发展而做出贡献的员工,我们甘愿做第一个吃螃蟹的人,无论前面是鲜花还是荆棘,我们都会义无返顾地勇往直前,历史会对我们的探索作出应有的评价。
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一个好的薪酬设计,除了采用正确的设计方法外,对企业员工的问卷调查分析和企业的薪酬现状分析是非常重要的环节。
问卷设计看似简单,但要设计出好的问卷必须仔细思考。
譬如,当们想知道员工对于学历与薪酬关系的看法时,如果简单地提出问题:
学历高是否薪酬应该高,对学历相对较低的员工而言,他们往往会给出否定的回答;但如果我们这样提出问题:
假如您的学历提高一个级别(如,从高中变为大专,本科变为硕士,如此等等),您的工作绩效如何变化?
则大多数员工会给出积极的答案。
另外,问卷应该语言简练,针对性强,问题不要太多,需要员工表述的问题不要超过三个(又谈到三了)。
等等。
薪酬现状分析主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、特种工资、效益工资、福利等几部分。
通过企业人事部或者人力资源部详细了解上述几种工资的发放对象、发放条件、发放金额、发放方法等,然后作统计分析,结合问卷分析结果来找出合理部分与不合理部分。
然后应该有足够的时间对主要的问题进行员工访谈。
访谈时最好不要直接切入主题,如访谈对象时间允许,不妨扩大涉及面,薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分,简单地就薪酬谈薪酬,往往最后的设计结果得不到多数员工的认同。
总之,基础资料的获取是薪酬设计非常重要的环节,对基础资料的理性分析则需要较多的时间和较高的技能。
薪酬管理是一项复杂的系统工程,与企业经营管理中包括企业经营理念、企业文化整合、人力资源管理、财务管理等各个方面都紧密相关。
薪酬体系的变革对任何企业来说,从来都不是一件简单的能够一蹴而就的事情。
因为它同时涉及到以上各个方面的变革。
因此,进行薪酬制度的重新设计,需要管理者从各个方面对企业的经营、管理、监督理念、方法、手段上加以配合和完善,才能取得较好的效果。
同时,员工的理解和配合也是取得成功的关键因素。
只有让广大员工了解到薪酬体系的变革关系到企业未来发展的成败、关系到其自身各方面素质的综合提升,并对此自觉加以贯彻和落实,薪酬体系的改变才能深入的进入到企业的每一个组织层面并持久、有效的运转。
一、薪酬的定义及内涵薪酬,是企业为员工对企业所做的贡献,包括他们实现的绩效,以及为此而付出的努力、学习、时间、学识、技能、经验与创造,所支付的相应的回报或答谢。
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员工薪酬包括两个部分:
(1)以工资、奖金、和红利等形式支付的直接货币报酬;
(2)以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的各种保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。
二、薪酬设计的理念薪酬理念是企业薪酬体系设计及管理的行动指南,也可以称为薪酬战略。
它是企业文化的重要组成部分。
它既是企业总体战略的自然延伸,也是企业战略目标实现的根本保证。
1、薪酬设计的目标薪酬设计的总体目标,一般而言,薪酬是与公司的战略目标和企业文化紧密相关的。
从薪酬机制这一层面上成为实现公司“以人为本”的管理理念以及对企业经营哲学的有力保证。
2、薪酬设计的原则薪酬构成设计方面的原则,是“去粗留精,注入新思想”。
即:
保留原工资体系中的合理部分,参照当前薪酬管理的新思想以及实践经验,使公司的薪酬体系既有保留,又有创新。
在薪酬预算方面的原则,是“存量维持,增量加距”,即保证员工现有总收入不发生太大的变动,但是随着未来公司经营的规模、效益增加,通过绩效考评等手段,逐渐拉开员工的个人收入差距。
合法性的原则。
所制定的薪酬体系,必须符合国家、地方有关法律、法规、政策的规定
3、战略期薪酬战略期的长短,对于企业进行薪酬管理十分重要。
一般而言,一种薪酬体系的建立,需要经过短则半年、长则2~3年的磨合。
同时,其实施过程也将花费企业巨大的人力、物力、财力成本,并需要足够的时间来检验效果。
另一方面,企业面临的经营环境、人才市场环境在不断地发生变化,企业需要随时根据变化调整自己的薪酬体系来适应,从而导致薪酬体系处于不断的动态调整过程中。
4、薪酬总体标准的竞争性定位薪酬总体标准的竞争性定位是指薪酬总体标准在一个地区或行业所处的水平。
它分为领先、追随、保守等层次。
5、薪酬标准的公平性定位
(1)对外公平性,即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬基本相同;
(2)对内公平性,即同一企业中不同职务的员工所获得的薪酬应该正比于其各自对企业做出的贡献;
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(3)个人公平性,即同一企业中相同或类似职位的员工,其所获得的薪酬应该与其贡献成正比,不同企业中相同或类似职位的员工薪酬水平基本相同。
在实践中,这三种公平性经常很难同时实现。
当企业注重了对外公平性时,往往在某些职位或岗位上会牺牲其它两方面的公平;当企业注重了对内公平性或个人公平性时,往往又难以兼顾对某些职位或岗位的外公平性。
因此,确定企业薪酬的公平性定位,需要考虑企业文化建设、企业经营环境等多方面的因素。
6、薪酬构成根据“去粗留精、注入新思想”的总体原则,将现代薪酬管理理论与实践中较新的“宽带薪酬”思想注入新的薪酬体系中来。
这样做的最大优点,是将员工“对职位的追求”改变为“对知识、技能的追求”。
7、薪酬构成各部分的等级确定及定位薪酬构成各部分的等级确定,主要依据是工作分析与岗位评价,辅之以对知识、技能、经验的分析和分级。
8、付薪的机密性付薪的机密性,是指企业在给付员工报酬的时候,对员工报酬金额的保密程度。
9、税负有关员工薪酬的个人所得税的计算与缴纳,由人力资源部门根据有关法律法规和相关政策执行。
薪酬设计的整个流程,可以表示为如上图所示。
其中:
工作分析、薪酬调查、基本薪酬量化到个人及实施、调整由薪酬设计者和企业共同完成。
本小节主要讲述工作分析的基本概念、工作分析的意义和目的。
一、工作分析简述
工作分析指的是获取与工作相关的详细信息的过程。
苏格拉底曾经在描述“正义”国家的时候指出:
一个正义的社会必须清楚地认识三件事情——1、不同的人在从事工作的资质方面存在着个体差异;2、不同的职业需要具备不同独特资质的人来完成;3、一个社会想要取得高质量的绩效,就必须努力把每个人都安排到最适合他们资质发挥的职业上去。
换句话说,就是说一个社会要想取得成功,就必须获取与工作要求有关的详细信息——通过工作分析来实现,同时还必须保证这些工作要求与个人的资质之间是相互匹配的——通过人员的甄选和鉴别来实现。
工作分析的目的主要是为了解决以下几个重要的问题:
1、谁来完成这项职务;
2、这项职务具体做什么事情;
3、职务时间的安排;
4、职务地点在哪里;
5、他为什么履行职务(职务的意义是什么);
6、他在为谁履行职务;
7、他是如何履行职务的
可见,工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。
具体来说,工作分析需要进行的工作主要有:
1、工作岗位的研究:
职责、任务、与其它岗位的关系;2、任职资格的研究:
经验、学历、能力等等。
它主要涉及到组织结构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范围、工作关系、挑战性,以及对人员的要求等各个方面的内容。
工作分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。
它的主要目的有两个:
第一,弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作;
第二,明确这些职位对员工有什么具体的从业要求,即与其他工作的关系、所需的知识和技能。
工作分析资料的主要作用是在人力资源管理的计划方面,同时它也是在确定薪酬体系时最基础的数据来源。
在绩效考评方面,工作分析为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据。
进行人力资源研究时,工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。
最后,工作分析使员工清楚了员工工作的发展方向,便于员工制定自己的职业发展计划。
二、工作分析需要搜集的信息
1、工作活动a、工作活动和过程b、活动记录c、所采用的程序d、个人责任
2、定位于工人的活动a、人的行动,比如有关工作的身体活动和沟通b、基本动作c、对身体的工作要求,如体力耗费
3、所采用的机器、工具、设备和辅助工作
4、与工作相关的有形和无形内容a、所涉及或应用的知识b、加工的原材料c、制造的产品和提供的服务
5、工作业绩a、错误分析b、工作标准c、工作计量,如完成任务的时间
6、工作环境a、工作日程表b、经济和非经济奖励c、工作条件d、组织和社会的环境
7、工作对个人的要求a、个人因素,如个人爱好b、所需要的学历和培训程度c、工作经验
要完成工作分析或者工作设计,我们必须考虑在如何创建工作以及建立起不同工作之间的联系方面怎样才能做出明智的决策。
一、工作流程分析与组织结构
过去,人力资源专业管理人员和直线管理人员习惯于将某一特定的工作脱离大的组织背景去进行分析和设计。
而工作流程分析则是指在具体的任务配置或分派给某一特定的工作或者特定的人之前,首先对生产一种产品或服务所必需完成的那些任务进行分析的过程。
只要当我们对工作流程设计有了充分的理解,我们才能作出明智的决策,确定如何把需要完成的的任务分配给一个或多个需要由某个人单独承担的工作上去。
无论是对工作流程设计的理解还是对组织结构的理解,都必须建立在对组织决定采用何种竞争方式具有充分理解的基础上。
工作流程设计和组织结构都能够帮助企业赢得竞争优势。
但是其达成,还同时取决于公司的战略及其所处的竞争环境。
二、工作流程分析 例:
对某工作流程的分析
1、工作产出分析明确了工作的有效性
2、工作过程分析明确了工作系统设计的效率
3、工作分析明确了完成工作应具备的技能
三、组织结构
工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的透视,而组织结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种全面的透视。
组织结构通常通过组织结构图描述。
组织结构图中既包含了纵向的报告关系,同时也包括了一些横向的职能责任。
工作分析中,组织结构的类型具有很大的影响。
因为,职能结构的组织中,工作需要往往被界定得范围较为狭窄,并具有高度的专业化。
普通员工——甚至是中层管理人员,通常没有什么决策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作方面不承担什么责任。
而在事业部结构的组织中,工作通常需要具有一定的全面性,并且人员都是以团队的形式在工作,这些团队通常有着比较大的决策权。
图片:
工作分析全景图:
职位说明书
工作分析的结果阶段,主要的成果是形成职位说明书。
职位说明书包括工作描述和工作规范两个部分。
工作描述是对岗位的任务及职责的说明。
下面举例简要说明。
工作部门:
职位:
总会计师 上司:
总经理 工作地点:
工作内容:
1、编制和执行预算、综合财务计划,拟定资金筹措和使用方案,努力开辟财源,有效地使用资金,编制决算
2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益
3、建立健全经济核算制度,组织拟定公司经济方面的规章制度方案,保证各项财经规章制度的实施
4、贯彻落实公司在财经方面的宏观调控措施,组织实施会计核算、会计监督、会计检查和财务分析工作
5、对二级经济实体财会机构的设置、会计专业职务的设置提出方案;组织会计人员的业务培训和考核;支持会计人员依法行使职权
6、参与公司各项投资及重大经济问题的决策,参与重大经济合同和经济协议的研究、审查,参与分配制度改革方案的制定
7、协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、行政事业单位的业务发展以及基本建设投资等问题作出决策
8、参与技术改造、科技研究、商品(劳务)价格和工资奖金等方案的制定
9、总经理交办的其他工作
任职资格:
知识——本科以上学历,经济管理专业。
熟悉企业管理制度,通晓财务管理及会计专业各项国家法规政策与规章制度
技能——良好的人际沟通能力和组织协调能力
专业背景——高级会计师、高级经济师
经验——丰富的实际工作经验,实际从事本领域工作五年以上
年龄——45周岁以下
性别——不限
工作规范是任职人为完成某种特殊的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的说明。
其中:
知识:
是指为了成功地完成某项工作任务而必须掌握的事实性或程序性的信息;
技能:
指的是一个人在完成某项特定的工作任务方面所具备的熟练水平;
能力:
指的是一个人所拥有的比较通用的并且具有持久性的才能;
其他特征所指的主要是像一个人达成目标的动力或持久力这样一些人格方面的特征。
上述“知识、技能、能力以及其他特征”都是不能被直接观察到的与人有关的特点。
只有当一个人实际承担起工作的时候,才有可能对这些特点进行观察。
所以,当需要填补某个职位的空缺时,管理者必须准确了解能够胜任此工作的人所必须具备的特点,并对每一位求职者的上述特点进行考察和筛选。
说明:
工作说明一般用表格的形式。
由于我无法将表格粘贴,所以只得用文字描述。
感兴趣的朋友可以自己将所描述的内容画成一张表格,然后将自己公司的各个职位填入表格自查。
利出一孔者,其国无敌;出二孔者,其兵半拙;出三孔者,不可以举兵;出四孔者,其国必亡。
----《管子·国蓄》
薪酬设计的工作分析部分基本告一段落,接下来还将继续介绍后续内容。
对薪酬设计感兴趣的朋友给我了一些中肯的建议和评价,对此,我表示深深的谢意。
同时,我也想谈谈自己关于薪酬的一点其他看法。
要成功实施薪酬战略,首先要解决认识上问题,那就是企业必须使众多的利益之“孔”归结于薪酬这一“孔”之中,
薪酬战略是组织战略和文化的重要组成部分,员工的工作支持了组织的战略和文化、提高了组织的绩效和财务水平,那么组织就应该合理地给与相应的回报。
薪酬设计就是要解决怎样才能是合理回报的问题。
简单地讲,就是给什么、怎么给、给多少、给与谁的问题,因此就必然涉及工作分析、工作评价、薪酬结构、绩效考评等等内容。
薪酬设计并不神秘,也非很难。
比起夸父追日(宁巨对此有专文论述),获得世界杯要容易的多。
接触了一些企业,他们在一大堆理论论述前面无所适从,觉得薪酬设计是一项非常复杂的事情,因此,为了构建企业薪酬体系,必须花费较大的设计费用。
实际上,一般规模稍大的企业,人力资源部门的员工大都具有相当的管理学知识背景,好好发挥他们的聪明才智,企业自己动手设计薪酬体系并非难事。
曾经接触了几个企业,人力资源部门的员工非常认真努力,在知晓了薪酬设计的主要原理和方法后作出了符合本企业的薪酬设计,看了后觉得比我自己做得还好,除了赞许之外,更是不能有其他要求。
有些事情,当以文字数量来衡量其价值时,则往往出现一句话能就能阐明会用两句甚至多句来叙述的情形。
有些事情,看似神秘,其实就是一层纸,捅破了,也没什么了。
或许捅破这层纸会伤及手指,但总会有愿意伤及手指的人。
已经介绍和将要介绍的薪酬设计内容中有些图表、流程和阐述是我指导学生做的,我乐意拿出来与华夏大家庭里感兴趣的朋友分享,因为这的确是一个温馨而和谐的大家庭,值得我这样做。
如果一只酒杯非要成为古董才拿出来盛酒,那么其价值也只有由历史学家而不是经济学家来评估。
任何薪酬都需要在实践中进行一些修正,但需要清楚地是薪酬是钢性的,一经实施,只能微调,不可进行大的调整。
任何薪酬设计都不可能是完美的。
能了解完美是人类的智慧,而想占有完美就愚蠢了。
由于受本人理论水平、实践经验和版面的限制(有些表格我怎么也粘帖不上),有许多问题肯定没有叙述清楚。
欢迎有兴趣的朋友提出宝贵的意见和建议。
工作评价
工作评价是建立在工作分析基础上的,对各级岗位进行的综合评定,用以确定各级岗位对企业的重要程度,并以此确定各岗位的薪酬标准。
常用的工作评价方法:
主要有岗位综合排序法和多因素评定法。
岗位综合排序法是根据各个岗位与其他岗位相比的相对重要性进行排序,最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的“岗位排序名单”。
如:
总经理、副总经理、部门经理、主管、一般职员等等。
这是最简单的一种方法,目的是从总体上对每一个岗位进行判断,但是因为受到主观因素的影响较大而显得比较粗糙。
多因素评定法是首先确定一些在所有岗位中普遍存在的一些要素,评估某一岗位时,分别对这些要素进行评判(每个要素都有几个不同的层级和对应的分数区间),累加后最终得到评估的总分值,这就是对该岗位的判断。
该方法中隐含的假定是
(1)这些岗位要素是与评估组织内的每个岗位的相对价值有着直接的联系,
(2)某一要素在不同层次间的差异可以区分出岗位间的差异。
一般地,在实际应用中普遍使用的要素主要有知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等。
为了反映出不同岗位要素之间的相对重要性,可以根据重要的程度,赋予要素以不同的权重。
多因素评定法的要素选取标准
选取多因素评定法中的要素时,应该满足以下五个标准:
(1)能广泛应用于大多数岗位;
(2)能被员工和管理层双方接受;
(3)能清晰的划定不同的层次;
(4)相互独立,不重叠;
(5)易于分辨和评估。
要素的选取和要素的评定标准根据系统论的观点,所有岗位均包含输入、过程和输出这三个阶段。
输入:
专业知识与经验、管理复杂度
过程:
人际沟通、解决问题
结果:
应负的责任
其中:
专业知识与经验,是衡量要胜任某岗位所需的整体“知识与经验”,重点关注的是知识的深度以及岗位所需知识与技能的广度与多样性,不论以何种方式取得的知识与经验,都应该一视同仁的进行评估,不能仅仅局限于接受正规教育的程度。
经验、培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可作为工作所需的整体“知识与经验”的组成部分。
管理复杂度,是衡量胜任岗位所需具有的管理能力。
重点关注的是对工作下属、机器、设备以及文字材料的领导、驾御能力。
衡量的方法主要是下属的人员数量、机器设备数量、操作机器设备的难易程度、管理、编辑文字材料的难易程度等。
人际沟通,是衡量胜任岗位所需具有的与其他相关岗位、相关外界人员进行书面、口头的协调处理工作的能力。
适用的衡量方法主要有书面写作能力、口头表达能力、团队工作意识等。
解决问题,是衡量胜任岗位所需具备的发现问题、解决的创新性能力。
应负责任是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围以及程度。
定量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其他与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量,定性结果可以使用诸如客户满意度、有效性、品质以及其他与岗位直接相关的定性指标来衡量。
应该注意的是:
本要素仅仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应负责任,而不能主观地任意扩大化。
否则,衡量的结果将会损坏本方法的客观性与公正性。
工作评价:
要素评价标准
对某一个岗位的评价,我们可以用系统论的观点,依据输入、过程、结果来建立评价标准。
薪酬设计之九对此有专门的论述。
理解了用系统观点来评价工作,最终可以用五个要素来对某一岗位进行评价。
输入:
2个要素
(1)岗位需要的专业知识与经验
(2)岗位的管理复杂度
过程:
2个要素
(3)人际沟通技能
(4)需要解决什么样的问题
结果:
1个要素
(5)岗位应负的责任
例,假设某岗位为A级。
相应的要素评价标准如下:
(1)专业知识和经验:
常规工作有基础知识,遵循简单的书面或口头指导,能够阅读不同的参考、摘录信息,以及基础算术技能。
可能需要操作标准化机器,打字或参与信息的检查、记录以及传递的工作。
(2)管理复杂度:
没有直接下属;管理较简单的设备或/和文字资料
(3)人际沟通能力:
一般的书面表达能力,与工作上级的简单沟通
(4)解决问题:
主要是本岗位日常工作中出现的工作问题,解决方案通常已经陈述于员工手册或操作规范中。
(5)应负的责任:
仅限于个别岗位的定量及定性职责,并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。
根据上述的五个指标,就可以对最基本的岗位进行评价。
上述五个指标可以进行细分。
如专业知识与经验、岗位的管理复杂度可以分为四级
A:
基本技能——对常规工作有基础知识,遵循简单的书面或口头指导,能够阅读不同的参考、摘录信息,以及基础算术技能。
可能需要操作标准化机器,打字或参与信息的检查、记录以及传递的工作。
B:
行政或技术知识的宽泛技能——运用某一专业领域较宽泛的知识或部分领域较深入的知识,能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、验证、制作或分析数据。
可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备。
C:
专业领域的基础知识——专业领域或技术、行政方面的广泛知识,并了解相关的政策与流程。
基于这些规定的原则决定一系列行动方案,需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。
能够分析、诠释复杂信息,对现有表格、流程及方法进行修订。
D:
专门技术领域的理论知识——对某一专业领域进行学术研究的入门级。
任职者需要运用相关的技术数据,诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。
涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创新,也包括理论在实践中的应用等。
当然,根据不同性质的企业,还可以进行更进一步的细分。
其他的四个指标,同样可以仿照上述原理进行等级细分,最终得出企业的岗位评价指标体系。
然后根据指标体系,在咨询专家的指导下,对企业所有的岗位进行评价,得出所有岗位对应得级别,然后对每个级别赋值,根据企业的战略对每个岗位取不同的权重,最终得出每个岗位的量化数值。
下小结将继续介绍岗位赋值、权重等内容。
要素评分系统
建立了岗位的评价要素后,最后要对各要素赋值,得到各个岗位的量化分值。
在进行要素评分时,根据企业的战略和整体经营要求,应该对各要素赋予不同的权重,要素的层级分数可以参照海氏工作评价系统进行设计。
下例为根据某企业的实际情况,采用专家打分法,对上述5个岗位评估要素的权重和层级分数进行了打分,得到的5个要素的权重合层级分数。
(一)要素权重
岗位评估要素 权重(%)
专业知识与经验 10
管理复杂度 15
人际沟通
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