工程项目管理考核办法.docx
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工程项目管理考核办法.docx
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工程项目管理考核办法
工程项目管理考核办法(试行)
第一章总则
1.1项目经理负责制,就是按照责权利一致的原则,充分体现“按劳分配”、“多劳多得”的原则,从根本上调动生产人员的积极性和工作热情,确保我公司对外承诺的勘测设计项目按期保质完成,为此特制定本考核管理办法。
1.2本办法未涉及但与项目管理有关的事项,仍按我公司现行有关文件规定执行,文件规定与本办法有冲突时,以本办法为准。
1.3本办法在试行阶段适用于我公司所有生产专业组,综合部在执行中可根据具体情况平稳推进,逐步展开,确保改革与生产“两不误,两促进”。
1.4在本办法颁布以后生产安排的项目和在本办法颁发前已经安排但尚未完成的项目按本办法执行。
1.5本办法经总经理办公会讨论通过后执行。
1.6本办法在执行过程中将根据实际情况不断修改和完善,具体由综合部负责解释、实施和修订。
第二章本办法的适用范围
2.1本办法适用于我公司资质范围内承揽的各类工程设计、咨询项目管理。
2.2本办法适用于我公司各生产专业组及职能管理部门。
对生产人员按项目进行绩效考核和分配,对管理人员按岗位职责和工作成效进行考评和分配。
第三章管理职责
3.1各类设计项目实行以项目管理为中心、专业或生产组管理为基础、质量控制为核心的矩阵式管理模式,推行工程项目经理(设总)负责制。
3.2各生产专业组是项目管理的基础。
各生产专业组负责人要配合项目经理进行人力资源合理调配,并承担技术攻关和人才培养的责任,其相关职责如下:
3.2.1承担起本专业组日常管理工作,是公司生产项目安排、落实到专业组的第一责任人,应完全掌握本专业组所承担的各个项目的工期进度,对承担各项目的工期、技术质量和贯标负全责;
3.2.2负责专业组人力资源管理和开发,应对本专业组所有人力资源作好合理、充分的调配,按照体系文件规定负责推荐合格的项目经理,协助项目组合理配置人员并提供技术支持,对项目经理的工作进行临督和考评,遇到项目经理难以解决的问题时,有责任积极协助解决或及时督促和组织项目经理通过书面形式向有关部门反映。
3.2.3维护我院质量保证体系持续有效运行,严格执行质量体系文件的各项规定,审核专业设计计划和专业技术指导书,按照专业分工负责本室产品的技术质量审核;
3.2.4抓好梯队建设,建立并落实新人培养制度。
3.2.5完成公司交办的各项指令性任务和其他临时性工作安排。
3.3职能管理科室的相关职责是:
3.3.1综合部:
负责项目合同洽谈和履约、合同管理和收费、组织合同评审工作,指导项目管理人员进行项目管理。
编排并落实综合项目计划,负责项目效益收入分配的核算与监督管理,进行工期考核、生产数据统计分析,对项目经理工作全面监督和考评,配合经营专责组织项目经理等相关人员对工程项目进行合同评审;指导项目经理进行项目管理工作,负责向院财务部提交各工程项目的效益收入考核结果。
并及时协调解决科室负责人所反映的合理问题。
3.3.2工程部:
负责项目的技术质量管理和考核,指导项目实施中的技术创新工作并负责评审和考核。
并按照院质量体系文件要求,从工程开工、成品交档及工地服务完成前,对项目经理执行情况做出相应的监督和考核。
并在项目结束时及时将考核结果送达院项目考核结算中心(暂由综合部代行职责)。
3.3.3档案:
负责项目资料归档情况考核。
3.3.4财务:
负责项目的财务结算工作。
根据综合部出具的《项目效益收入考核发放表》,在第二个月初的10日前将效益收入发至项目经理;并协同综合部完成收费工作。
3.4项目组是项目的作业团队,项目经理是项目各项管理工作的第一责任人,项目经理实行动态管理,根据每年考核结果进行评定并公布任职资格名单。
项目组成员应接受项目经理的安排,积极落实设计计划,并有义务完成项目经理交办的有关临时性工作。
项目组各级人员的任职资格要符合院有关规定。
3.5项目经理(工程设总):
项目经理(工程设总)的职责应完全按照质量体系文件中的相关要求执行。
对所承担的工程工期进度全权负责,通过切实沟通、协调、合理组织各专业人员共同完成设计任务。
具体如下:
3.5.1组织实施项目设计工作,对工程项目勘测、设计、工代服务直至投运、达标的全过程负责。
3.5.2负责编制工程设计计划(专业设计计划),制订并落实项目的质量、工期和成本目标,负责执行规程规范、合同条款和质量体系文件的各项规定。
3.5.3负责专业间协调,及时处理工作过程中出现的问题,确保按时交付设计成果。
3.5.4对工程项目费用进行控制,负责编制项目费用分解控制计划,组织对项目组成员的考核,参照专业工日比例进行效益收入分配,分配结果要公平、公正、公开。
3.5.5协助综合部完成项目收费和市场开拓工作。
3.5.6负责所承担项目的质量统计报表、优秀工程申报文件等资料的编制和上报。
3.5.7落实科室新人培养工作对项目执行中的要求。
3.5.8负责与顾客沟通,及时处理顾客对设计的反馈意见,经主管院长确定后转化为设计输入贯彻到设计工作中。
按院要求提供“顾客满意调查表”和“产品质量跟踪卡”。
3.5.9应对设计全过程各阶段时间进行预控,做好协调配合,发现问题及时沟通。
3.5.10项目经理负责在领取效益收入后的7个工作日内对项目组应得效益收入直接考核发放给参与工程设计、校核的每位成员,并应将发放清单报科室及综合部备查。
3.5.12完成院和科室交办的各项临时性工作。
3.6为了加强公司技术质量的管理,确保工程质量,110kV工程项目按下列方式进行:
3.6.1工程项目批准人、审核人由电力设计院下列人员签署:
变电一次:
陆建军吴俊鹏王瑜
变电二次:
穆青华王平刘春娣
土建:
高伟斌陈凌云
线路电气:
李向民王文学
线路结构:
童武刘福学
3.6.2项目经理(设总)顾问有下列人员担任:
变电一次:
任军武何莉温生毅
变电二次:
胡秀英罗江怡
土建:
刘小兵耿秀兰
线路电气:
张明良
线路结构:
郭振民
3.6.3批准人、审核人职责:
对项目进行前期指导,负责设计中的重大技术方案、重大技术原则的确定;评审并签署图纸。
3.6.4项目经理(设总)顾问职责:
参加指导工程项目设计策划、工程选所、设计开工准备会、设计评审,指导审核编制的工程设计计划(专业设计计划),执行规程规范、合同条款和质量体系文件的各项规定。
协助项目经理(设总)完成本项目。
第四章项目管理办法
4.1项目的经营管理
4.1.1由于人力、技术和设备等条件限制需要切块外委的项目,其立项、合同签订、项目验收和费用支付等程序,参照院《工程项目外委分包管理办法》执行(需要外委项目事先必须经董事长批准同意)。
4.1.2由宁光设计公司委托院相关专业人员完成的项目,公司与院参照《工程项目外委分包管理办法》进行费用结算,主业人员个人参与的由公司按承担专业的比例进行结算。
4.2项目组的产生
4.2.1根据项目不同按大型、中型及小型工程分类,分类原则按质量体系文件中规定为准,大型、中型及小型工程均设项目经理一名。
4.2.2项目经理由牵头专业组长在设总任职资格范围内推荐、填写《项目经理委托书》,工程部核准后,报主管领导(总工)批准任命,批准后的《项目经理委托书》交综合部备案。
4.2.3项目组各专业成员由项目经理与所在专业组长协商确定;
4.2.4为加强专业组管理工作,保证项目的人力调配和技术支持,专业组长可担任项目经理,也可参与具体设计工作,并与其他设计人员同等受奖。
4.2.5工程设计计划确定后,项目组应严格执行,并作为公司月度生产计划编制和进度控制的主要依据,由综合部和工程部负责对执行情况进行监督和考评。
4.3项目进度控制
4.3.1项目总工期必须以综合部下发的《勘测设计任务通知单》或《临时任务通知单》中要求交档工期为准,项目经理应代表工程组对已明确的工期进度全权负责,无特殊情况,均应按计划严格执行。
4.3.2项目经理应会同勘测室外业工作负责人在组织工程组开展外业之前商定外业工期,必要时可通过工程部共同协商确定,线路外业定位期间的进度控制由勘测外业工作负责人负责,项目经理应做好配合。
4.3.3项目经理应会同相关专业人员编制、审批完成本工程的设计计划及各卷册组织要求;设计计划的审批按工程部下发的质量体系文件中要求办理。
4.3.4无故不按时、按要求编写设计计划或勘测大纲和各卷册组织的,经综合部检查、落实,其项目经理的应得效益工资按本办法中相关规定考核、发放;工程组成员在工作过程中不执行已审批下发的设计计划中相关要求的,且项目经理已经协调仍无效果的,由项目经理提出书面意见,凡有关质量方面的提交工程部落实,工程部在项目经理提交的书面意见中签署落实意见后,交综合部按每发生一次项目组中责任专业或责任人的应得效益工资扣减5%;凡有关工期进度方面的提交综合部落实,综合部在项目经理提交的书面意见中签署落实意见,按每发生一次项目组中责任专业或责任人的应得效益工资扣减5%。
4.3.5项目因故不能按计划进行时,由项目经理提出书面工期调整申请,要求在申请中说明原因、落实责任专业及责任人、申请延期时间,经相关专业组长核准后报综合部,综合部进一步落实后拟定工期调整方案,报生产副总经理批准,若是外部原因造成的工期延误,项目经理应在提交延期申请的同时附与顾客沟通并取得顾客的书面认可的依据,此种情况属合理延期,不考核项目经理及工程组;若因项目组自身原因,要针对其责任专业及责任人进行考核,由此引起的工作成本增加由项目组承担。
无法判定责任专业及责任人时对项目经理进行考核。
4.3.6根据目前公司人力资源的实际状况,项目经理不得以人力资源紧缺为理由拖延工期或拒绝接受任务。
4.4项目质量控制
4.4.1项目按照院质量保证体系运行,严格执行质量体系文件的各项规定;设计产品质量必须满足规定的深度要求。
4.4.2各专业负责人必须对设计产品的技术、质量和经济合理性承担相应的责任,并按质量岗位职责负责其专业范围内的原则确定及中间指导工作,详见《关于进一步明确和调整院总工和部分副总工程师管理职责分工的通知》、《主任工程师岗位职责》等有关规定;
4.4.3工程部负责项目全过程的质量控制状况的监督、考核工作,并形成相应考核书面意见,按相关考核办法对项目组工程质量管理进行考核,详见《青海省电力设计院重大质量问题(或事故)考核处理办法》等规定执行。
4.5项目技术进步管理
4.5.1技术进步是一个企业可持续发展的重要保障。
为激励项目实施过程中的技术创新,加快技术进步,提高我公司的整体水平,要求有技术难度的项目设立技术进步课题,所有项目都要有工作改进内容。
4.5.2技术进步课题和工作改进内容以项目为主体开展,在工程设计计划(或专业设计计划)中拟定,由工程部负责审定和考评。
课题或工作改进负责人由项目经理或主设人指定。
4.5.3对需要进行工程试验或与科研院所联合攻关的重大课题,由项目经理提出申请,按规定报生产副经理批准后,纳入科标业管理体系管理。
4.6项目的民主管理
4.6.1推行项目民主管理是现代企业管理中的内在要求,也是进一步调动员工积极性的重要举措。
4.6.2项目组成立后,项目经理须按时或提前召开项目组成员会议,介绍项目概况、工程设计计划和费用分解控制计划,讨论技术进步课题或工作改进内容,并提出实施计划的具体要求。
4.6.3项目结算后,项目经理应在规定的时间内报综合营部进行监督。
4.6.4项目经理应对以上工作予以记录,科室主任负责检查。
第五章项目费用确定、分配和控制
5.1项目分配金确定、分配
5.1.1项目分配金实行总额包干制,按项目核算。
并考虑到工代服务和设计回访、达标验收的费用。
5.1.2考虑到成本核算按项目核算有一定难度,项目结束时暂按院2005年各部门产值预提奖比例计提效益工资,年终按合同产值最终结算;产值预提效益工资经过质量、进度、技术进步等考核后为可分配效益工资;项目产值的预提效益工资按照(初步设计+收口)和施工图两阶段分段提取,在提取效益工资时相应阶段设计必须完成。
5.1.3项目分配金按阶段的划分比例参见表一。
表一 项目分配金各项比例划分
分配金的构成
初步设计
完成收口
施工图
预留工代服务费
备注
比例(%)
30%
10%
50%
10%
A-质量考核系数
B—进度考核系数
结算公式
30%×A*B
10%×A*B
50%×A*B
10%×A
5.1.4各工程项目计算分配金的产值将综合考虑顾客要求、工期的长短、难易程度、建设规模等因素,考虑相应的调节系数,具体调整比例由各专业组根据具体情况提出书面意见作为本办法的附件执行。
5.1.5每个项目组应得效益工资中首先提出项目经理提成5%,然后在此基础上提出10%的预留工代费用,剩余90%由项目经理面向工程组内专业人员按照院明确的《各专业比例划分表》负责考核、统计各参与专业的工作量,向工程部填报《工程组效益工资发放申请表》,项目经理可根据具体工作情况进行调节,但调节幅度原则上不超过被调节专业比例的10%,如超过10%必须报工程部认可。
如遇设计质量问题、工代配合不力、工拖延等情况,项目经理可以扣罚相关专业分配金。
扩建项目的专业比例根据院以往规定执行,工程比较特殊造成偏差较大时,经工程部认可后,提出修改意见后报总经理批准后执行。
发放对象包括各设计人、主设人、校核人及各主任工,具体发放到个人的比例执行院科室现行分配比例,并应将发放清单报综合部备查。
5.1.6专业组长及以上人员的当月效益收入通过管理津贴和个人劳动所得构成。
专业组长津贴按本专业人均效益收入计取,变电专业组长0.2,线路专业组长0.2,综合组长按公司生产人员平均效益收入的1.6。
个人劳动所得则通过担当项目经理或在工程组中担当设计、校核工作在工程组分配中获得。
5.1.7项目经理津贴一般取项目效益工资的5%,项目经理津贴分项目经理顾问津贴(40%)和项目经理津贴(60%),由工程部直接核发至项目经理顾问和项目经理。
5.2项目的费用控制
5.2.1工程部对每个项目下达项目费用核计单。
明确项目编号和名称、项目经理人选、项目效益工资;用于记录项目历次结算金额,作为费用核对的依据和财务结算的凭证。
5.2.2项目经理根据项目费用核计单和工程设计计划制定项目费用分解控制计划,明确专业比例,经各专业组长签字后,报项目工程部审核后执行。
5.3.3因外部原因造成设计工作量,对工作量变化量在10%以内的,项目效益工资原则上不做调整,变化量超过10%的可做适当调整。
具体由工程部测算,项目经理提出申请,工程部拟定调整方案,报总经理批准同意后执行,并通知财务和项目组。
5.3.4项目组原因造成的工作量增加、返工、工期延误引起的费用增加,由项目组承担。
由于外部原因不再按计划要求全部完成的项目或中途终止项目,项目效益工资作相应核减,核减额度由工程部根据完成的工作量计算,综合部确认。
5.3.5项目组的差旅费由项目经理签字,专业组长审核,工程部审定报销,报销标准执行院有关财务规定。
特殊性费用,如:
业务费、资料费等,必须由总经理批准后方可报销。
第六章项目考核和效益收入结算
6.1项目考核
6.1.1项目考核以专业组考核为基础,相关职能管理部门把关,工程部按规定实施。
对项目考核按设计过程(初步设计、完成收口、施工图)与月度计划相结合综合考核,采用月度预结算和结算两种方式进行;
6.1.2项目预结算时,由项目经理填写申请表,组长审核,报工程部按公司有关规定执行。
项目结算时,必须经相关职能管理科室审核。
6.1.3项目结算时,由于项目组原因未按期完成顶目造成工期延误,或工期提前的,按表二作相应奖惩。
表二工期提前或拖期奖惩比例
项目经理(项目经理顾问)津贴
项目组提取额
(B-度考核系数)
备注
项目拖期7天及以内
下浮2%/天
下浮2%/天
奖惩均按项目考核
项目拖期7天以上
下浮4%/天
下浮4%/天
项目每提前1天
上浮2%/天
上浮2%/天
6.1.4项目组原因引起的工期延误己对执行合同工期造成实际影响,受到业主责任追究时,或造成用户索赔的、或受到院年终考核扣减设计费的,除按照上述标准进行经济处罚外,并项目结算或年终结算时产值扣除索赔金或考核扣减的设计费,公司将根据严重程度对项目经理和主要责任人给予一定的行政处罚或取消一定时期的项目经理任职资格。
6.1.5项目进度考核由工程部负责考核,综合部及生产副经理监督执行。
6.1.6工程项目质量、技术创新按照表三标准考核执行;
表三质量、技术创新考核比例
考核内容
专业组长津贴
项目经理(项目负责人)津贴
项目组提奖额
项目组无设计计划(勘察大纲)、或项目任务下达后一周内尚无下达设计计划(大纲);
津贴下浮5%
津贴下浮10%
任务下达后3日内不召开项目组启动、评审会,并明确跨专业设计原则,致使项目无法开展;
津贴下浮5%
津贴下浮10%
设计计划(大刚)下达后,2日内不及时编写设计指导书,致使专业设计原则不确定,致使项目无法开展
津贴下浮5%
司令图无鸣放会、无跨专业间的重大问题中间评审;
津贴下浮5%
津贴下浮10%
无专业内部的重大问题中间评审;
提奖下浮5%
跨专业之间、及与项目有关的对外协调严重不到位,致使项目无法开展;
津贴下浮2%
津贴下浮10%
项目在结算时未归档(电子及原始资料)
津贴下浮5%
提奖下浮5%
项目无改进效果、无标准化设计思想、无创新;
津贴下浮5%
津贴下浮5%
提奖下浮5%
注:
1、所有依据均以院质量体系标准格式记录为准,并签字齐全,记在个人笔记本的一律不算。
2、考核以项目为单位。
6.1.7项目执行中发生重大质量事故时,按照院《重大质量事故处理办法规定》执行。
6.1.8工程项目质量及技术进步考核由工程部牵头考核,综合部监督执行。
6.1.9专业组及项目组负有安全及党风廉政的责任,如发生违反下述规定中的任何一条规定,按照表四规定扣罚。
表四安全及党风廉政的责任考核
项目经理或项目组成员,强行指挥驾驶员严重违章行车、或其他严重违反规定作业、或打架斗殴、或过渡酗酒闹事造成人员死伤的
专业组长
津贴下浮10%
另按院规定执行
项目经理
取消全部津贴
主要责任人
本项目不得奖
车队队长
按院安全规定执行
驾驶员
按院安全规定执行
由于责任心或玩忽职守造成重大机械设备损坏事故、重要勘察仪器严重损坏或报废
专业组长
津贴下浮10%
另按院规定赔偿
项目经理(项目负责人)
津贴下浮50%
主要责任人
本项目不得奖
项目进行中,现场、外出搜资、现成场设计、办公室因项目组成员责任原因,造成重大火灾事故
专业组长
津贴下浮10%
另按院规定执行
项目经理(项目负责人)
津贴下浮50%
主要责任人
本项目不得奖
项目进行中,项目组成员严重违反党风廉政建设规定、或刑事责任、或因“黄、赌、毒”问题、或打架斗殴、或过渡酗酒闹事影响极坏依法被司法追究或被查处,情节严重的
专业组长
津贴下浮10%
另按院规定执行
项目经理(项目负责人)
津贴下浮50%
主要责任人
本项目不得奖
6.1.10项目组安全及党风廉政的责任考核由办公室牵头考核,党办及党委书记(副书记)监督执行。
6.2项目效益收入结算
6.2.1项目组效益收入发放结合月度生产计划执行情况,实行月度预结算、项目完成后结算原则,与质量、进度挂钩。
项目组效益收入由工程部汇总后,报主管院长审批后进行。
6.2.2项目分配金对330千伏,及大型复杂的110千伏群体工程,且有较大的收口工作量,按照院划分的设计阶段(初步设计、完成收口、施工图)进行预结算;对于特别大、设计周期长的(一般在2-3个月)330千伏工程、或项目中途临时暂停时间较长(一般在2-3个月)的一般项目,中间可根据情况适当增加一次预结算。
工期在2个月内的一般工程项目,原则上按初步设计和施上图设计两个阶段预结算和结算。
6.2.3项目组效益收入预结算以实际进度为基础,按照项目分配金中奖额的60%计发。
工程项目未完成当月进度计划的,当月效益收入不予结算,在实际进度达到进度计划要求的此月结算,在此期间,项目组的工作必须继续进行。
6.2.4管理津贴由工程部根据项目实际进度和津贴标准,与项目组考评结果挂钩后,随项目效益收入同时发放。
6.2.5项目完成进行结算必须具备以下条件:
(1)工程部出具的完成结论。
(2)工程部出具的“技术进步评定”结论和“工程质量考核”结论。
(3)档案室出具的“工程原始档案归档清单”确认结论。
(4)财务部出具的“项目己发生费用通知单”。
6.2.6项目组效益收入分配出现较大争议时,由工程部裁决,分配结果报工程部和财务部备案。
6.3各级管理人员的效益收入结算
6.3.1各级管理人员效益收入以当月生产人员平均奖为基数,乘以各自对应的岗位系数为满分效益收入,与考评结果挂钩后为实发效益收入。
6.3.2管理科室主任(副主任、主任师)按照《青海电力设计院主任工以上中层人员分配金考核管理办法》考核发放,考虑到主任工以上人员按季度考核,第一、二月暂按80%发放,第三月根据人力资源部考核结果,由工程部配合结算发放。
6.3.3管理科室一般人员效益收入按照院《非生产科室一般人员效益收入考核管理办法》由科室考核后编制效益收入发放表报人力资源部审定后,报财务部发放,且严禁科室内部平均分配。
6.3.4国家法定节假日确需加班工作的,事先由项目经理提出申请,室主任确认,报主管院长同意,由院办公室按照考勤规定审核后发放适当津贴。
附表:
1、项目经理委托书
2、专业比例划分表
3、变电专业难度系数调节表
4、线路项目产值调整系数
5、项目组效益收入结算申请表
6、工程组工作量结算表
7、工程质量、技术创新考核结算表
8、工程工代服务考核结算表
9、安全及党风廉政考核结算表
10、设计计划(标准样板)
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