02 访谈纪要总结职能部门.docx
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02访谈纪要总结职能部门
问卷汇总-职能部门
财务部1
1.请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么?
(请画出组织结构图)
▪主管会计
-由于紫光的各个事业部相对独立,造成每个事业部有对应的主管会计;每个事业部独立核算,各自出报表;该主管会计负责所管事业部几乎所有财会事务;
-财务部多一半的人员为各事业部的主管会计
▪资金管理:
-整个股份公司设有资金中心,对资金的使用统一管理;
-需要加强资金使用的审批;对资金的使用需要加强控制;
-个别事业部的现金帐户已为负值,但是仍然可以通过特殊途径得到股份公司的资金注入;
-资金使用不合理的一个现象是个别事业部存货过多;另外公司现金从年初的2亿多下降为年中的9千多万;
-再一个现象是流动资产中的存货过多;造成的原因是总部对事业部只考核销售,不考核积压库存;对资金的周转率没有考核;
-业务部门的权利过大,财务部门的管理职能不能实现(财务部不能否决业务部门资金的不合理使用)
-资金使用的审批有程序,但是没有标准。
事业部总经理可以找到总裁来特批资金的使用。
▪税务:
-开发票/发票管理;
-报税;
-税务政策(合理的使用税务政策)
▪内部审计:
-目前没有内部审计的机构和人员(计划设立);也没有相应的审计制度和标准;
2.请您简要介绍一下公司的业务划分与主要收入来源?
3.是否能够简要介绍公司未来的各项业务发展的目标和指标?
作为财务部门是如何进行控制?
4.对各个事业部、子公司以及各地的分公司,财务部设定了怎样的目标和绩效考核指标,又是分别如何进行管控的?
与各个子公司以及外地分公司财务部的关系如何,又是怎样进行沟通的?
▪对外地分公司和控股(股权>50%)的子公司派驻主管会计;对没有派驻会计的会隔一段时间去审计一次;
5.股份公司财务部和集团财务部之间的关系是怎样的?
▪除了融资的负责人是一个以外,其它已经完全分开;
6.请描述一下贵部门的主要业务流程(括号中的为与该管理流程相关的问题)
▪预算规划流程(公司是如何进行预算规划的?
依据是什么?
在预算实施中有什么样的监控方法和手段?
如何同子公司/事业部和分公司等进行沟通?
)
-今年第一次做预算;预算比较粗,只有一个总数,没有具体细化,因此跟踪执行情况比较困难;
▪资金管理流程(资金运作是由谁负责的?
财务部门是如何对企业的投资进行监控?
每年是否有一定的具体指标?
子公司有否参与?
是如何参与的?
在主要的投资和融资中财务部起到的作用是什么?
)
-需要加强资金审批管理;
▪绩效管理指标设定与管理
-对事业部的考核主要在销售额和利润上,对库存等没有考核;
-对于产品,感觉成本不够准。
有大量损失隐含在存货中;
-对于项目的成本核算,有滞后的现象;
-个别经理只懂产品,不懂市场运作,也不懂管理
▪决策支持管理
▪应收应付帐流程等
▪仓储物流
7.若和其它部门发生业务往来,各部门间的流程关系是怎样的?
各自的职责和岗位是什么?
如何相互协调或制约?
8.您认为目前紫光股份内部的沟通和信息共享是怎样实现的?
职能部门之间的沟通是否充分?
如果有问题,造成这样的原因是什么?
9.为实现股份公司对财务部的要求,您认为贵部门需要什么样的核心技能和人才?
贵部门的人才流动率是多少?
人员是怎样进行考核和选拔的?
▪目前财务部的人才流失率并不高;
▪由于没有人事的淘汰机制,好的人才走了,留下的素质比较差,提高慢;
10.股份公司目前的组织结构方面存在哪些主要的优点和不足?
11.请简单介绍目前财务部信息化程度和现状。
贵部门在信息化建设方面有什么长远规划?
简单介绍具体的实施步骤。
预计在实施信息化建设中的困难是什么?
有什么解决方法?
▪目前使用的财务系统是金蝶
12.目前您想到的最需要解决的三件事是什么?
▪保证财会信息的真是,及时,准确
▪提高财会人员的素质(目前的状况是学历并不低,但是态度差。
有些岗位不用招聘那么高学历的人)
财务部2
1.职能(将要实施的组织结构)
2.各个事业部门没有严格预算制度
3.资金中心:
原来事业部各管各的收入和支出,超出预算范围的资金,资金中心会收取利息
没有资金的审批流程,基金没有控制,没能考核投资回报率。
在缺少资金时,会向企化部多申请资本金,以减少利息支出
4.成本核算
▪项目:
单独开立账户进行收入(实时记录)和支出(根据发票入账,存在滞后问题)
▪有时合同对财务部保密,财务部不知道合同的付款条件,很难管理
▪制造:
存货比较高,利用加权平均值计价,存货价值不准确
5.每个事业部非常独立,有独立的主管会计,主管会计负责该部门的所有有关财务的事情,对其职业技能要求较高,当前的主管会计的素质离要求的还比较远
▪负责基础单据核算
▪要了解流程,单据传递要合理,提高效率
▪还要负责财务的分析、预测监管,超过预算需要的部分要有预警
6.预算
▪企划部给各个事业部发表格,企划部汇总
▪主管会计没有参与预算的编制
▪事业部预算的科目划分不细,和财务预算科目不一致
▪事业部报预算的时候:
凭空想象
根据销售预测,由各个部门逐层报上来
造成了预算不客观
访谈小组的总结
▪现象1:
存货高;
▪现象2:
应收货款高;
▪现象3:
资金审批不严;
▪整个财务的管理流程,尤其是预算管理体系,不够完善;
▪事业部主管会计重复(对每个人的要求太高,对财务分析等工作恐怕就不能完成)。
而且需要考虑有没有必要每个事业部都生成一套报表。
实际上可以把做这些报表的时间放在收集各个事业部的考核指标上。
▪要考虑是否把物流放在财务部,采购放在市场部。
而且市场部管采购,势必会造成存货过高(市场部为保证销售不断货,就会多订货)。
▪仓储部门应该做呆滞库存的分析,考核事业部的真正利润。
财务部3(商务)
1.请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么?
(请画出组织结构图)
职责范围
相对于财务比较独立,职能没有明确的成文规定
▪存货核算
▪物流规划
▪配合进行平台改制
组织结构
副部长1人
责任:
统管仓储部内工作
库房
第三方物流
存货核算
▪库房共有18个,外地15个,其中广州、上海有2个大库,北京2+1(其中1为散库)
2.库存警戒线确定
▪没有警戒线,事业部自己制定订货数量,由市场部负责库存总量监督
3.目前业务流程是怎样的?
▪
主项产品入库流程主项产品入库流程
▪零项产品入库流程
建议:
应该加强财务和物流的配合,见入库单后才付款。
▪
出库流程
4.核查账期和信用额度的信息来源
▪建议:
由平台管理运营中心、事业部、财务部联合办公审查决定是否出库
▪由事业部对额度进行确定
5.配送
▪事业部联系运输公司
▪第三方物流公司保管、收钱、配送。
▪运输中的风险转移到物流公司,出现事故按销售价进行赔偿
6.分货
事业部分货清单——>市场部签字——>仓储部——>分货中心——>运输
——》分公司收货单确认
7.调货
仓储部直接下单——>HP事业部——>全国各地分库房
上海鹰空中心库
全国缺货区库房
▪几个大区调货费用过去曾高达240万,今年租用鹰空库房300平米作为中心库,全国各地缺货库从此库房调货,由HP出运费,降低调货费用
8.事业部提出采购申请,仓储部保管,市场部负责采购实施,多头负责,整个流程脱节,造成成本较高
信用管理在各事业部,应收帐款的催收在财务部资金中心
9.运输费用
▪不含仓储费用,占0.1~0.12%的物流费用(大约每万元10-12元)
▪全国的费用在北京的2倍左右
10.信息系统
▪选用金蝶K3供应链管理系统
11.人才
▪人才流动率非常低,基本没有,主要原因是人才层次太低
▪岗位也用不着高层次人才
12.目前您想到的最需要解决的三件事是什么?
▪供应链的流程整合,产、供、销一体化,减少中间成本和协调成本(优化流程)
▪大家岗位职责要清晰
▪人激励机制不好,付出与收入不符,与员工期望相差太远
▪没有对流程的管理考核,关键点不清楚
财务部4(电算化)
7.部门职责:
系统的建立、推进与维护(占工作量的50%)
结构图:
8.在往分公司推广新系统的过程中存在着很大的阻力
▪
原因
对于总公司的双线管理,分公司会有一些情绪。
分公司本身已经有了一套自己的结算体系和行为规范,总公司的财务部又要推一套全新的软件流程,他们的抵触情绪很大。
物流成本会出现错误,不利于信息化的推广,培训和维护的进行也就很难。
▪解决方案:
财务系统的推广要得到领导的充分重视,从上往下推,改变当前只是财务部势单力孤的推行。
9.从今年10月到明年,会实行预算管理。
10.现阶段仓储的数据还不够规范,需要进行产品编码的问题。
11.启动新的信息系统的业务流程:
▪流程:
财务部内部调研----选出系统厂家----系统在各个事业部试运行----试运行合格后,讨论合同——系统合格,报请主管副总裁审批——总裁审批
▪结果:
谁上系统谁牵头,没有梯队的项目组,没有上级权力支持
12.金蝶系统
▪模块:
采购、销售、仓储、核算;
▪存在的问题
-流程不清,所以在实施系统的时候就遇到很多困难;
▪解决办法
-要以流程要求软件,而不是像现在这样,根据软件来设计流程
13.金蝶财务系统是按照模块来进行的,而当前的管理是按主管会计纵向进行的,与财务系统不匹配。
由于各个事业部的核算不统一,所以改成模块的方式也不是很可行。
14.培训
▪需要培训的技能:
计算机方面的软硬件培训、数据库培训等
▪存在问题
-上级不清楚要做什么样的培训,所以培训很少(岗位描述和岗位分析很重要)
-人力资源部不作访谈,也不了解情况,不做统一培训,而是由各个事业部各自进行(需要解决人事部组织培训但不了解专业需要何种培训的矛盾)
-目前财务部的培训多是财务专业的培训,没有安排多少金蝶的培训。
实际上金蝶系统的操作也是很重要的。
▪解决办法:
希望人力资源部可以根据岗位需求统一进行培训
15.三件事
▪设立岗位职责,实施绩效考核,与薪酬体系挂钩(当前的薪酬状况:
工资数额由学历水平和工作年数来衡量,不能根据岗位职责设立工资,全年薪酬不变,没有年终奖金,第二年的工资通常为只涨不降。
)
▪按照岗位培训,员工培训由人力资源部统一进行
▪理出财务、物流的合理化流程,以流程推软件。
企划部1
1.请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么?
(请画出组织结构图)
▪王湘云是紫光股份企划部的部长
2.目前企划部的管理流程是怎样的?
▪公司经营计划的牵头组织(包括各个事业部。
参控股公司的经营计划由证券投资不控制)
o每年11、12月开始安排下一年度的计划。
企划部制定模板,各个事业部按照模板来填写经营计划,然后再由企划部汇总。
经营计划得到确认批准以后,再下发到各个事业部并签收。
o经营计划的内容包括
▪资金计划(流动资金,资本金(无利息))
∙财务部并没有参与资金计划的制定。
各个事业部是按照往年的资金使用情况粗劣的作一个估计。
财务部也没有一个指导。
▪经营的数据(产品销售计划数量、收入、费用、利润)
▪人员计划
o经营计划的落实:
现在企划部的协调作用往往比较小。
收入、费用等基本没有办法评估。
经营计划的任务书往往流于形式,因为没有考核也没有奖励。
▪新产品的研发:
o原来紫光有一些新产品的项目,包括国家计委、经委的一些项目(有一些拨款或贴息的鼓励措施)。
另外也有一些项目是各个事业部报上来的,经过了专家评审的一些项目。
项目通过以后就可以得到股份公司的拨款(开户)
o股份公司在第一年研发项目方面做得比较好。
但后来由于股份公司会计方式发生变化(要求研发费用当期摊掉),研发方面的投入就被砍掉。
从第二年以后研发的项目就没有怎么太做。
但这样造成的就是后续手段劲头不足。
o为避开股份公司的会计方法,觉得可以采用的做法是在股份公司之外再成立一个公司。
当技术成熟之后股份公司再购买过来
o目前所有的研发项目都是在原有产品基础上的改进,额度一般在200-300万之间,风险不大,但是回报也有限。
o这几年的研发工作都是各个事业部的自发行为不是公司级的。
应该在公司层面上有一个规划。
o目前公司既没有研发的规划,也没有研发的部门
o研发工作很重要,必须要做。
o在新项目的投资上紫光股份公司有过失误:
包括管理失误和投资失误。
投资的失误是因为决策是拍脑瓜,没有经过系统的论证。
另外财务管理也比较混乱。
▪工程实施项目的管理
o投资前要备案(主要看有没有部门之间的冲突)。
o资质的申请:
资质由企划部统一管理
o中标后进行合同评审(只有重大项目才需要)
o成立项目经理部后到企划部备案
o项目经理部成立之后项目一般与企划部就关系不大了。
o项目的管理办法
▪每一个项目建立一个帐户。
业主把钱打入之后,由项目经理控制支出。
为了控制支持,目前财务部采取分次打款的办法。
即每次放5万到项目的帐户中,花完了审核之后再追加。
▪目前要求每个项目经理只能同时做一个项目
o项目管理的问题:
▪目前的问题是中标之前的预算不严肃,也没有监控
▪项目投标撞车比较多
▪各个部门,子公司要有明确的利益分配机制,架构设置要好(即谁再前台,谁在后台要分好工)。
朱强说过要整合营销,作为统一的紫光去面对客户。
▪法务工作:
o企划部负责的法务工作主要为诉讼(包括股份公司和集团)和合同评审。
o法务工作中的问题:
▪目前集团有很多诉讼的工作都在股份公司的企划部做。
▪目前在合同评审中投标与签合同发生错位,即投标的时候有很多条款没有谈好。
等到合同评审时不符合法务的要求。
但那时就很难办了。
▪
3.对软件集成业务的看法:
▪业务定位要做好。
▪需要考虑如何组织公司的资源。
o是否按行业来划分还是怎样。
o如何充分利用已有的政府和客户的资源
▪项目管理是大问题:
项目完成以后要把文档保存好,比如客户的验收意见等
▪利润的保证
o前期预算要做好
o合同商务条款方面要做好
o执行的监控要到位
▪风险的控制:
事前的合同条款要完善
▪
企划部2
1.请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么?
(请画出组织结构图)
职责范围
▪法务合同,项目招投标申报
▪产权管理、ISO9000
▪制定经营计划、内部投资
▪行政工作:
组织会议
组织结构
2.目前企划部的管理流程是怎样的?
▪没有战略流程规划,只负责各个部门次年战略计划的收集和汇总,再经由上级领导部门认可,对于收集来的分散的战略规划不作任何分析、整理。
▪对于企业实行的发展战略没有实施和跟踪的过程。
▪项目的立项和选型很随机,是根据各个事业部的需求进行的。
▪在启动新项目时,企划部没有参与项目规划,不能在第一时间知道项目所需要的所有资质和相关文件,就不能事先做好充分的准备。
对于紧急的项目需求,上级指示具有随机性也并不完全合理性,在人员和资源的配备支持上也不尽到位,没能在宏观战略上对企划部做出要求,所以对于公司临时提出的任务,企划部没有必须完成的工作压力,因此,公司对企划部也就没有硬指标进行考核。
▪在项目管理中,只负责一些前端的工作,如:
产权申报、资质认证等,不负责项目后端的实施和验收。
▪新产品的研发较为欠缺,缺乏企划部的统一监测和管理。
新产品推广由各个事业部和子/分公司独立进行,在各个子/分公司很难进行。
企划部备案
公司
决策层
各个
部门
制定自己的经营计划,
在会上进行陈述
老总
核心会
没有整体的经营规划
默
认
项目/部门经理定期向老总汇报经营进度,报告需要解决的问题。
(随机的紧急情况汇报)无从考察汇报的真实性,实行老总默认制
跟踪
同意
启动
考核
完成计划:
OK
完不成:
除了扣奖金没有其它效绩评估方式
结
果
经营计划
成功率50%
3.和其它部门发生业务往来:
当其它部门要发生招投标项目的时候
基本流程
谋部门要投标━━到企划部登记━━通知公司决策层,得到批准
│
跟踪中标结果━━合同备案━━任命项目经理
4.内部的沟通和信息共享?
▪ISO9000上马后,有了一定的沟通,基本是在各种会议上的沟通。
但是对于一些不好解决的问题,也就不了了之了。
▪部门之间很欠缺沟通,互不了解各自的职能和资源,造成了浪费。
▪对于一些必要的沟通,没有流程,没能做出制度性的硬规定
如:
新产品的上马,新工厂的建立,往往需要企划部门做认证,但是企划部门没有权力参与。
5.紫光股份未来的发展目标是什么?
对未来紫光股份的战略定位有何设想?
▪战略定位基本不清晰
6.各项业务发展?
▪软件与系统集成:
o拥有涉密资质,电子政务业务将成为新的增长点(各部门/子公司兼有业务上的冲突)
o配套以安全产品和安全解决方案
▪增值代理:
目前的利润较高
▪硬件产品:
销售额3-4亿,主要产品为数码产品、投影仪、扫描仪、笔记本
注意品牌管理
▪环保工程:
oBOT合同:
投资建厂—运营收费—多年后把项目移交政府
o环境评价咨询:
利润很高
o污水处理
o垃圾处理
o废气处理
▪核心竞争能力:
自有软件及系统集成,尤其是安全产品:
o电子图书馆
o电子政务(现状:
力量比较分散,分散在各个事业部或者子公司,没有形成合力,反而相互竞争)
▪软件与系统集成和环保是清华紫光未来发展的重点领域。
从前的资源投入不够,致使其规模很小。
对这一领域的市场计划很早,但是落实的速度很慢。
要改变当前现状做大该项目。
7.
▪自有品牌信息电子硬件产品与增值代理产品业务没有冲突
▪紫光股份与清华紫光下属其他姐妹公司之间的业务存在交叉
▪不需要进一步多元化,只要做好当前的产品和服务就可以了
▪现有的产业都不能退出
▪IC卡业务投资还没有获得收益
8.竞争企业:
▪系统集成和软件:
清华同方
▪电子产品和服务:
南京自动化电子研究所(紫光的优势在于在档案和法院领域做出了成绩和知名度)
▪智能交通:
50多家经交通部认证的企业,但是紫光有竞争优势
9.
▪股份公司目前的组织结构适用于灵活多变的高科技企业
▪没有总体的研发部门
▪事业部与职能部门之间要加强横向合作
▪针对招投标项目,希望可以组建有企划部门同志参与的项目管理组.项目进行时,要有项目预算,财务部门的监控和总部领导的监督
10.人才
▪选用有2-3年的工作经验的员工作为部门主管/经理,不要直接任命大学毕业生
▪企划部:
本科:
理工
研究生:
文科
希望有直接相关的专业背景
▪人才流动率:
3年走了3个人
▪人员的考核和选拔:
没有硬性指标,部门领导主观臆断
▪各个部门间的人员流动非常有限
11.企划部信息化
▪没有工作软件,信息化不足
▪希望购买相关的软件工具:
工程项目预算表,风险分析软件
12.目前您想到的最需要解决的三件事是什么?
▪公司整体的战略
▪缺乏人才的梯队建设,岗位职责设立和考核机制
人力资源部1
1.请您简要介绍一下,人力资源部门的职能范围和组织结构图?
(请画组织结构图)
▪职责范围:
目前紫光股份人力资源部的职责包括:
招聘
▪招聘信息的发布;
▪正式员工的聘用和临时员工的聘用(正式员工比临时员工相比需要多办理福利、档案和劳动合同)
薪资
▪每年对员工薪资的调整
员工福利
为员工办理包括
▪社会统筹等保险、
▪住房公积金
员工服务
▪开具办理各种证明、证件
考核
对职能部门人员进行年度考核:
▪考核的方法是填写员工年度评估表格,
▪评估表格内容包括工作总结,自我评定打分,填写对上级和岗位的期望。
▪每个员工由其直接上级进行评估(所谓“一级考一级,隔一级看一级”)。
▪目前职能部门的考核一年做一次。
与员工的薪资基本不挂钩
▪考核主观因素较强
对事业部人员的考核:
▪由人力资源部制定评估的框架(各个事业部可以调整评估表格的内容,如加入销售业绩等),具体的考核由各事业部自己完成
▪与绩效工资挂钩。
绩效工资的浮动范围是基本工资的0%-50%(要求不能搞平均主义,要求按正态分布为框架)。
▪有的事业部每个月都做评估。
培训
▪包括新员工的入职培训和骨干员工的培训
▪专业培训(比如项目经理培训等)由各事业部完成。
人力资源部做备案
▪外地分公司和子公司的人事权是独立的。
▪对各个事业部,派有人事专员或人事主管。
人力资源部负责根据各个事业部上报的需求发布招聘信息。
事业部面试决定录用后由人力资源部与聘用人员签合同。
2.请您简要叙述一下公司的人力资源规划?
规划的依据是什么?
▪每年9-10月,人力资源部对各个职能部门和事业部进行下一年度人员需求的调查。
▪对人员需求汇总后报由总裁办公会批准
3.目前公司的人员比率是如何?
未来发展是怎样的?
▪本科占61%,硕士占25%,博士占1.5%(2001年12月数据)
▪平均年龄29岁
4.公司的各岗位是否有各自的岗位描述?
岗位资质?
▪目前紫光公司没有岗位描述和岗位资质
▪认为很有必要但是一直没有做起来
▪主要的阻力是:
工作忙没有时间、领导重视不够,有人认IT企业不需要岗位描述(理由是工作变化快,计划赶不上变化)
5.目前人力资源部的管理流程是怎样的?
(括号中的为与该管理流程相关的问题)
▪人力资源规划
参见问题2
▪招聘和培训(招聘和培训是如何进行的,依据如何?
对其效率如何评估?
)
-从今年开始做培训的预算(但是没有经验,数额按照员工基本工资的1.5%)
-事业部的培训费用由事业部支配。
在做培训之前需要在人力资源部备案(备案内容包括培训内容、培训时间表、总经理签字的申请)。
在从财务部领取经费是需要由人力资源部的签字。
-职能部门的培训由人力资源部组织(包括计划制定、确定培训人员范围、培训的通知、培训后的反馈和考核、备案等)
▪人员绩效管理(如何对各岗位进行绩效考核?
考核的方法是什么?
)
对职能部门人员进行年度考核:
-考核的方法是填写员工年度评估表格,
-评估表格内容包括工作总结,自我评定打分,填写对上级和岗位的期望。
-每个员工由其直接上级进行评估(所谓“一级考一级,隔一级看一级”)。
-目前职能部门的考核一年做一次。
与员工的薪资基本不挂钩
-考核主观因素较强
对事业部人员的考核:
-由人力资源部制定评估的框架(各个事业部可以调整评估表格的内容,如加入销售业绩等),具体的考核由各事业部自己完成
-与绩效工资挂钩。
绩效工资的浮动范围是基本工资的0%-50%(要求不能搞平均主义,要求按正态分布为框架)。
-有的事业部每个月都做评估。
▪薪酬规划与管理(公司的激励机制是什么?
公司员工的绩效水平是否与薪资体系挂钩?
是否对高层、中层和员工有不同的激励机制?
公司的薪酬水平处于何种水平?
是否具有竞争力?
)
-与同类企业比较低,平均薪资指数为25。
但是中上层较高,薪资指数为50-75
-对事业部,起薪为本科生2000RMB,硕士2500RMB,博士3000RMB。
工作满一年根据表现做调整(由各个事业部自行决定,差距很大)
-职能部门的薪资调整幅度较小
-事业部的工资与绩效是挂钩的,职能部门的工资与绩效基本无关
-总薪资按照每年利润的42.5%提取。
主要按照各个事业部的利润业绩进
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