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如何管理8090后
“80后”员工管理研究
本期管理研究背景:
调查发现,在企业日常管理中,80后员工的管理问题逐渐显露:
1、超过半数的80后上班族缺乏工作成就感。
没有工作成就感,很难将事业
与工作结合,工作没有长期目标,工作效率必然下降。
把工作当成生活的一部分,
看似洒脱实为自我自大的表现而已。
2、近六成80后上班族没有工作激情。
80后上班族,刚好是工作0-5年的阶
段,超过半数觉得上班比较闲、还比较烦,不够主动,得过且过,不满足、这山
望着那山高。
3、80后上班族不够稳定,仅25%对现有工作满意。
这个数据给所有企业管
理者敲了一个警钟,给企业培养长期人才带来了巨大的障碍,现在80后中2年换
3份工作不是希奇事情。
企业未来的核心竞争力将是创新经营与“80后”人力资
本管理的合力!
招聘、培养、管理“80后”员工,从了解“80后”的心智开始!
!
如何适应和引导“80后”,创造企业的最大价值——从现在开始!
!
!
“只有落后的管理,没有永远落后的员工!
”像美的这样一个年轻员工为主
体的企业该如何面对,如何借势实现目标,美的学院特推出本期管理研究,供各
位领导参考。
前言:
他们宁愿失业,也不愿容忍自己的价值被忽略;
他们崇尚参与,而不是自外而内的灌输与命令;
他们是80后,一个2.4亿人的部落;
你可以不理解他们,却不可以视而不见;
你可以不欣赏他们,却不可以回避;
因为他们是新世界(行情论坛)的开启者。
管理研究大纲
第一部分:
80后员工特点分析
第二部分:
如何成为被80后员工认同的上司
第三部分:
80后员工管理优秀的企业实践分享
第四部分:
80后员工的管理技巧
第一部分:
80后员工特点分析
所谓的“80后”,特指出生于上个世纪70年代末期(78年改革开
放之后)及80年代前半期,年龄介于20-29岁之间的青年人群体,是
步入社会不久的新生代群体。
80后一代,是在本质上发生转变的一代,
他们有两大群体,一是城市中被惯纵的独生子女,二是农村中支付了
很多学费的子弟(80年代以前学费很少),他们往往表现出不同的特
点,独生子女缺乏奋斗精神,对劳动环境的要求高于收入的要求。
性
格上以笔者为主,破坏和叛逆心理强。
农村出来的子弟,对通过自身
努力获得财富的渴望强烈,对收入的关心优于环境,性格上自强、妒
忌心重,对社会公平的不满强烈。
这两类人将逐步成为社会劳动的主
力,对他们的使用和管理也是近来管理学界开始关心的问题。
现在很多的企业对80后的员工管理感觉十分困惑,认为80后的
员工狂妄自大、工作方式和价值取向、思维方式与公司的框架格格不
入,有时还让管理者哭笑不得等种种情况的表现,80后的员工让管理
者很难适应和管理,随后表现出对80后员工的不满,认为80的员工
不好什么的!
主要表现在如下几个方面:
离职率较高
姜汝祥博士认为:
“用脚说话”是80后员工的特点之一,他们的
离职率一般较高。
某网站调查显示:
高达95%的80后员工认为工作
“没有更好,只有合适”,工作不满一年就跳槽的高达56%,1~2年更换工作的占25%。
因为涉世不深,80后大都缺乏工作经验,相当一
部分不善处理人际关系,因此在职业生涯初期往往不受单位重视,薪
水较低,仅30%对自己的薪水满意。
又因和领导闹矛盾等,60%的80
后正在选择或者考虑过跳槽。
据不完全统计,美的集团04、05、06、
07近4年的应届毕业生年流失率均不低于25%。
学习需求较高
80后员工渴望学习以提升自我,乐于接受新生事物,非常愿意通
过各种途径来提高自身的竞争力,这也是现今就业竞争情况越发激烈
的产物。
这种“初生牛犊不怕虎”的精神促使他们相比60后、70后
有更多改变环境的勇气。
对于比较以自我为中心的80后来说,他们追
求自我实现,拥有较为强烈的成才意识,也时刻想要通过一些契机来
表现自己,渴望在职场中有更多培训和提升的机会。
如何利用培训、
如何发挥美的学院教育平台的作用也是80后员工管理的一个显著特
征。
自我追求更高
据大度咨询调查:
半数80后已不再满足于将工作作为一种赚钱方
式,或者是为了工作而工作,更多受访者需要的是实现自我价值。
这
说明80后更多追求的是自我实现的满足,为此可以放弃当下,不断调
整自己的现状,持续改变工作来实现目标。
从职场表现来看,便是频
繁跳槽、离职率较高,并带来工作浮躁、眼高手低等问题。
当他们认为工作无法带来新的挑战和新的知识,他们就会选择离开。
当然这只
是离职的动机之一,还与美的薪酬政策、薪酬结构等密切相关。
目标定位过高
80后员工大多是独生子女,他们的经历、视野和抱负与前几代人
区别明显。
然而,由于他们往往并不了解社会和企业的实际,导致在
择业过程中自我定位过高:
工资看外企、职位看白领、单位看名气、
环境看气派,认为自己是“天之骄子”,“皇帝的女儿不愁嫁”。
他
们对工作抱有幻想,有的急功近利,而对一些基层、基础和基本工作
则眼高手低,甚至放弃。
美的是一个高速发展的企业,为应届毕业生
提供了良好的平台,当资质差不多的两个员工,一个得到提拔时,另
外的一个或者一批很容易因为一时冲动离开,造成人才流失。
经济利益至上
80后员工从小有父母的宠爱、社会的关怀,往往以自我为中心。
受商品经济社会环境影响,更加务实、敢想敢干,但容易看重物质利
益而忽略其他。
因为社会环境的改变,他们不会再像50后、60后的员工们把企业当作“家”,脱离了“单位”的概念,也远离了“终身
制”的束缚。
对他们而言工资也往往成为他们选择职业的第一评判标
准,主要受经济利益驱动,而且要求有立竿见影的效果,因此更高的
工资成为他们追求的重要目标之一。
目前美的基层薪酬在市场定位方
面处在25分位附近,并不具备特别强的市场竞争力。
这与80后的追
求差异显著,是造成人才高流动率的重要原因之一。
更深工作反思
孙宏钢认为:
“80后不是为你工作的,他是为自己工作的,既然
是为自己工作,如果有好的工作机会,人家跳槽有什么不能理解的?
”
因此,忠诚度是所有社会行业的问题,不能把80后看成特例。
无独有
偶,有网络流行语道:
“70后好好工作,80后找好工作,90后凭什
么工作,00后不工作”。
目前,00后仍处于儿童期,符合法律规定。
不过,90后较之80后加倍、加速、加深的“反思工作实质”的倾向
更值得管理界关注。
美的现在的车间有一部分是90后的员工,他们对
工作的期望和要求与管理者的要求是迥然不同的。
如果管理者无法意
识到这些,必然会带来很多冲突和隐患。
职业定位模糊
职业定位是通过对行业的充分了解,并根据自身兴趣,确定将要从
事的职业。
然而,很多80后员工没有明确的职业定位:
一是选择专业
与自身爱好不符;二是盲目求职,没有充分考虑自身的优劣势;三是
对目前工作不满,又不知所措;四是面临多个选择,对职业发展困惑。
80后员工处于特殊时期:
一方面,当时中国的管理、教育等许多制度
尚未形成科学体系,决定了相对不稳定的成长环境,因而缺乏对长远
目标的认同;另一方面,随着企业产权制度的变化,所有制的不断多
元化,使他们疑惑自己的归属,难以固守传统职业道德。
美的赛马的
文化机制让一大批优秀人才脱颖而出,但培养人才的机制仍需要完善,
如何做好员工的职业生涯规划管理将是今后人力资源管理的一个重
点。
敬业度较低
一项由中国人力资源开发网发布的《中国企业员工敬业指数2005
年度调查报告》认为,与其他年龄段的人相比,80后大都参加工作不
久,但表现得最不敬业。
调查共收到有效问卷3400份,受访者中52.8
%的人具有大专学历,38.3%的人具有本科以上学历,男女比例相当。
70前生人占全部受访者的约10%,70后生人占50%,余下40%恰恰
都是80后。
从机电装备集团前期做的员工敬业度调查来看,员工敬业
度基本与工龄呈正相关。
这也从侧面反映出来现在的员工敬业度呈下
降趋势。
忠诚度较低
在那些六七十年代的人看来,80后员工缺乏忠诚感。
但在他们看
来,企业与员工之间只是一种纯粹的雇用关系,用不着所谓的忠诚度。
因此,他们信奉的是“不在一棵树上吊死”,推崇“树挪死,人挪活”
的人力资源“流动性”理念,更在意自身人力资本的积累和发展。
对于企业来说,如何发掘、培养和保持他们的忠诚度将是一个全新的课
题。
责任心较弱
80后在职场中缺乏合作能力,工作责任心弱。
80后员工个性张扬,
喜欢自己做一些决定,并敢于独自实行。
同时被指责的缺点还有缺乏
艰苦奋斗精神、自私、注重个人享受等,这些特点都与工作责任心紧
密相关。
美的员工一向强调敬业和责任,但这些字眼越来越不被认可。
员工更多的是从自我利益的角度考虑,不能站在雇主的立场来思考敬
业和责任。
抗压性较差
调查显示:
80后遇到困难时选择“跳槽”或者“消极抵抗”,而
非“积极建议”。
娇生惯养让80后考虑更多的是外界环境来适应自
己,而不是自己去适应环境。
在公司容易遭遇挫折感,进而产生自暴
自弃的想法,这会严重影响团队士气与稳定的文化,进而影响公司的
竞争力。
因此,如何正确看待、理解和管理80后抗压性较差的特点成
为管理者的新挑战。
缺乏团队精神
80后注重自身利益,相互理解、合作能力、团队精神相对较弱。
80后员工在与他人合作完成工作时,常常认为责任在于集体而非落到
个人头上,遇到问题不愿主动承担责任,易出现相互不买账、互相扯
皮推诿的现象,结果导致整体工作进度受到影响。
自我个性的张扬在
创造型领域是必须的,但美的是以制造为主体的企业,强调低调,需
要员工有良好的协作精神。
从整体上来说80年代是非常幸福的一代,是随着中国大跨步发
展的一代。
80年代大背景下比较80以前的生活,80年代没有吃
过苦,从一出生,就有吃有喝,他们看的更多的是:
周围的人越来越
有钱,很多人一夜暴富,周围的人吃香的喝辣的,穿名牌,开名车。
所以80一代喜欢浪漫,喜欢消费,但很多人还没有认清,财富是需要很多事情积累后才能得到,急于求成的后遗症给80一代带来的很
大的苦恼和疑惑。
从信息多元化来讲,80一代面临太多的挑战,好
的信息源源不断,坏的信息毫不示弱,即使很多60、70一代也被
这些信息弄的昏头昏脑。
很多幼嫩的80一代怎么能不被疑惑。
计划
生育要求每个家庭一个孩子,父母的宠爱、财富全部集中在一个孩子
身上,但80年代还是没有满足,因为他们孤僻、自私。
他们的孤僻
造成他们不是很爱群体活动,他们自私很难与别人分享。
这些在他们
进入社会之后更加变本加厉,他们很难融入大社会环境,很难开展日
常工作,他们不愿与人倾诉,他们真的很郁闷。
一切都是相对的,有利有弊。
当然,80后的员工也有很多的优点,
比如说80后一代他们顺应了时代的快速发展,他们学习新知识新技
能非常的快,他们喜欢挑战,他们更加的自我,他们敢于颠覆旧思想
旧习惯。
只是管理者没有好好的引导,没有充分的利用他们的优点,
没有使80后真正的发挥他们的优势,针对这样的情况需要管理者好好
思考。
笔者个人认为,虽然80年代有很多不足之处,但是如果他们能
够克服进入社会前几年的排异期,如果他们能够坚持艰苦奋斗的精神,
如果他们能不断挑战自己,能够认清自己的发展方向,他们将是最能
顺应新中国发展的一代,他们将是新中国不可替代的新一代的缔造者。
第二部分:
如何成为被80后员工认同的上司
当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入职场,面
对这样一个与过去迥然不同的群体,作为管理者的“80前”们该如何
行动呢?
是继续固执己见,让这些小年轻们去适应自己,以捍卫得之
不易的权威,还是敞开胸怀,忘记过去的一切,试着去理解一个完全
不同的内心世界,在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力?
不论企业管理层们是否做好准备,80后就这样纷纷步入职场,并逐渐
成为世界的主流。
在美的集团,80后员工就占了50%以上,随着越来
越多的80后进入职场,这一数据也将逐年上升。
面对80后,美的如
何选择有意识、有准备地去适应他们、引导他们,将是每一个管理者
要去思考的问题。
笔者认为企业要成为最佳雇主、上司要成为好领导
的关键在于“80后需要什么,美的就给他们什么”。
“80后员工进入职场,需要管理者提升自己的领导力。
”美世咨
询高级管理顾问赵溪说。
这实际上已经成为一个全球性的话题。
华声
在线资深副总裁、人力资源专家孙虹钢也深有感触,“前一阵在韩国讲课,发现韩国也有这个问题,跟索尼的一位高管聊,发现日本也有
这个问题,台湾省也是这样。
这已是一个普遍现象。
”但这种挑战对
在中国内地的管理者可能会变得尤为突出。
LG中国的一个总监正纳闷,
为什么3年前公司在中国招聘的大学生,现在90%都不在这了?
而宝
洁则年年招聘应届毕业生,以对应员工跳槽比以前快和业务发展的新
形势。
“你必须清楚,80后员工不(再)是为你工作的,(而)是为他
自己的职业生涯工作的,为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作,既然是为自己工作,如果人家有很好的工作机会,人家
跳槽你有什么不能理解的?
”孙虹钢反问道。
在采访调查中,我们发
现对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者们而言,应对80后带
来的管理挑战,首要的不是思考如何做,而是必须敞开胸怀,重新审
视组织与员工的关系,把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进
垃圾桶,用自己的眼睛和心开始行动。
建立企业员工伙伴新关系
管理大师彼得·德鲁克曾经这样描绘“下一个社会中”:
为一个
组织工作的人员将越来越多不是全职员工,而是兼职、临时人员或者
顾问和承包人。
种种迹象表明,80后占主流的社会,其特征正越来越
接近这里所谓的“下一个社会”。
在这样的社会中,教科书中关于员
工忠诚度的篇章首先要被忘掉。
由于竞争加剧,商业组织的寿命变得
更短。
目前,日本和欧洲的企业平均生命周期为l2.5年,美国跨国公
司的平均生命周期是40~50年,但有62%的企业平均生命周期不到5
年,能超过20年的企业只占企业总数的10%,只有2%的企业其生命周期能达到50年。
同时,随着医疗技术和生活的改善,个人的寿命变得
更长,个人的职业生涯正被拉长到40年,甚至更久。
因此,企业不再
能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织,他们将更加忠诚于自己的职
业生涯。
万科的员工细分研究,就是为了了解这些员工的职业需求。
与此同时,尽管公司支付给员工的工资仍是员工主要的收入来源,但
这种情况在发生变化。
在中国金融工具的丰富以及电子商务的普及,让人们拥有多种收入来源。
80后正在涌入深、沪两地的交易所,这些
交易所的服务人员发现成批的年轻股民进入股市,他们甚至还不知道
买入和卖出的操作方式,就开始了股民生涯。
经济处境的变化,自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。
社会学家的研究已经显示,80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比
例,明显低于先前各个代际的人群。
相应地,他们选择公司的逻辑,
也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。
而由于80后未曾
经历物质艰辛的生活,在他们的职业生涯中,你将很难找到“将就”
的状态,他们要么热衷自己的工作,要么辞职不干。
这就意味着,为
了吸引住这些80后,需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内
经验丰富的老职员;同时由于计划生育政策,80后员工的绝对数目也
会越来越少,公司的选择实际上是在变少,这也会增加吸引他们的成
本。
因此专家们都认为,与80后们建立类似生意伙伴的关系,可能会
成为提高人才市场竞争力的一个重要筹码,甚至可以说是唯一出路(如
果不想付出过多的经济成本的话),老板们可能需要尝试用看待宠物猫的眼光看待80后员工,学会接受这样的现实。
“你必须对他们尽责,但他们未必要对你尽责,也注定不会在你
需要的时候一声号令就跑到你的身边。
”孙虹钢说,他劝诫部分老板
放弃单向思维、“蛋糕”思维、自我中心、斗争思维等思考习惯,特
别是善待离职和犯错误的员工。
容忍不同,善待员工专家给出了三条针对80后管理的基本原则。
一是善待离职员工。
如果合作伙伴有了更好的选择,应该从朋友
的心态予以祝贺和鼓励,企业应该营造这样的人员流动环境:
允许员
工跳槽,并积极欢迎他们回来。
并且应该对外界宣称,离开本公司的
人都有了更好的境遇和更高的薪资,这样才能吸纳更多的人才。
相应
地,用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。
因为公司必须开始学
会让人员流动起来,对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高
流动性、高替代成本的人才,不适应当下的实际情况。
公司应该在流
程和岗位方面进行精确设置,以培养低流动性、高替代成本和高流动
性、低替代成本两种人才。
二是容错。
合作伙伴出错是正常的,如果企业要求员工包容企业
的管理错误,就要学会包容员工的错误。
严丝合缝的、高惩罚性的管
理制度也就需要做出相应的调整。
这方面是美的的强项,包容的文化
让更多的优秀人才留下,为他们的成长打下了扎实基础。
三是容忍多元化的价值观。
80后员工具有自由主义的道德观,凡
事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。
老板有自己的价值观,
但要容忍80后的价值观与你不同,因为是合作伙伴。
因而,企业需要
超越物质利益至上的信仰,但不能追求一元化的企业文化。
但提倡容
忍多元文化,是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值
观了?
按照《基业长青》的作者柯林斯的研究,过去那些能够做到基
业长青的企业,都有一个始终坚持的企业核心价值体系。
明基公司的做法是,从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的80后,
并在强化这些企业价值和文化方面,积累了丰富的经验。
在针对80后的调查中,我们还发现了一个出乎意料的特点,就是
他们认为那些管理程序细致到位的企业,反而更能让他们留下来,工
作也容易上手。
目前美的管理流程已经比较明确,但对细节的管理能
力还需要持续提高。
专家认为公司或者应该拥有专有的资源、技术、
习惯以及工作流程体系,员工身处特定流程,将在一定程度上降低其
外部流动性;或者应该精确设置岗位,通过过程管理保留产品开发的
全部文稿,以及客户开发的全部过程。
但这并不是说我们又要回到传
统的控制老路。
商业组织不仅应该善于认识、管理80后新生代,更应
该善于任用他们,发挥他们身上的创造力和激情。
商业组织应该重新
调整控制与激发的平衡关系,给80后以更大的空间施展作为。
z发动参与,激发创造力
公司管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道,因为这往往
会给管理者带来焕然一新的思维方式。
员工们对企业领导慷慨激昂地
在大会上宣讲的方式不再买账。
参与就成为80后的管理者们的两字真
经。
公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间,
而不再是依靠压抑的行政命令。
美世咨询高级管理顾问赵溪也有同样
的看法,他认为六、七十年代人习惯“听话”,而80后则不甘于只是
听命的地位,因为他们在成长中一直是有决定权的。
所以,“应该让
80后员工多参与”,“在做建议方案的时候,主管们应该让他们多参与,80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见,而是在多
大程度让他们参与进来,让他自由发挥他的作用。
”拥有近3000名
80后员工的腾讯公司,就是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制
的典范。
“如同现在某著名碳酸饮料公司配给员工的手机是带有GPS
卫星定位系统的一样,工业时代的思维是管理员工的屁股,所以只得
到屁股;同理,如果你尝试管理大脑,将得到大脑。
”孙虹钢最后这
样形容“80前”和80后管理的不同。
第三部分:
优秀企业的80后管理经验借鉴
z腾讯公司高效沟通:
3000人也能实现30人的沟通
“公司到3000人的时候,能不能达到300人甚至30人的沟通效
率和水平?
这对我们提出了很高的挑战和要求,”加入腾讯已经5年
多的人力资源总监奚丹,亲历了腾讯员工快速扩张的整个过程。
“首
先,在招聘时就应该找到适合自己的人,而不是指望招进来后再改造
他们。
”奚丹认为对80后们而言,“改造”是个贬义词,“但招进来
后,保持畅顺的沟通就变得更重要了。
”这是腾讯的强项,它是互联
网世界最大的沟通平台提供商,用户超过两亿,同时在线人数也有数
千万,且绝大多数为80后们。
据他介绍,腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台,一即RTX(腾讯
通)—腾讯的企业版即时通讯产品。
另外,公司内部的BBS利用率也极高。
员工习惯于把各种问题在各个分论坛上抛出,总办成员或者公司
某一领域的专家会进行答疑,从如何快速有效地解决用户申诉,到咖
啡厅饮料味道不好等问题都有。
“但是这些电子化的先进工具并不能
代替面对面的沟通。
”专门负责腾讯员工关系的“丫丫”在这方面体
会深刻,“负责处理3000人的关系,任务很艰巨。
幸亏,笔者不是一
个人在奋斗。
”据悉,“丫丫”带领着一个七个人的小组,分别从企
业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工
关系。
其中,有一位腾讯最年长的“员工”—苑芬兰女士—员工们给
她的昵称是“芬兰阿姨”。
她原来是一名经验丰富的临床大夫,退休
后被聘为腾讯的健康顾问,除了解决员工平时的一些头疼脑热小毛病,
还承担起心理咨询师角色。
在腾讯办公室的咖啡厅,经常能看到她在
和年轻的员工交流谈心。
每两周一次的“总办午餐交流日”,员工可自由报名,通过抽签选
其中12人和总办成员代表一起吃饭。
在腾讯办公室的每层楼里,都设
有一个“总办信箱”,接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检
举和投诉。
“我们特别依靠文化的建设,去弥补目前在管理和执行力
上的不足。
但是文化的建设光靠制度是没有用的,关键是老板怎样支
持。
”奚丹说。
不过,他感到自己非常幸运,因为以马化腾为首的腾
讯老总们,对这项工作都非常支持。
有一次,腾讯召开了一次特殊的
管理层扩大会议,模拟中央电视台《对话》节目,把总办的领导、员
工代表以及一些老员工请上台,对腾讯的文化进行了深层次的探讨和
阐释。
事后,还把这档“腾讯文化版”的《对话》节目录像,并制作成DVD发给员工。
“领导们站到台前现身说法,效果比直接的宣传说
教要好很多倍。
”奚丹津津乐道。
抛弃办公室框条,文化贵在润物无声
4月底,在腾讯位于深圳飞亚达大厦3至10层的办公室里,每层
都有一群带着新鲜和兴奋的年轻人散落进来,他们是腾讯今年刚刚从
全国最顶尖的高校招收的春季毕业生,在经过10天的封闭式半军事化
培训后,现在正式开始他们梦想的QQ之旅。
在腾讯今年的招聘计划中,
将有500名像他们一样的应届生加入,占新进员工的一半。
“
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