总承包管理方案.docx
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总承包管理方案
总承包管理方案
10.1 总承包管理概述
1.1总承包管理的目的和意义
工程总承包管理是就实施工程的质量、工期、成本、安全、文明施工等方面对业主总负责,是施工过程的总协调、总管理、总控制,从接收施工场地开始,到项目竣工验收、交付使用以及保修期服务,对工程的全过程进行管理和统筹协调。
总承包对业主以服务为中心,全面履行合约。
对分包以管理为中心,全面协调服务。
总承包作为本工程的总负责,对外必须负责对政府机构、建设管理部门、周边商业及人文活动等进行全面的协调,对内必须负责业主、设计单位、监理单位的协调配合和所有专业分包商的全面管理、协调、服务以及对自行施工的严格管理。
同时总承包管理制度也将明确总承包商与分包商各自的权利和责任,为工程实施过程中出现的问题提供实施依据。
1.2总承包管理总目标
1.2.1管理模式
本项目将由众多的分包商、供应商参与,管理和协调难度大。
因此,总包商建议将本项目的大大小小的分包商及本项目所有材料供应商交给总包商签约管理,将与本项目有关的所有合作方交由总包商协调,这就是我方建议的一体化管理模式。
1.2.2总包商的责任
总包商在本项目上肩负双重责任:
一是协助业主履行部分项目管理职能,二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。
1.2.3协助业主履行项目管理职能的范围
项目开工相关手续、扰民、境外大宗材料或设备的招标、签约、供货管理,业主指定分包商的签约与管理。
1.2.4协助业主履行项目管理职能的指导原则
总包牵头、共同操作、价格透明、业主审定。
1.2.5协助业主履行项目管理职能的报酬
在成本基础上计取一定的酬金。
(管理费收取标准:
配合费:
按分包合同额3%收取;总包管理费:
按分包合同额0.5%收取;质量保证金:
按分包合同额0.5%收取;安全保证金:
按分包合同额0.5%收取;计划保证金:
按分包合同额0.5%收取)。
1.2.6承包商角色
总包商在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。
总包商与分包商之间的责任与权利以本制度及三方协议中确定,总包商有权在分包商不履行总承包管理制度及三方协议的情况下向业主提出更换分包商。
1.2.7分包商的责任
在工程实施过程中分包商严格依照各自合同条款、三方协议及总承包管理制度执行,不得违反和破坏相应协定,分包商若有违反上述规定的行为,应无条件接受总包商处罚,并承担违反条款所造成的一切经济损失和法律责任。
分包商按总包商“进场须知”各项规定进场,进场后按要求交纳各项保证金,没有按期交纳保证金的分包商不得进场施工,对于无法满足“进场须知”相应条款所造成的延误工期均由分包商承担。
分包商应按合同要求明确授权责任人,按总包商要求设置各专业口负责人,保证信息对接流畅。
分包商授权人有权利调动项目人力、设备等其他必要的资源,有效地执行总承包管理制度。
分包商应按合同及总包商要求按期完成约定任务,对于因分包商原因导致自行施工工期延误或导致其他分包商工期延误以至于总工期延误的,分包商将承台由此产生的所有责任。
1.3总承包工程一体化管理特点
1.3.1总目标明确
一流的管理、一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。
1.3.2工程进度保证
总包商兑分包商进行统管,可大大缩短分包商前期准备时间各阶段、各环节高度衔接,材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障措施齐全,加快工程的建设步伐。
1.3.3业主与总包商互信原则
总包牵头、共同合作、价格透明、业主审定的指导原则有利于在业主与总包商之间建立相互信任。
在此基础上,双方分工协作,便于发挥各自优势。
一体化管理使总包商承担项目实施责任,总包商可以少受外界干扰,全心专注于组织生产。
业主可以集中精力专注于重大的决策,如投资控制、功能设计、招商部署等,而不必拘泥于施工过程中的细节。
总包商由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。
1.3.4总包管理经济、合理性
总包商以高度的责任感为业主效力,对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性、经济性负责,所有分包商上报的方案均经过总承包商进行审核,审核通过后上报监理及业主,对各分包技术方案的实施效应、进度效应、成本效应、环境效应做出最优选择。
1.3.5降低工程造价
业主与总包商责任分工明确后,利益取向一致,有利于营造互信和宽松的工作环境,从而有利于总目标的实现。
总包商在透明的成本基础上,总包商收取一定的酬金,可以在很大程度上降低双方风险,最终降低工程造价。
10.2 总承包管理组织机构
鉴于工程的重要性,为确保本工程总承包各项管理目标和服务目标的实现,确保本工程施工技术的先进性和可靠性;确保为业主奉献出一个精品工程。
我公司成立“成都绿地中心468施工总承包工程项目经理部”,项目经理部组建构架清晰、分工明确、人员充实是实行总承包管理的主要职能部门。
1.2.1项目重要岗位
项目上共设重要岗位6个:
资深项目经理1人、项目技术总监1名、项目建造总监1名、项目商务总监1名、项目治安总监1名、项目财务总监1名。
1.2.2项目职能部门及其职能
项目职能部门共9个:
设计与技术部、商务合约部、建造部、质量管理部、安全管理部、综合办公室、物资设备部、机电安装施工部、钢结构施工部。
在公司总部都将有相应职能部门与项目职能部门对接。
总部各职能部门主要为项目提供技术、人员、信息、采购等方面的服务,同时确保公司体系文件在项目全面实施。
为了正确把握和快速解决施工过程中的疑难问题,我方将聘请由我公司和社会知名人士组成的顾问团,为本工程提供技术支持,确保方案的科学性和先进性。
总包商确信以上组织机构的设置能确保本项目顺利高效实施。
总承包项目经理部职能部门岗位职责
10.3 表1.2.3-1总承包计划管理
1.3.1计划管理
总承包商将以合同履约为基础,划分各专业管理与工作界面,并根据绿地东村8号地块超高层项目总承包工程总进度控制计划,给出阶段性控制节点工期,以工程实际施工进程为主线,将总承包方、业主方,以及各专业分包商施工进度计划都纳入总包商统一计划体系当中,建立立体保障计划体系,执行分级计划控制制度,主动帮助业主以及各专业分分包梳理进度与相关资源计划,确保本工程在总包有序高效地管理下如期高质完成。
1.3.2制度支撑
得到组织保障后,项目对计划管理活动进行梳理,并形成责任矩阵表,明确各参与方在计划管理工作中需要参与的活动以及相关责任,再以责任矩阵为基础,编制各方均认可的《计划管理制度》,并附对应的管理流程,使得计划管理规范、通畅,且有据可依。
表1.3.2-1计划管理制度
图1.3.2-1主进度计划管理流程
图1.3.2-2专业系统计划管理流程
图1.3.2-3资源支撑计划管理流程
图1.3.2-4工期索赔(风险)管理流程
图1.3.2-5计划考核流程
1.3.3保障措施
1)计划的多形式表达
在进度计划的编制过程中,项目计划管理采取多手段、多表现形式对进度、资源等进行表达,以求最大限度指导现场施工。
除了采用常规的网络图与横道图的形式,为更清晰表达各道工序的衔接关系与资源利用情况,项目还采用了条形图、斜线图及状态图等多种形式。
(1)网络图——关键路径体现
通过网络图可以很快找到整个工程的关键线路,表达整体施工部署,作为各项资源重点投入的依据。
表11.3.3-1总进度计划网络图
图1.3.3-1总进度计划网络图
(2)横道图——逻辑关系体现
通过横道图可以看到施工中各项工作的前置任务,明确紧前、紧后工作的逻辑关系。
表11.3.3-2总进度计划横道图
图1.3.3-2年、月度计划横道图
(3)条形图、斜线图——资源关系体现
通过条形图清晰地看出在不同施工阶段,施工电梯投入情况。
表11.3.3-3总进度计划条形图
图1.3.3-3总进度计划条形图
通过斜线图表达核心筒与外框结构施工中对塔吊、混凝土浇筑设备等公共资源错峰使用的观念,避免不同区域施工对公共资源需求产生的矛盾,同时也使其得到充分利用。
表11.3.3-4标准层斜线图
图1.3.3-4标准层斜线图
(4)状态图——可视化体现
通过状态图可以看出不同施工状态结构各自的形象进度。
表11.3.3-5地下室施工状态图
图1.3.3-5地下室施工状态图
2)计划的重点监控
总承包计划管理控制重点外乎可以总结为“5W1H”——“What、Why、When、Where、Who和How”:
表11.3.3-6总承包计划管理重点监控
图1.3.3-6总承包计划管理重点监控
其中,“What”指计划的工作任务;“Why”体现了计划实施的目的;“When”是时间上的逻辑关系,表达计划开始、完成时间,作业面移交时间;“Where”则是空间上体现出计划的逻辑关系,是现场工作面的界面划分与接口;“Who”指的是计划的实施者,体现专业分包及劳动力等;“How”是计划实施的措施与手段,其中包含内容则决定了计划管理不单单是进度的管理,更为重要的是为了实现进度目标而需要考虑的资源支撑性计划以及相应的工作计划的管理。
而在计划管理过程中,我们需要对“计划的实施者”、计划实施的“时间、空间的逻辑关系”以及“计划实施的措施与手段”进行监控,以确保计划的有效落实。
表11.3.3-7计划五要素记录表
图1.3.3-7计划五要素记录表
10.4 总承包技术管理
10.4.1 对分包技术管理的主要内容
表11.4.1-1分包技术管理主要内容
序号
主要内容
1
除按照合同严格管理各分包之外,要协助、指导各分包深化设计和详图设计工作,负责安排分包单位绘制和报批必要的加工图、大样图、安装图,并贯彻设计意图,保证设计图纸的质量,督促设计进度满足工程进度的要求。
2
对分包施工进行技术支持及技术把关。
同时,总承包也将对分包单位的深化设计给予足够的技术支持。
3
由总承包组织各分包单位绘制安装综合总图,包括安装综合平面图、立面图、剖面图,在不违反设计意图情况下对各专业的管路、设备进行综合布置,以清楚表示所有安装工程各系统(包括专业分包工程)的标高、宽度定位以及与结构、装饰之间的关系。
确定各专业正确的施工次序,解决各专业相互冲突的情况。
4
协调各分包单位与设计人的关系,及时有效地解决与工程设计和技术相关的问题。
10.4.2 对分包技术管理的重点
1.4.2.1施工组织设计及施工方案管理
1)提交认可内部分包人和直接或独立分包人工程施工组织设计及施工管理必须包含的内容:
施工方案简介、专业承包工程施工进度计划、主要技术措施方案、质量保证措施、安全保证措施、材料设备进场计划、劳动力进场计划、做到有方案再施工
2)分包施工组织设计及方案审批流程
各分包商将依据总承包的要求编制各自的施工组织设计,其重点在于如何完成总承包的进度、质量要求及其所承担工程的专项技术方案。
各分包商编制的分项工程施工组织设计及施工方案首先由总承包进行审核,审核合格后遵照监理工作规程进行报审,经监理、业主审批同意后方可执行。
落实执行可采用交底会、书面等形式。
施工组织设计、施工方案一经同意,分包商必须严格遵照执行。
总承包商项目经理部将制定《施工组织设计、施工方案施行管理办法》,安排专人进行管理,对所有施工组织设计加盖“受控”“有效”图章。
建立施工方案调整变更索引表,明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明(审批流程图如下)。
表11.4.2.1-1审批流程图
图11.4.2.1-1审批流程图
1.4.2.2图纸和变更、洽商管理
表11.4.2.2-1图纸变更、洽商管理
图纸会审
在工程准备阶段,总承包组织设计、监理、业主、有关分包单位技术人员在规定的时间和地点进行图纸会审,由设计将图纸上的问题进行交底,总承包单位负责整理会议记录。
将图纸中不明确的问题尽量解决在施工之前。
图纸变更管理
本工程存在众多分包商,设计变更由总承包商统一接受并及时下发至各分包商,并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。
同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更,亦需由总承包商汇总、审核后上报,业主代表、工程监理、设计单位批准后由总承包商统一下发通知各认可内部分包人和直接或独立分包人。
工程变更管理过程中,总承包商负责对变更实施跟踪核查,一方面杜绝个别专业发生变更,相关专业不能及时掌握并调整,造成返工、拆改的事件发生,另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失,合理控制分包商因设计变更引起的成本增加。
1.4.2.3技术协调
表11.4.2.3-1图纸变更、洽商管理
协调内容
协调措施
提供测量和试验支持
在工程施工过程中,总承包负责对所有分包提供测量基准线,如每层的轴线,每层标高基准线等,并且负责分包测量放线的校核。
各分包工程施工中的材料试验,总承包将负责现场的试验管理,提供现场试验条件,对试验取样进行全程监督,必要时进行录像监督备案,在见证取样中配合监理进行试验全程监督。
总承包对分包的试验结果进行审核检查和备案,并报监理审核检查。
对分包技术管理进行过程监控
总承包按照分包编制,并经过总承包、监理审核审批的施工方案,对分包施工过程进行监督和检查,保证分包施工过程与施工方案一致,并与分包共同解决现场遇到的技术问题。
对分包提供资料管理和支持
施工过程中的资料是工程中重要内容,总承包将对工程资料充分重视,安排有类似工程资料管理经验的专人进行资料管理,总承包对分包的资料将作出统一要求,使分包的施工资料符合资料档案整理得要求。
总承包将按照施工进度对分包资料进行检查、整理、汇总,督促分包及时整理资料,保证资料随工程进度及时整理和汇总。
工程资料的封面、卷内目录、案卷目录、装册盒都由总承包项目经理部统一规定,对资料的分类编号,采用计算机编号系统进行统一编码,以便查询和调阅。
在工程结束时,规定时间内要求各分包将整理的工程资料移交给总承包,由总承包把所有工程资料进行分类,整理、汇总,并负责工程资料向业主和档案馆移交。
隐蔽工程验收与管理协调
工程施工过程中,各分包商应按照国家和天津市有关规定,对隐蔽验收项目进行规划,并在专项施工方案予以明确,使项目经理部和监理工程师对隐蔽验收项目做到心中有数。
对隐蔽工程验收,分包商先将报验计划、报验资料送项目经理部质量部,经质量部检查复核后报监理工程师审定。
未经监理复核审定不得进入下道工序。
按照下图所示流程实施对隐蔽工程的组织,重点加强对协调准备、检查验收两环节的组织控制。
隐蔽协调管理流程
10.4.3 技术管理的主要措施
技术管理工作的主要任务是运用管理的职能和科学的方法,建立技术管理体系,完善技术管理制度,卓有成效地开展技术开发创新和技术考核工作。
只有将技术管理纳入总承包项目管理中,才能不断提高施工技能和技术管理水平,接近或领先于国内同行业技术水平,有效促进总承包管理水平的持续快速发展。
主要采取的措施如下:
1)建立技术组织机构,明确技术管理的职责;
2)加大投入,实现绿色材料采购;
3)加强工程技术资料的管理;
4)运用信息化技术;
5)注重施工后期的技术管理;
6)改变观念引进国外先进技术;
7)施工后期的技术管理。
10.5 总承包深化设计管理
深化设计管理是总承包管理的核心职责之一。
总承包商将完善及深化由设计单位提供的施工图纸,同时负责组织所有的分包商绘制和报审施工深化图及大样图的提资和审核,并负责总体配合协调工作。
为保证深化设计的顺利进行,项目总承包部将设置深化设计部,对包括钢结构、机电、幕墙、精装修等在内的深化设计统一协调,保证深化设计中各专业的技术协调,避免各专业工种在施工中产生矛盾。
1.5.1深化设计工作部门职责
深化设计图一般采取“谁施工谁出深化图”的做法,各分包商承担各自合约范围内的深化设计工作,总包各部门负责协调、管理各分包商的深化设计工作。
具体深化设计部门职责如下:
1)负责深化设计进度管理。
根据项目总进度计划,编制业主方供图计划;汇总、审核各分包商提交的深化设计报审计划、材料/设备报审计划并监督执行。
2)负责深化设计文件管理。
组织总承包商各相关部门、相关分包商审核(签署)分包商提交的深化设计文件并将审核通过的深化设计文件报送业主方;将业主方批准的深化设计文件发送至总承包商各相关部门、相关分包商。
3)负责图纸会审、洽商/变更管理工作。
4)负责材料/设备样品(样板)进行管理。
5)负责各分包商间的接口管理,协调分包商间的矛盾冲突,使其深化设计文件满足使用功能、美观、技术规格书等要求,实现原设计意图。
6)负责组织召开定期的深化设计例会、不定期的深化设计专题会,做好会议纪要并分发。
7)对分包商的深化设计进度、质量等进行考核,出具考核报告;对严重偏离计划者,发书面通告或处罚。
8)协调工作:
组织管理深化设计工作、与业主方设计方沟通、专业协调、进行施工图纸复核、获得及给予技术指导支持
1.5.2深化设计管理制度
1.5.2.1深化设计提资制度
1)提资时间要求:
(1)总时间节点:
深化单位进场,图纸深化之前一个星期完成所有提资工作。
(2)各单位提资节点:
深化图纸开始前一个月开始提资,提资时间不超过一个星期,修改完善时间不超过两个工作日;
2)提资要求:
各提资单位按照总包要求将提资意见汇总至总包深化设计部,经过审核报审业主、监理,审核通过在深化单位进场时进行交底。
3)提资工作开始之前总包编制提资文件提交时间节点计划,若某提资单位未按照计划执行(非人力可抗拒的因素另行考虑),造成工期延误的该单位承担后果;
4)如果因正式图纸问题影响提资工作,或有变更的,必须提前与设计、业主、总包沟通。
5)各提资单位在提资过程有任何疑问均可提出,若各单位问题较多,总包可考虑汇总各单位问题,邀请业主、设计单位、各提资单位召开提资答疑专题会。
6)各单位提交的提资文件编制、审核、审批表必须有各单位负责人的签字/盖章,否则总包视作非正式报审材料,不予审核,由此造成提资工作延后的由各单位自行负责。
1.5.2.2深化图纸报审、审核制度
1)审核时间:
(1)设计院审核时间:
第一次审核时间7天,第二次5天,第三次2天;
(2)各提资单位审核时间:
深化单位提交深化图纸后3个工作日内各提资单位完成审核工作;
(3)深化单位修改时间:
收到提资审核意见后2个工作日完成修改,重新报审。
2)报审、审核要求:
总包深化设计部门在LubanBE平台上传深化送审图,各相关单位及时下载审核,按规定时间节点及要求填写审核意见汇总至总包深化设计部。
3)各单位严格按照规定的时间进行深化图纸审核,所有的反馈意见请及时上传平台,并以邮件形式提醒各相关方及时下载审阅,如有特殊原因需延长审核周期,在平台上发文件提前告知,以便及时协调,若无故不按规定时间反馈意见的,甚至影响到工期,责任由该单位承担。
4)深化送审图要求深化单位自行检查,设计院以及各相关提资单位共同审核,共同推进深化工作。
5)若因某提资单位审核未按照审核时间节点要求执行,且审核周期长,造成工期延误的该单位承担后果。
6)若某提资单位审核工作量大,或因图纸、变更等问题影响审核工作,可提前与总包深化设计部沟通,在不影响工期的前提下,适当延长该单位审核时间。
7)审核过程有任何疑问可提出,若各单位问题较多,总包可考虑汇总各单位问题,邀请业主、设计单位、各提资单位、深化单位召开深化图纸提资审核答疑专题会。
8)各提资单位提交的提资文件对照审核表必须有各单位负责人的签字/盖章,否则总包视作非正式报审材料,不予审核,由此造成审核工作延后的由各单位自行负责。
1.5.2.3图纸会签、洽商、变更管理制度
1)深化单位深化过程中遇到一般性图纸问题,可先与总包深化设计部联系,由总包深化设计部深化工程师负责与设计沟通后,将设计回复结果反馈给深化单位,并负责将一般性问题及设计回复汇总整理成《图纸会审记录》文件形式,经各方签字后形成正式资料。
2)当深化设计遇到需多方面协调的设计问题,如深化问题涉及土建、幕墙、机电等专业,需召集各单位进行开会讨论解决,由遇到问题的深化单位向总包深化设计部提出申请,由总包深化设计部协调负责召集相关单位约定时间和地点召开设计协调专题会予以讨论解决,达成一致意见后形成会议纪要,各方签字确认形成正式设计文件后,由深化单位按照意见实施。
1.5.2.4会议制度
1)项目部组织各专业分包单位召开每周的深化设计协调会,了解各单位本周深化设计进度、深化设计图纸审核进度、材料报审进度及下周深化设计、深化设计图纸审核、材料报审计划;急需业主提供图纸的供图计划,对于新发放图纸可否有组织图纸会审需求,并协调解决深化单位提出的问题。
2)总承包组织各专业相关的设计联络会、技术协调会、方案研讨论证会、技术考察、科研课题攻关研究、技术交流会等,保证深化设计工作的高效推进。
1.5.3需要管理的深化设计的范围
1)塔楼外框柱、钢板剪力墙、钢梁、预埋件等深化设计(含钢结构制作及安装深化设计、土建结构钢筋制作与安装深化设计)、机电部分深化设计等。
2)协助、指导精装修等专业分包深化设计,并进行审核、整合,报监理及设计院审核。
3)协助幕墙分包商开展幕墙深化设计,为其提供相关基础条件及必要的协作。
1.5.4深化设计管理的重点
表1.5.4-1深化设计管理重点
序号
专业
管理重点
1
钢
结
构
工
程
钢结构施工包括钢结构深化设计、供应、制作及安装。
施工中将按照合同要求进行钢结构深化设计,并获业主、监理、设计单位和政府有关部门审批通过。
其重点分为两点:
1、根据钢结构施工图进行深化设计。
配齐所需的施工图及相关技术要求文件,包括:
钢结构施工图,土建施工图,钢结构各部分的预调值,钢桁架、钢板剪力墙和钢柱的准确分段位置,钢梁上管线的开孔位置和大小尺寸,节点力大小等。
钢结构深化设计组通过深化设计,提交详细的深化设计方案及深化设计图纸,主要包括:
设计依据、设计说明、总平面图、构件图、节点图、安装图(包括:
构件安装定位点坐
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