麦肯锡精英最重视的55个高效能沟通习惯.docx
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麦肯锡精英最重视的55个高效能沟通习惯
前言
作为全世界最著名的咨询机构,麦肯锡一直在商业中扮演着智库的角色,从成立到现在的90年里,麦肯锡的历史上留下了无数的行业精英和商业偶像的名字,他们在麦肯锡时取得了无数的成就,在离开麦肯锡之后,又谱写了一个又一个的传奇。
一直以来,这些麦肯锡精英留给人们的都是两个印象:
一个是足智多谋的咨询师,一个是举止得体的绅士。
麦肯锡精英的足智多谋来自于他们的学识和经历,而他们的绅士风度则来自于他们的沟通习惯。
在麦肯锡,沟通被看作与思考和学习同样重要的事,还未培养新员工的商业技巧之前,对于他们沟通习惯的培养就已经提上了日程。
为什么会这样呢?
因为麦肯锡公司深知,对于商业人士而言,与人沟通的能力要比分析和解决问题的能力更重要。
对于麦肯锡人来说,经验的不足可以在实践中锻炼,知识储备的不足可以靠学习来弥补,但如果沟通能力不足,则很难获得他人的信任。
一个不被信任的咨询顾问,在商业上会有什么前途呢?
同样的一句话,普通人说了别人不会有什么感觉,麦肯锡人却能把它说得打动人心;同样的一个理念,普通人绞尽脑汁也不知道该如何传递给他人,麦肯锡人却可以让他人瞬间了解;同样的一个人,普通人想要说服无从下手,麦肯锡人则能够很快获得他的信赖。
决定这些不同的,就是麦肯锡人不同一般的沟通能力。
沟通能力的重要意义在于,它本身不会给我们创造什么直接的价值,也不会给我们带来什么额外的负担,但一旦拥有了它,我们却可以成为处处受人欢迎的人,让我们能够获得他人的信赖,让我们拥有社交场合最难能可贵的感染力和亲和力,让人们愿意走到我们的身边与我们结交。
练习沟通的能力,培养有效沟通的技巧,这是麦肯锡新人进入公司的第一课,正是这样的课程让他们明白了合适的语言、合适的阐述、合适的神态动作和表情对于商业以及社交是多么的重要,也让他们掌握了商业领域最强大的沟通技巧,无论多么固执、多么孤僻的人,都可以成为他们的朋友,这都是因为他们强大的沟通能力。
拥有了这样的沟通能力,麦肯锡人不用为在社交场合该怎样去做而苦苦思索,因为得体已经成了他们的一种气质,会在不经意间流露出来。
你可以想一想,你是不是曾经为想说服他人但不知道如何开口而苦恼?
你是不是曾经因为不知该如何寻找话题而陷入尴尬?
你是不是曾经因为开错了玩笑而陷入窘境?
你是不是曾经因为不会组织语言而错过机会?
你是不是曾经让你想要结识的人从你身边溜走,只是因为你不懂得如何与他们沟通?
你是不是曾经羡慕那些诙谐风趣、谈笑风生的人?
如果是这样的话,那么这本书是值得你细读的。
在这本书中,我们将以麦肯锡精英们的55个沟通习惯作为主线,向你阐述沟通能力对于生活和商业的重要意义,以及如何才能拥有像麦肯锡精英那样的沟通能力。
希望每个读者都能够从本书中得到想要的收获,成为一个能与人沟通、善于与人沟通的人。
第一章
让沟通直接有效—保持理智的习惯
习惯1 确定沟通要解决什么问题/2
习惯2 确定要得到对方何种反应/6
习惯3 有效沟通的三原则/9
习惯4 结论先行,按次序表达/12
习惯5 组织好信息再表达/16
习惯6 让沟通成为一种艺术/20
习惯7 导致沟通不畅的原因/24
习惯8 认识对沟通的误解/28
第二章
沟通是真心的交换—真诚的习惯
习惯9 学会尊重才能学会沟通/32
习惯10 想要别人理解,先去理解别人/36
习惯11 有一种魅力叫微笑/41
习惯12 友善,才能拥有人气/45
习惯13 做一个有人情味的人/48
习惯14 亲和力是无形的魅力/53
习惯15 一个拥抱胜过千言万语/57
第三章
沟通更具针对性—观察对方的习惯
习惯16 辨别不同类型的沟通对象/62
习惯17 根据说话特点判断个性/66
习惯18 谈话者惯用的肢体语言/70
习惯19 嘴部动作反映对方的情绪/75
习惯20 分辨多种多样的笑声/80
习惯21 了解不同的音色/85
习惯22 运用好眼神交流/89
习惯23 赞美对方不易为人知的优点/93
第四章
做好征询与倾听—“倾听者”的习惯
习惯24 问题越具体,沟通就越有效/98
习惯25 重复对方的话/102
习惯26 倾听的伟大力量/107
习惯27 做聪明的倾听者/111
习惯 28 让对方把话说完/115
习惯3029 倾听对方的话外之意/119
习惯 谈论对方感兴趣的事情/123
习惯31 安慰的话语,想一想再说/127
第五章
让言语更具说服力—“说客”的习惯
习惯32 让拒绝听起来像肯定/132
习惯33 姿势要低,语言要巧/135
习惯34 不要把意见硬塞给别人/139
习惯35 从侧面暗示说服对象/143
习惯36 让绝望感帮助人做决定/147
习惯37 运用对比的技巧说服他人/151
习惯 38 寻找对方感兴趣的切入点/156
习惯 39 友善的声调和动人的表情/161
第六章
有趣的谈话者—幽默的习惯
习惯40 戏剧化你的表达方式/166
习惯41 幽默是机智思维的体现/170
习惯42 用幽默掌握沟通的主动权/174
习惯43 幽默谈吐的语言技巧/178
习惯44 自然流露出你的幽默/181
习惯 45 消除彼此间距离感的俏皮话/185
习惯 46 幽默的语言来自于哪里/189
习惯47 拿自己开开玩笑/193
第七章
良好技巧促进沟通—化解分歧的习惯
习惯48 有分歧才会有共识/198
习惯49 营造平等的沟通氛围/202
习惯50 巧妙地指出他人的错误/206
习惯51 解决带有情绪的分歧/210
习惯52 让你的话语更有力量/214
习惯53 让你的语言更动听/218
习惯54 当你遇到特殊的沟通对象时/222
习惯55 把“我的”变成“我们的”/226
第一章
让沟通直接有效—保持理智的习惯
习惯
确定沟通要解决什么问题
麦肯锡人所重视的沟通技巧,和那里的每件事一样,都体现了麦肯锡的文化精髓:
务实、专业、以客户为中心。
在麦肯锡的精英那里,时间是非常宝贵的,无论是自己的时间还是客户的时间,都不能用来浪费,因此在与客户沟通时,一定要保证沟通的有效性。
确保有效性的第一原则是目的性,没有目的的沟通,自然得不到什么结果。
为了确保目的性,在沟通时麦肯锡团队要首先确定沟通所要解决的问题到底是什么。
一位麦肯锡团队的精英这样说:
“在进入客户的办公室之前,我总要想好今天是做什么来了,是与客户达成一致,让客户签下订单,还是为客户解答一个疑惑,或者是帮助客户建立一个体系,总之我会带着各种各样的目的去拜访客户,而不是走进一家CFO的办公室里和他喝咖啡聊美式橄榄球。
”
在沟通前确定要解决的问题是什么,这有两个好处,一是让沟通更有效率,二是不容易让沟通偏离中心话题。
没有效率是商务沟通最致命的失误,读者可能会发现这样一种状况:
在某天晚上,你与一个客户进行了长达两个小时的谈话,谈话过程中彼此都十分开心,最后你心满意足地结束了这次谈话。
但是,三天之后,当你试图再回忆这次谈话时,你却不记得你曾经说了什么,也想不出这次谈话对你的事业有什么帮助,这就是无效的沟通。
一位麦肯锡咨询精英曾提起自己刚刚入职时的“悲惨”经历:
“有一次,我在飞机上结识了一个企业的高管。
他得知我是麦肯锡的人,便与我攀谈了起来。
从他的话中我得知他似乎有咨询的需求,于是便有一种想要让他成为我的客户的想法,在整个行程中,我们俩聊得非常开心,我得知他喜欢冲浪,他有一个六岁的女儿,他的大学与我的大学只相隔80公里,他是一个虔诚的素食主义者。
我们下飞机的时候互相留了联系方式,但在这之后,他一次也没有给我打过电话,我有一次主动打电话给他,也没有听到他任何业务上面的要求,我只是和他聊了聊家常。
当时我一直不知道自己错在哪里,直到我做这一行的时间长了,见识了很多优秀的咨询精英是如何与客户沟通、如何获得咨询订单,我反思自己当初的表现,这时才发现,自己整个旅程中几乎都在闲谈,居然没有想着把自己推荐给他。
”
日常的沟通当中,人们喜欢以天气、家庭、兴趣爱好以及经历作为话题,这种漫谈似的沟通是没有任何效率可言的,因此最好仅把它们限定在没有目的性的闲谈当中,在极其追求效率的商务沟通中,这些客套话是要适可而止的。
商务沟通是需要有明确的话题的,这与闲聊是非常不一样的。
在一次商务沟通中,你最好把话题限定在一个或者几个,不要让话题过于分散,因为人的精力总是有限的。
在一次沟通中不停地变换话题,结果就是没有任何一个话题能够得到深入的讨论,达不成任何共识。
因为发现了这两方面的问题,所以麦肯锡咨询精英们在与客户沟通之前,首先要做的就是为沟通寻找一个要解决的问题。
具体到怎样去实现这一点,有三个原则需要读者铭记:
分析沟通对象。
预判对方的第一反应。
组织好语言。
在刚开始进入麦肯锡工作时,收集和分析事实是精英们的首要任务,正如一位前麦肯锡高级项目经理(seniorengagementmanager,SEM)所说:
拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后,你会看到麦肯锡对事实的热情,以及基于事实的细致和深入的分析。
分析你要沟通的对象,这有助于你确定所要解决的问题。
比如说一位对咨询服务尚有疑虑的CEO,你沟通所要解决的就是打消他对于咨询服务的疑虑,而如果这位CEO对于咨询服务并没有疑虑,而只是对你有所疑虑,那么你要解决的问题就是让他相信你的专业。
这两者是截然不同的问题,在沟通时所采取的策略自然也是截然不同的。
对于普通人来说,预判沟通对象在见面时的第一反应并不是容易事,但对于麦肯锡的精英们来说,这却是必须要做的事情。
好在经历了无数次与商务人士的面谈之后,很多麦肯锡的精英都具备了这样的才能。
预判沟通对象在见面时的第一反应,这可以帮你提前做出准备,以应对有可能出现的突发事件,也会帮助你预知在沟通时可能出现的新问题,帮助你更准确地设定或微调你提前设定的问题。
提前组织好语言,这是对于沟通对象的重视,同时也是对你这份工作的尊重。
一个谙熟沟通技巧的商务精英,决不应该让沟通变成杂乱无章的闲聊,因此在这之前你必须组织好语言。
围绕设定的问题组织语言,这会帮助你主导沟通的过程,让话题围绕你的目的展开,这对于实现你的目的,达到沟通的效果是有极大帮助的。
总而言之,与人沟通是麦肯锡精英们最重要的工作之一,你的观点需要用沟通来向对方阐述,你的思想要用沟通灌输给对方,你需要用沟通来说服对方,你需要用沟通来与对方保持良好的关系,这都要求你必须牢牢掌握好商务沟通的技巧。
在讲究效率的商业领域,沟通也是同样讲究效率的,而想要实现有效的沟通,第一项要做的就是确定你的沟通工作想要解决的问题,这一点值得所有商务人士借鉴。
习惯
确定要得到对方何种反应
当麦肯锡顾问把一句话说出口之后,他绝不会不了解对方会对这句话作何反应。
换句话说,麦肯锡顾问不会对沟通的结果没有提前的预估。
哈佛商学院历史上第一位女学员,也是麦肯锡团队的第一位女士咨询顾问芭芭拉·明托是一个善于总结和归纳的人。
在对工作经验进行总结之后,明托得出一个结论,即为了让一件事情更加具有逻辑性,让它的效果更好,我们必须先把它的结果预估出来。
譬如,我们要解决一个问题的时候,我们要先预估出问题最终的结果,然后再回头推导出解决问题的方法以及支持方法的现实依据。
明托女士将这个发现总结为金字塔理论,最上层的结论可以被看作金字塔的塔尖,而支撑这些塔尖的就是各种材料,包括现实、方法论、逻辑线索、推理等。
对于沟通来说,明托的金字塔原理同样适用。
在沟通当中,作为金字塔塔尖的是沟通的目的,这种目的以对方的反应为基准,在这个塔尖之下,支撑它的就是各种各样的沟通技巧和沟通习惯。
换句话说,无论是何种沟通技巧,最终我们都是要为目的服务的。
而按照金字塔原理,我们只有先了解目的是什么,才可以搭建起行之有效的沟通方式。
所以说,对于沟通而言,我们首先要确定自己想要得到沟通对象的何种反应。
如果,我们确定想要得到的是对方心悦诚服地接受我们的观点,那么我们最好不要使用恐吓的语言,而采用一些更加巧妙的说服方式。
这才是我们所提倡的逻辑。
如果,我们先用恐吓的语言去影响对方,得到了让对方憎恶并远离我们的反应,然后我们才发觉自己想要的不是这样,这显然是错误的逻辑。
从这个角度来看,明托女士的金字塔理论是符合逻辑的。
根据性质,沟通对象的反应我们可以归纳为三大类:
积极的、消极的和中性的。
积极的反应包括有:
同意、首肯、被说服、高兴、友好、达成共识、友善等,这些反应往往会伴随有积极的情绪或者结果。
譬如,说服对象的反应是被说服,那么结果就是他们按照我们要求的去做,这就是一种积极的结果。
消极的反应恰好相反,它只会带来消极的情绪或结果。
消极的反应有:
拒绝、反对、憎恶、愤怒、对抗、恶劣对待、决裂等。
当说服对象的反应是彻底决裂的时候,他就会试图撕裂与我们之间所有正面的关系,这就是消极的结果。
中性的反应是无所谓积极和消极的,它包括有:
了解、知晓、无所谓等。
譬如沟通对象的反应是了解,那么就意味着他们对我们所传递的信息了解了,至于是做出积极的还是消极的行为,都有待进一步的沟通。
沟通者需要了解的是,这三种反应并没有好与坏的区分,也就是说所有的反应都是合理的,我们所要追求的,只是沟通对象的反应与我们的沟通目标相一致。
譬如,沟通对象的反应是愤怒,这在很多人看来是不好的,但如果我们沟通的目的就是为了激怒对方,那么这个结果就是正常的,因为我们实现了沟通的目的。
在提前预估了沟通对象的反应之后,我们便需要为沟通选择策略和方法。
适用的策略会带来我们想要的反应,而不适用的策略则只会带来失败。
我们不能指望用一些激怒别人的沟通方式来获得沟通对象的好感,因而对于沟通方式的选择,我们必须要做到非常谨慎。
既是麦肯锡咨询顾问,同时也是畅销书作家的埃森·拉塞尔曾举过这样一个例子:
一个中层管理者试图说服CFO赋予他一项财务专权。
“这项权利对于我来说非常重要,它会帮助我解决掉很多不必要的麻烦,让我的工作变得更轻松。
”这位中层管理者这样对CFO说,但结果CFO拒绝了他,因为CFO的反应是,“你工作的轻松跟我有什么关系呢?
”
从这个例子中我们看到,这位中层管理者用了一个会得到中性反应的沟通方式,CFO的反应是“了解”证实了这一点,而中层管理者想要的却是一个积极的反应。
那么结果就是,这次沟通以失败而告终。
我们可以这样说,确定要得到沟通对象何种反应,这是一切沟通工作展开的前提,它会让沟通工作更有目的性,也会让沟通方式和沟通手段更加有效。
不过,在这里我们还需要补充的是,凡事都有例外。
一些我们认为会得到积极性反应的沟通方式,在一些有特殊性格和特殊情绪的沟通对象那里,可能得到消极性反应。
因此,对于在预估沟通对象将会有何种反应的时候,我们还需要观察和分析沟通对象,了解他们的情绪、心理以及性格,关于这一点,会在接下来的章节进行着重阐述。
不管怎样,我们首先必须掌握好自己的目标,确定我们想要得到些什么,才好根据我们的目标进行规划,否则即便掌握再多的沟通方法和技巧,也不过是撞大运似的尝试而已,要知道,闲聊式的沟通绝对不是麦肯锡人追求的目标。
习惯
有效沟通的三原则
芭芭拉·明托在其著作《金字塔》原理中提到一个理论:
无论如何变幻商务沟通的方式,我们最终的目的都是将观点灌输给他人,那么商务沟通就必须建立在一个基础之上,那就是沟通是有效的。
当然,并非所有的沟通行为都有商业的目的。
事实上,目的性虽然是大多数沟通的基础,但是有些沟通也是没有目的的。
譬如,我们要求老板为我们加薪,或者向他人提供一些建议,这些都有明确的目的性。
而有的时候,我们只是用话语来调侃他人,与他人闲聊,对他人抱怨或者发牢骚,这些就没有明确的目的性,但它们也是沟通的一种形式。
只不过,因为没有目的,我们就没有办法衡量效果,自然也无法证明其有效。
所以,这里我们可以得出第一个结论,即有效沟通的第一个原则是:
必须具有目的性。
我们为什么要与他人交往?
为什么要与他人交谈?
为什么愿意与他人沟通?
这几个问题的为什么就是目的性。
目的性是大多数沟通所共同具备的原则,曾任职于麦肯锡公司的演说家基恩·泽拉兹尼说过,“在我开始演说之前,我必须明确整场演说的目的,并且将这种目的贯彻到特定的某些话当中,以便能够将我的观点传达给读者,让他们明白。
”
基恩·泽拉兹尼为了推广自己的图表演示法,曾飞赴全美各地进行演说,每到一个企业里,泽拉兹尼的演讲都受到那些管理者的首肯。
而之所以能够有如此好的效果,泽拉兹尼也将之归功于沟通的目的性。
泽拉兹尼曾说,自己在进行演说之前,会用大约15分钟的时间来分析、明确所面临的形势。
认真思考,这次演说与上次所做的及下次要做的有什么不同。
泽拉兹尼的分析主要以四个问题展开,分别是:
为什么做这次演说?
想通过演说去说服谁?
演说需要用多长时间?
选择哪一种媒介能把演说做到最好?
这四个问题中最重要的就是第一个,因为它代表着演说的目的性。
从泽拉兹尼的成功理论中我们能够看出,对于有效的沟通而言,一个明确的目的是多么的重要。
保证沟通有效进行的第二个原则是同一性,所谓同一性,指的是我们必须与沟通对象有相同的观点或愿景。
在与人沟通时,我们必须给对方一个为什么耐着性子听我们说话的理由。
沟通是没有强迫一说的,我们勉强别人听我们说话,效果绝不会好,为了实现沟通的有效性,我们必须确保对方乐于接受沟通。
譬如一个企业的管理者展开对员工的说服,他想用沟通的方式让员工更加努力地为自己工作,尽管他把话都说尽了,但员工仍然一句话也没有听进去,最终这位管理者生气了,他觉得面前的员工是一个不可能沟通的人,最后,他愤怒地赶走了员工。
那么,这个员工真的是无法沟通的吗?
事实并非如此。
企业管理者所谓的沟通,完全是站在自己对员工的要求的角度,他并没有寻找到与员工同样的愿景。
他要求员工努力地工作,但员工要求什么呢?
他并不关心。
在这样的情况下,沟通自然是无效的。
但如果他能够耐心地听一听员工想要什么,然后将双方的目的中和一下,统一在一起,那么效果就完全不一样了。
芭芭拉·明托说:
“你期望用言语说服别人为你做什么,那么你首先要确定这样做对对方也有好处,否则对方一定不愿意这样去做。
当你试图将某个观念灌输给他人的时候,你也要先确定这个观念能够被对方所接受,否则你所做的一切都只是无用功而已。
”
有效沟通的第三个原则是,沟通必须建立在对等的基础上。
沟通不是命令,如果有命令的强迫力,我们自然也就不需要和人沟通了。
我们无法强迫任何与我们沟通的人,所以,我们就必须和对方站在同一个层面上。
有些人会认为,因为人们身份、阶层、性格、信仰、教育背景的不同,沟通是无法实现真正的对等的。
但这些只不过是身份的不对等而已,我们强调的对等沟通,指的是双方在心态和解读上应该是对等的。
譬如,有效的沟通必然是双方互相交流、互相妥协的,但如果有一方认为自己完全不需要与对方交流,自己完全不需要向对方妥协,那么沟通也就没有存在的必要了,他直接向对方下达命令就可以了。
所以,为了保证沟通的有效,双方必须站立在一个对等的平台上。
目的性、同一性和平等性,它们是保障沟通有效进行下去的三个原则,对于一次有效沟通而言,这三者缺一不可。
著有《麦肯锡方法》等书的埃森·拉塞尔说过:
“如果沟通不能够确保将观点传递给对方,那么跟一场自言自语是没有什么分别的。
”对于我们而言,掌握麦肯锡的沟通习惯,是为了能够在日后的工作以及生活中将其应用,为我们带来帮助。
保证沟通的有效性,可以说是我们掌握一些沟通习惯的开始,而有效性沟通的三原则,又是这个开始的基础,因此,对于这三个原则,我们应该牢记心中。
习惯
结论先行,按次序表达
从本质上讲,沟通是一种自我的表达,我们用表达来传播自己的观点,来影响他人,来实现与人交流的目的。
每个人都会表达,从小处说,用言语把自己的想法说出来,这就是一种表达,甚至于有的时候,表达都可以不用言语,只有表情和动作,便可以让别人知道我们的喜怒哀乐。
然而,表达虽然人人都会,却未必人人都能够表达得好。
在芭芭拉·明托提及自己为什么要研究一种表达的逻辑结构(即金字塔原理)时,她坦言是因为看到很多人因为不善于表达而苦恼,她想要帮助这些人摆脱这种困惑。
在她的著作中,芭芭拉这样写道:
人们在工作中遇到的最不愉快的一件事可能就是要写东西。
几乎所有的人都认为写作是令人烦恼的事,他们都希望自己能够更“会写”。
许多人还曾经被专门告之:
如果他们希望在事业上有发展,就必须提高写作的能力。
多数人无法在写作上取得较大提高的原因,是他们认为“写得更清楚一点”就意味着使用更简单、更直接的句子。
诚然,人们在文章中使用的句子的确经常过于冗长、句子表达也过于笨拙。
他们使用的语言经常过于专业、过于抽象,段落中的句子关系有时也安排得比较差。
但是,以上这些问题都属于写作风格的范畴……
与说话一样,写作也是一种表达的方式,它通过文字而并非语言向人们传递信息,与人沟通。
其结果是,善于表达的人能够更好地与人沟通,而不善于表达的人,则因为害怕与人沟通而苦恼。
芭芭拉认为,沟通并非一件容易的事情,但也绝非“无迹可循”,她指出擅长沟通的人往往具有清醒的头脑,拥有较强的逻辑思维,能够更好地组织语言。
他们在进行表达的时候,能够按照清晰的条理进行,而这个条理用芭芭拉自己的话来说,就是“结论先行,次序表达”。
一位咨询顾问对一家企业的CEO这样说道:
“先生,经过对贵公司长达一个月的走访和调查,我发现贵公司的问题实在是很多。
首先说,贵公司HR部门的职责有待加强,走访一个月的时间,我没有见到他们处理过一起员工违纪事件。
贵公司的财务部门管理也十分混乱,整个财务策略不统一,这会给以后带来极大的隐患。
贵公司产品研发部分与营销部门内耗严重,这些都导致管理体系有崩塌的迹象,还有客户服务部门,我真不知道这个部门居然还存在着,他们基本上就是一群吃闲饭的,整天什么事情也不做……”
听了这样一段话,相信很多读者首先想到的是,这位咨询顾问到底想要表达些什么?
他的语言是如此的混乱,以至于让人抓不住他的中心观点,这样的表达自然不可能为他带来良好的沟通效果。
事实上,如果任何一个CEO遇到这样一个不善于表达的咨询顾问,他一定会毫不犹豫地与他解除合作。
此时,如果我们能够换一种表达方式呢?
如果咨询顾问这样对这家企业的CEO说:
“先生,就我目前得出的结论,贵公司存在着严重的管理问题和财务问题。
管理问题表现在,客户服务部门人浮于事,财务部门管理混乱,产品研发部门与营销部门互相推诿,而这一切的根源就在于HR部门的责任缺失,没有起到很好的监督作用。
与此同时,财务问题的原因主要出在财务部门,公司没有一个统一的财务思想。
这两个问题是我经过一个月的走访和调查发现的,我有很多资料可以支持我的观点……”
毫无疑问,这样的表达清晰又符合逻辑,用这样的话语传递观点,既能够保证对方能够听得懂,又具有说服力。
一个能够这样表达自己观点的咨询顾问,是一定能够得到他人信赖的。
我们看,上面两段话的内容其实是一样的,只是因为表达方式的不同,就造成了两种截然不同的结果,这就是表达的重要性。
而后一种表达方式,用的就是明托女士发明的“结论先行,次序表达”理论。
所谓“结论先行,次序表达”,就是通过一定的方式让所要表达的内容形成一个富有逻辑的框架。
这个框架包括一个结论,和一些支撑结论的事实或假设,然后通过一定的顺序将他们排列起来,需要表达的时候按照次序表达出来。
“结论先行,次序表达”的逻辑框架需要按照步骤展开,具体的步骤为:
第一,画出中心观点。
中心观点要放在整个表达框架的最中间或最顶端,在
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