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建筑绩效考核
建筑绩效考核
篇一:
建筑行业绩效考核解析
建筑行业绩效考核解析
目前我国建筑企业人力资源开发管理机制的现状不容乐观,主要表现在缺乏统一的与企
业发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理体系;缺乏长期有效的激励机制和科学的绩效
评估方法。
特别在是绩效考评上还存在很多不足的地方。
而绩效考评在建筑企业中有着重要
的作用,它作为一种衡量员工绩效的科学公平的工具,就如同一把标尺,把激励制度和员工
有机的结合起来。
从这个角度讲,完善科学的绩效考评管理是企业激励分配制度得以顺利实
施的前提和基础。
如何有效地评价建筑企业的绩效,建立相适应的绩效评价体系进行有效的绩效考核,
来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才,对于改善它们的经营管理水平,促进工作绩效的
提高,从而推进整个建筑业的发展都有重要的现实意义。
一、建筑行业绩效考核现状
在城市化加速和基础设施建设投资持续加大的总体发展趋势下,改革开放以来,我国建
筑业一直保持着强劲的发展态势。
十二五建筑业发展将基于以下的总体形势和现状。
城市化
水平不断提高,近30年来我国城市化进程以每年一个百分点的速度发展,目前我国的城市
化水平接近50%,城市居民和城镇就业人员比例也均接近总数的50%,全国城市和城镇总
数还在不断增加,这是中国建筑业发展的一个重要背景。
GdP高速增长为大规模城市和基
础设施建设提供有力支撑,改革开放30多年我国人均国内生产总值增长了32.4倍,年均
增长6.5%.
目前,建筑业已经成为我国名副其实的支柱产业,固定资产投资占GdP的比重,30
多年来基本上保持40%到60%的水平,其中很大程度是政府投资。
我国建筑业近三十年来,
从完全的计划经济发展到近日的有中国自己特色的社会主义市场经济,并取得了巨大得发展
成就。
建筑业的产值和规模屡创产业新高,近年来每年的市场规模均达数万亿之巨,中国已
经成为全球最大的建筑市场,20XX年美国EnR评选的全球225强建筑承包商,中国企业
首次荣登榜首,中国铁建和中国中铁分列第一和第二。
我国建筑业的建造能力大大增强。
当
前,国内各类型的大型高难度工程项目都可以依靠自己的力量完成,我工程企业还成功建造
了一批在国际上都非常有影响力的建设项目,诸如奥运工程、大型国际机场、跨海大桥、高
速铁路、海底隧道等。
可以自豪地讲,中国建筑业的建造能力已经达到世界先进水平。
我国
建筑业不断拓宽市场领域,国际市场发展强劲。
对外工程承包与国内建筑业发展的整体趋势
是一致的,增长迅猛。
特别是2000年以后我国对外工程承包,市场拓展的领域更广,承包
的市场规模更大,承包工程的层次更高,承包的方式更加的国际化。
中国建筑企业在境外承
包十亿美元和百亿美元以上的大工程在不断增加;市场领域从东南亚和非洲逐步向南美、欧
洲、美国渗透。
建筑业的支柱产业作用日渐凸显。
建筑业规模这些年是递增的,每个五年计
划也是递增的。
截至20XX年固定资产投资总规模22.5万亿,建筑业总产值达到7.6万亿
元,建筑业增加值达2.2万亿,注册资质的施工总承包企业和专业承包企业有50多万家,
从业人员达到4000万。
建筑业在国民经济当中所占的比重从1978年的3.8%提高到了
20XX年的6.6%,建筑业在国民经济中起支撑性作用。
二、建筑行业绩效考核存在的问题
在“重项目,轻管理”长期思维模式下,当前的建筑企业在绩效管理上,都存在不同程
度的不足。
总结看来主要有以下几点:
1观念陈旧,对绩效考评认识不够深刻
创造良好的绩效管理环境,首要任务就是要转变观念,正确看待和理解绩效考评。
绩效
考评不仅仅是管理者单方面的事情,绩效考评更是全体员工的事情,必须被全体员工理解和
接受才能有效。
2绩效管理目标制定方面的问题
一是项目目标与企业目标联系不紧密。
总目标不能全面地分解到项目之中,多数企业只
考虑项目技术经济指标而不制定涉及企业发展大局的人才培养人际关系和精神文明建设、顾
客满意度等方面的目标;二是目标的科学性不够。
由于对项目基础数据的计算和环节较为薄
弱,不掌握工程预算成本,计划成本效益目标等数据,目标制定具有一定的随意性,至使目
标制定过高或过低。
在制定目标时未能与项目经理和执行人员有效沟通和协商,而是由领导
制定,达不到调动项目人员积极性的目的;三是目标实现的内部公平竞争机制难以形成。
由
于工程从中标到开工的时间往往较为紧迫,或者企业内部有实力的项目经理人才较少,企业
获得任务后,在选择项目经理和项目队伍时,多数情况是由行政决定,而不是项目经理通
过参加内部竞标上岗,使项目经理在工程实施过程中,当工程出现目标难以完成时,讨价还
价,推诿责任,所制定的目标也就很难完成;四是在制定目标和目标责任状的签订滞后。
由
于工程设计图纸不全,工期紧迫等原因,难以在工程正式开工之前完成责任状的签订,有的
甚至是在工程完工后才补签,失去了绩效目标管理的意义。
3项目绩效考核方面的问题
一是重结果轻过程。
绩效目标设立与项目部签订目标责任状之后,未对分部分项或工程
重大节点的情况进行考核,而只是在工程竣工交付业主,完成决算之后,组织项目财务审计,
以盈亏情况代替考核结果,作为奖罚的依据,使项目在施工过程中好的经验不能更好地发挥,
存在的不足和问题不能及时地纠正和避免,绩效考核的改善和提高功能难以充分发挥;二是
考核流于形式。
走过场事先没有制定科学细致的考核方案,过程考核中定性多,定量少,只
对主要指标进行考核,无准确数据支持,缺乏对数据的分析,在考核中只听取项目主要人员
的汇报,对业主意见监理意见及员工和相关方的信息,未作有效的收集,使考核结果不够
全面和充分,考核结论难以做到精确,客观和全面。
三是考核机构建立有待加强。
有的以领
导班子成员替代考核小组,没有建立涵盖项目管理各流程方面人员组成的考核小组,考核小
组的责任义务不明确,成员的素质不高,对整个绩效管理的目的意义不掌握,难以对考核对
象做出客观、公正、准确的评价考核打分过于草率随意,难以让项目及被考核人员信服,造
成考评困难。
4项目绩效奖罚方面
一是重奖轻罚。
一个项目最终获得了好的绩效,尤其是取得了经济效益,公司上下皆大
欢喜,一般情况下,管理者会按绩效考核目标进行兑现奖励,但如出现绩效考核不合格,尤
其是出现亏损,项目部就会找出种种原因,抵制处罚,管理者往往也会犹豫不决,不按绩效
考核处罚,少罚乃至不罚的现象屡见不鲜;二是重物质激励,轻精神激励。
有的企业,在完
成对各项目的绩效考核之后,对奖励和处罚顾虑重重,不公开进行奖罚,奖励和处罚均以物
质为唯一方法手段,没有将绩效考核与个人的升降、评优等联系,手段较为单一;三是绩效
考评后的总结不够。
绩效管理的目的并不是奖罚,而是通过绩效的考评,发现问题,以利改
进提高,引导企业员工价值观念的改变,建筑工程项目是一次性的产品,总结项目中的管理
得失对施工企业的意义非同一般,以项目绩效奖罚作为绩效管理的结束,对提高企业项目管
理水平是不利的。
目前建筑企业真正构建了绩效管理系统的企业还寥寥可数,绩效管理还处于简单考核的
初级阶段。
随着对企业量化管理的关注程度的加大,越来越多的建筑企业也纷纷实行绩效考
评,实施绩效管理。
在企业竞争力和利润等目标效果的示范带动下,大多数的建筑企业都会
加快建立有效和适合于本企业的绩效考评管理体系,从而带动整个建筑行业发展。
同大多数企业一样,建筑行业项目绩效管理制度是企业的核心制度,其他各方面的管理
制度只能并必须围绕此制度而产生,具体地说项目绩效管理就是企业总目标中与施工有关目
标在项目上的分解,施工企业根据所获得工程任务的情况,包括工程规模、类型、技术复杂
程度、环境、中标价格高低以及企业开拓市场,长远发展的需要,确定项目在工期、质量、
安全、进度、文明施工、经济效益、顾客满意等各方面的目标,形成项目的风险责任和利益
相统一的机制,通过过程的监控与检测、考评,包括施工过程和交工决算后的考评,以此为
依据进行奖励和处罚,并总结得失的过程。
三、建筑行业绩效管理解决办法浅析
1.转变思想观念,明确战略目标
根据国内外一些建筑行业企业改革失败的教训来看,很多企业失败的原因并不是因为缺
乏合理的规划方案,而是由于执行不到位。
因此,为确保新的考评体系能够取得实效,还必
须做好推行工作。
推行工作主要包括实施前的宣传教育培训和实施后跟踪反馈。
企业的领导者和绩效考评管理人员必须转变思想观念,充分认识到:
绩效管理的最终目
标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效,即通过提高员工的绩效达到改善组织
绩效的目的。
高层领导强有力的绩效管理支持是重要的环节之一。
2.制定切实可行的目标是绩效管理的重点
绩效目标的设定是绩效管理的第一步,实践证明,只有有了清晰的目标,管理者才能清
楚怎样有效管理,项目经理部及员工才知道怎样做才符合企业发展的要求,才知道努力的方
向。
首先,目标应该是充分全面的。
项目目标是企业战略目标的分解和体现,尤其是当前建
筑施工企业普遍实行撤销工程处由公司对项目直管的扁平化管理,企业的大部份战略目标均
要通过项目这一载体来实现为此企业要设定自己的战略目标,一个无明确的战略目标的企
业是无从谈起项目的绩效管理的要认真考虑目标的分解问题对于施工企业来说,效益目标是
最根本的目标,而质量、安全、进度、文明施工是履行业主签订合同的必须,但除此之外,
企业应该追求可持续发展的目标,总目标制定应该充分、全面、能够支持和体现企业的总目
标的实现。
其次,目标应该是可行的。
项目目标的制定应遵行“摘果子”理论,即经过努力可以实
现标定得过低,项目部无须付出太多的努力即可实现或者通过努力获得与企业发展水平不相
适应的收益,不仅不利于项目积极性的提高,而且在企业内部形成分配失衡,不利于企业的
稳定和发展目标制定得过高,使项目再怎么努力也无法实现,很容易挫伤项目的积极性为此,
项目的绩效指标要根据项目的具体情况而定,对于建筑工程项目来说,因工程经营质量工程
类别的不同,项目的目标会有很大的差别,有的项目中标条件好,业主资金支付好,绩效目
标就应该定得高一点,有的项目明知条件差,但企业为战略和长远目标而承接,项目的绩效
目标就应该定得低一些,甚至一定程度的亏损的目标也未尝不可,关键是要对项目的主要指
标,要进行比较准确的计算和预测。
第三,目标制定应及时公开目标的制定有很强的时效性,对建筑施工企业来说,项目的
绩效目标最好的是在项目正式开始动工之前完成制定,但在实际工作中,许多项目在开工之
前存在图纸不全施工合同未签订等问题,对此,管理者应与项目协商,可按同类和同等条
件工程比照暂签绩效目标,在过程之中逐步完善。
另外,绩效目标在制定过程中,要充分和
项目经理和下属员工沟通,共同制定,做到透明、公正、公开,只有这样,项目各层次人员
才能做到目标明确,积极性才会提高。
第四,必须形成内部的公平竞争机制。
项目绩效管理是绩效指标与经济利益相挂钩的激
励机制,也是一种新型的分配机制,“能者上,庸者下,平者让”,是一种必然在由谁来承担
某一项目的责任人上,最好的办法就是在企业内部建立项目竞争机制,各项目经理通过上缴
费用管理方案措施技术经济指标的比较和竞争,最终获得对项目的管理权,使项目经理对项
目的绩效管理由被动变为主动,对于激发项目经理和成员的积极性责任意识,以及促进项目
绩效管理的顺利进行都是非常重要的。
3.系统全面考核是项目绩效管理的核心
建筑工程项目绩效考核是企业法人层次对工程项目的考核评价和审计通过考核及时
了解项目完成指标情况,发现存在的问题和不足,提出工作中需要改进和加强的方面,提高
项目管理水平,并为绩效的奖罚提供依据,在绩效管理中具有核心地位。
首先,系统全面考核是建筑工程产品特点决定的。
建筑工程施工具有产品的单一性,固
定性和人员、材料、设备等生产要素的流动性,一般需要较长的周期,产品的形成过程就是
组织管理者对生产要素的合理调配过程,如何按照国家有关法律法规和业主的要求最终形成
合格产品,并实现企业的经营目标,必须对施工生产的每一道工序,每一个环节进行有效的
控制和管理,脱离过程控制,企业终端产品将无法保证绩效考核的目的就是对项目在阶段完
成的指标情况进行考核,从中发现问题,并整改问题,体现了全员管理和全过程控制的理念。
如果事先设定一些目标,待工程完工后再进行考评,那么这种考评对于提高管理水平没有太
多的实质意义,这种“以包代管,秋后算账”的粗放管理极有可能给企业代来难以想象的
损失。
其次,要建立规范的项目绩效考核体系。
绩效
考核体系是一个复杂的系统工程,涉及项目管理的方方面面和各个环节,所在企业绩效考核
体系不能太过于简单,以“定量考核为主,定性考核为辅”。
企业总目标在项目上进行分解
之后,为实现这些目标,必须规定相关的保证措施条款,其主要依据就是国家有关建筑工程
施工的法律、法规和规章制度,企业的各项管理制度,企业与业主签订的工程施工合同及其
篇二:
建筑公司绩效考核制度
建筑工程有限公司
绩效考核制度
第一章总则
第一条、公司员工绩效考核目的。
1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度
以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,
确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作
的导向;
2、保障组织有效运行;
3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进公司管理
的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条、绩效考核用途。
人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途:
1、合理调整和配置人员;
2、职务升降;
3、提薪、奖励;
4、教育培训、自我开发。
第三条、绩效考核原则
1、以绩效为导向原则;
2、定性与定量绩效考核相结合原则;
3、公平、公正、公开原则;
4、多角度绩效考核原则。
第二章绩效考核对象与绩效考核周期
第一条公司全体员工(除总经理)均参加绩效考核。
第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。
1.月度绩效考核:
月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。
月度绩效考核结果与工资
直接挂钩。
(注:
只有项目部进行月度绩效考核。
)
2.季度绩效考核:
季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。
季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。
第四季度直接进行年
度绩效考核。
公司本部职能人员、技术人员、管理人员(高层管理者除外)
进行季度绩效考核。
3.年度绩效考核:
年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度,
进行全面综合绩效考核,年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终
奖励、培训的依据。
除项目部外,公司所有员工均进行年度绩效考核。
4.项目绩效考核:
项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态
度,进行全面综合绩效考核。
项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计
算项目结束奖、培训的依据。
项目部所有人员均进行项目绩效考核。
(注:
如果项目周期未超(:
建筑绩效考核)过一年半,则只进行月度绩效考核和项目绩效考核;如
果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内,则项目需要进行
月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。
)
第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序
第一条绩效考核机构:
公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为
绩效考核工作领导机构,绩效考核委员会构成:
组长:
总经理
副组长:
副总经理、总工程师
成员:
各部门经理(含副职)、行政人事专员
第二条绩效考核时间:
月度绩效考核于次月初五日内完成;季度绩效考
核于次月初十日内完成;年绩效考核于次年一月二十日前完成。
第三条绩效考核程序:
相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意
见,人力资源部将绩效考核结果进行汇总,并报绩效考核委员会审批,由被
绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者,并就
其绩效和进步状况进行讨论和指导。
最后人力资源部将根据绩效考核结果归
档,同时用于计算绩效工资。
第四条月度绩效考核程序:
被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考
核表》,其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资,结果经上一
级领导审查签字后报项目经理。
第五条季度绩效考核程序:
1.季度初制定季度目标计划。
1)被绩效考核人于季度首月5日前,对照本岗位岗位说明书填写本岗位其
相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。
2)直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容,与
被绩效考核人进行面谈,共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中
重要任务部分,确定后,双方各持一份,作为本季度的工作指导和绩效
考核依据。
3)绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过
程中,若出现重大计划调整,须重新填写其相应的《直接上级绩效考核
评分表》。
直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,
提出改进建议。
2.员工自评及述职:
季度结束后,次季度首月三日前,被绩效考核人对照《岗位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》,从工作业绩、工作能力、工作态度方面进
行自我评价,填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分,并与下一季度
的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。
3.评价:
1)直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定任务目标完成情况,同
时确定下一季度目标。
2)直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意
见,在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。
3)有同级和下级考核的人员,人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。
4)直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总,拟定被考核者的综合评定等级,报被考核人隔级上级。
5)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布,确定被考核人考核等次,报人力资源部。
4.审核:
绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。
第六条年度绩效考核程序:
1.
2.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。
公司全体员工(总经理除外)均参加年度绩效考核,参加员工每年度首月十日前,制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。
3.年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成,并汇总到人力资源部。
第七条考核打分:
考核打分表均分为a、B、c、d四级打分,对应关系如下:
第八条结果分级:
各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。
直接上级根据结果提出考核等次。
考核等次分为五级,分别是优、良、中、基本合格、不合格。
隔级上级根据所管部门人员数综合考虑,确定
考核等次。
第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计
第一条、绩效考核方法及主体设计:
绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重,绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。
由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同,了解绩效考核对象工作业
绩、能力、态度的人不同,因此对于不同的绩效考核对象,绩效考核方法、主体也应不同。
第二条、绩效考核维度的设计:
绩效考核的维度主要有绩效维度:
指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果;能力维度:
指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力;态度维度:
指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。
每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成,对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。
1.绩效维度包括:
1)任务绩效:
体现的是本职工作任务完成的结果。
2)周边绩效:
体现的是对相关部门服务的结果。
篇三:
某建筑公司员工绩效考核表
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