青鸟天桥财务管理目标案例DOC69页.docx
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青鸟天桥财务管理目标案例DOC69页
财务管理案例分析1
青鸟天桥财务管理目标案例5
案例背景:
5
案例分析:
6
精品资料网
绍兴百大的高级管理人员持股案例分析报告8
案例背景:
8
案例分析:
8
案例涉及相关理论:
9
(1)从契约理论角度分析:
9
(2)从激励—约束机制角度分析:
10
(3)从团队生产协作角度分析:
10
(4)从委托--代理理论角度分析:
10
(5)从财务管理与企业目标角度分析11
大华公司财务预算管理制度案例13
案例背景:
13
案例分析:
13
什么是预算呢?
13
预算包括什么内容?
14
那么,为什么要实行预算管理制度呢?
大华公司实行预算管理制度的意义为何呢?
14
大华公司预算管理制度的优点及存在的缺点15
如何有效实行全面预算管理制度呢?
16
对大华公司的一些建议17
夏新电子公司广告费案例19
案例背景:
19
案例分析:
19
郑百文股份有限公司财务分析报告21
案例背景:
21
案例分析:
21
1、财务报表和审计报告说明21
2、会计制度说明21
3、有关结论说明22
飞利浦瑟菲斯公司资金成本案例27
案例背景:
27
1.资金成本这一指标在确定最优资本结构的活动中的特殊意义:
27
2.资金成本在财务管理中处于至关重要的地位,之一指标在确定最优资本结构的活动中的意义主要体现在——资金成本是企业进行资本结构决策的依据:
27
飞利浦公司的资本结构:
28
改进这种资本结构的方式:
28
总结概括此案例带来的启示:
29
实业机械公司筹资案例分析30
案例背景:
30
案例分析:
30
财务状况的分析30
财务杠杆系数分析31
筹资方案的分析31
企业的筹资类型31
股权筹资和债券筹资的优缺点对比:
32
案例启示:
32
1、遵循收益风险的均衡原则32
2、建立健全筹资风险机制,优化宏观风险控制环境33
3、优化资本结构,降低财务风险33
4、加强筹资风险管理措施33
思考题:
33
美多公司固定资产更新案例35
案例背景:
35
案例分析:
35
预计使用激光印刷机对每年收益和现金流量的影响35
考虑出售旧设备可能发生的损失35
计算出售现有设备购买激光印刷机这一方案的净现值36
思考题:
37
案例启示:
37
乔伊斯化工公司应收账款管理案例分析38
案例背景:
38
案例涉及相关理论:
38
1.应收账款管理的目标38
2.信用政策的确定39
褚时健经济违法违纪案例40
案例背景:
40
案例启示:
40
总结41
青鸟天桥财务管理目标案例
案例背景:
青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大青鸟公司合并而成的。
天桥商场是一家老字号的商业企业,成立于50年代。
北大青鸟借壳上市,成为前者的大股东,公司更名为青鸟天桥。
是一家科技股份有限公司。
合并后,天桥商场的业绩不好,公司为了自身的今后发展打算对合同到期的职工进行裁员,在考虑到裁员行为的合法性和稳妥性后,也考虑了员工的承受能力,决定从合同到期的664名职工中裁员283人,并且划出四条杠杠:
1。
年老和年轻之间,留用老的。
2。
夫妻两个都在商场工作的留一个。
3。
军嫂留用。
4。
专业技术和经营骨干留用。
为了确保这一行动的顺利进行,公司采用了两项措施,一方面舆论先行,在天桥商场内
部进行《劳动法》等政策法规的宣传。
另一方面还把需要招工的企业引进商场方便职工再就业。
1999年11月18日商场正式广播了董事会的定:
1999年12月26日,有664名职工合同到期,其中283人不再续签合同,并且请全体职工到各部门经理处查阅自己的合同,到期的职工到财务室领取12月份的工资。
奖金。
档案关系商场于近期转出,目前有8家企业在楼上招工,有200个就业机会。
一石激起千层浪,商场内一片哗然。
合同到期的职工不约而同的涌向领导办公室。
商场工作顿时处于瘫痪,不得不挂出停业招牌。
当晚,未能续约的283名职工在一楼营业大厅静坐,理由是不理解为什么企业这么做,他们没有一点心理准备。
11月20日,公司董事会秘书和北大青鸟的另外一名代表一起向职工阐述了裁员的合法性,并例举北大方正裁员500人的事例。
强调在市场经济下,企业控制成本,减员增效,追求利益最大化,是十分正确的,是符合游戏规则的。
职工们却有一种被欺骗被出卖的感觉。
因为他们认为自己并没有做错什么事情却要被裁员。
11月25日(静坐的第八天)晚,公司管理曾答应考虑员工们提出的给与经济补助的要求,但是反复阐述青鸟天桥是上市公司,公司没支付一笔钱都要经过董事会和股东大会的投票通过,必须按照法律程序办事。
11月26日,气氛有所缓和,商场部分营业恢复。
当晚青鸟的代表带来消息,董事会将于29日讨论该问题。
28日职工向董事会递交了一封信,心中阐述了职工的观点:
在目前的改革体制下,国有企业面临新的体制改革,青鸟天桥董事会做出了减员增效的决策,对此我们表示理解和支持。
但是我们这些人将面临一个更严峻的问题,就是重新被社会选择。
而我们这些人基本不具备高学历和高技能,让我们走向市场,谁要我们!
旧的体制不要我们,新的体制我们又进不去,因此我们要求最为工龄补助,养老保险,再就业劳动技能培训,精神伤害等项补助,公司补助每人总计47500元。
29日上午,董事会召开。
当晚8时,公司代表带来了董事会的决定,原则同意员工提出的关于工龄补助的要求,但关于养老保险补助的要求,董事会由不同意见,其他不住不予考虑。
另外劳动技能培训今后可由北大青鸟免费负责,不再另给与经济补助。
并说,如果不同意这个方案,可派两名职工参加12月2日的董事会。
董事会的补助方案与员工要求的相差甚远。
员工内部开始出现情绪不稳定,一女员工与跳楼,还有人因为静坐时间过长而晕倒。
事情引起北京市市委市政府领导的主意。
并且出面干预,还派出了公安机关维持静坐现场的秩序。
在多方协调下,天桥青鸟最后决定给人终止合同的员工每人1万元的一次性补助,对事业的职工予以再就业帮助,对部分生活确实困难的员工予以资助。
案例分析:
财务管理是企业管理的重要组成部分,它是企业资金的获得和有效使用的管理工作,企业财务管理的目标取决于企业的总目标。
企业的生产经营活动都是处在具体的特定环境中的,不同环境中的企业,其财务管理目标会有很大的差异。
企业所处的社会环境、文化背景、政治法律情况、企业的内部治理结构等因素变动都会引起企业财务管理目标的变化。
对企业财务管理目标的说法有很多,目前人们对企业财务管理目标的认识主要表述为“企业利润最大化”、“股东财富最大化”和“企业价值最大化”。
利润最大化这种观点认为:
利润代表了企业新创造的财富,利润越多企业的财富增加越多,越接近于企业的目标。
股东财富最大化认为:
创办企业的目的是为了扩大股东财富,企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。
企业价值最大化有称“相关者利益最大化”,它认为:
企业的目的是在不断提高企业价值的基础上,满足各利益相关者的要求,使财富不断增长。
这些利益相关者主要包括股东、债权人、企业职工和政府等。
企业资产重组中裁减人员本是正常现象。
青鸟公司决策层认为,减员增效作为深化改革迈出的第一步,今天不迈,明天还是要迈,明天会比今天更难。
这是激烈的市场竞争的必然趋势。
此次停业,使天桥商场丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。
不过北大青鸟认为,天桥商场是公司很小的一部分,不足以影响公司的利益,但是,事件给社会所带来的警示意义却是深远的。
在风波开始的初期,青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化,而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。
这次事件的起因就是天桥商场的经营不佳,利润下滑到了盈亏临界点,并从此疲态不改。
面对严峻的经营形势,公司董事会下决心实行减员增效。
公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士在对员工解释时,阐明了减员决定的合法性,他们以北大方正最近就裁了500人等实例,强调在市场经济条件下,企业控制成本、减员增效、追求利润最大化,是十分正常的,是符合市场规则的。
也就是说,裁员风波是基于企业利润最大化的目标而开始的。
当然,在正常情况下,利润的增加,可以增加股东的财富。
但是,当员工们的抵触情绪如此之强,事情已经发展到管理者们难于控制的局面时,就已经处于一个企业发展的非常阶段,此时就不能再以利润最大化来衡量企业的行为,而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。
如果一味追求利润最大化——在这里就是坚决对员工提出的意见不予理睬——谁都无法想象会出现什么后果。
此时,为了企业的长远利益,首要的任务就是平息这场风波,安抚职工的情绪,所以,适当的利润上的牺牲是必要的,此时的牺牲才会换来更长远的发展。
别的不说,单是职工们静坐在大厅时商场不能营业的损失就是巨大的。
案例中的下岗职工们只是心理上,观念上无法接受这个事实,才会反映如此强烈,现在在同样状况下下岗的职工反映肯定不会那么强烈,因为他们的观念已经有所转变了。
青鸟案例的发生有他的必然性,当时的状况是传统企业的员工根本没有裁员的概念,社会保障制度也还不够完善,因此,被裁员的员工的激烈行为是可以想见的。
裁员事件造成的损失青鸟自己也是应该承担的。
所以,企业的财务管理目标要根据具体情况来决定,而且这个目标也不可能是已成不变的,对财务管理目标的适当调整是必要的,只有这样,才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。
绍兴百大的高级管理人员持股案例分析报告
案例背景:
1999年6月,绍兴百大(国有企业)发布公告称,公司高级管理人员已于今日陆续从二手市场上购入该公司的社会公众股,平均购入价格为10.40元左右。
公告还显示,购入股份最多的是该公司总经理王学超,持股数量达28600股,而购入股份最少的高级管理人员也有19000股。
按照有关规定,上述人员只有在离职6个月后,才可将所购入的股份抛出。
资料显示,绍兴百大自1994年3月上市以来已经两度易主,股权几经变更。
去年11月,该公司第二大股东宁波嘉源实业发展有限公司通过受让原第一大股东的股权,从而成为绍兴百大的现任第一大股东,嘉源公司承诺所持股份在三年之内不转让。
由于种种历史原因,上市公司中“零股董事”的现象比较普遍,而高级管理人员主动从二级市场上购入公司的股份却并不多见,而且绍兴百大所购股份不在少数,最少都得花费20多万。
据绍兴百大总经理王学超介绍,此次高级管理人员持股,可以说是公司董事会的一种强制行为。
去年底嘉源公司入主绍兴百大之后,经过半年多的清产核资,绍兴百大的不良资产基本上得到剥离,留下的都是比较扎实的优良资产,在此基础上,6月3日,公司董事会提出,公司的总经理、副总经理、财务负责人和董事会秘书等在6个月之内,必须持有一定数量的公司发行在外的社会公众股,并且如果在规定的期限内,高级管理人员没有完成上述持股要求,公司董事会将解除对其的聘任。
案例分析:
从1992年开始,我国一些中小企业开始实行年薪制,探讨建立社会主义市场经济条件下的企业激励制度问题。
随着知识经济时代的到来,人力资本所有者(包括管理者和职工)与货币资本所有者共同参与企业盈余分配的呼声越来越高,如何解决对员工的分配问题、建立有效的激励制度,已成为当务之急。
在股票期权等股权激励方式大量引进的情况下,理论界和实务界掀起了学习研究西方股权激励制度的热潮。
截至2007年末,共有978家上市公司的高管持有本公司股份,比2006年末增加60家,同比增长6.54%,占全部A股上市公司的64.09%。
参与持股的高管人数达4342人,比2006年末增加262人,而持股数量则同比增长66.31%。
根据资料分析,近来高级管理人员持股的现象越来越普遍,其股权价值和持股比例越来越高。
高级管理人员持股使企业与高级管理人员的利益建立更为紧密的联系,激励管理者实现考核目标,有利于提升公司业绩。
案例中的绍兴百大正是在这样的背景下开展的企业改革,要求公司高级管理人员从二手市场上购入该公司的社会公众股,并且只有在离职6个月后才可将所购入的股份抛出。
案例涉及相关理论:
(1)从契约理论角度分析:
报酬契约是指所有权与经营权两权分离的情况下,所有者为激励管理者为股东价值最大化尽最大努力而与经营者签订的以规范管理者报酬为主要内容的契约。
现行的管理者报酬多是根据公开的财务报表提供的数据计算的净利润或企业的市场价值来衡量公司的业绩,管理者只需调节账面盈余影响业绩评定,从而决定管理者的报酬。
绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案,使得所有者与管理两者间的契约模式就由报酬契约转换成股权契约,管理者的收入不再单单就薪酬决定了,公司股值的浮动也影响管理者的实际收入和报酬。
因此管理者就不得不将自身利益和公司以及股东的利益相结合,实现两者共同利益最大化。
(2)从激励—约束机制角度分析:
绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案,使得高层管理人员拥有企业的部份股权,用股权这个纽带将管理人员的利益与企业的利益和所有者的利益紧紧地绑在一起,使其能够积极、自觉地按照实现企业既定目标的要求,为了实现企业利益和股东利益的最大化努力工作,释放出其人力资本的潜在价值,并最大限度地降低监督成本。
同时也使得高层管理者与所有者已经形成了“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体,如果高层管理人员因不努力工作或其它原因导致企业利益受损,比如出现亏损,则经营者会同其他股东一样分担企业的损失。
因此案例中股权激励方案对高管人员起到了激励作和约束的双重作用。
(3)从团队生产协作角度分析:
作为理性经济人,在缺乏监督和激励的情况下,团队成员倾向消费更多的闲暇,来代替工作的努力,也就是我们俗称的偷懒,因此所有者不得不在监督与激励上花下不少的成本。
但是往往事倍功半,因为只要团队人员认为偷懒的机会成本小于偷懒者消费闲暇的边际效应,就很难消除团队成员的道德风险问题。
绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案,使企业与高级管理人员的利益建立更为紧密的联系,激励管理者实现考核目标,有利于提升公司业绩。
高管持股也是稳定管理者团队的一个措施,将其拥有的股权与企业的发展建立长期关系,从而有助于企业长远发展。
此外,高管持股也表明管理人员对公司未来发展的信心,表明管理层对公司投资价值的认同程度。
(4)从委托--代理理论角度分析:
现代企业理论认为,企业是股东、管理者、债权人、供应商、员工、政府、社会公众等利益相关者参与的一系列契约的联结,所有者与管理者之间存在着委托代理关系。
委托人和代理人作为理性经济人,必然都是自身效用最大化的追求者。
股东追求经济利益最大化,而经营管理者追求经济利益,如更高的工资,更多的闲暇、更好的工作环境、更高的职位等,由于管理者不是企业的所有者,他们增加努力时将承担努力的全部成本,却只能获得由他们的追加努力所创造的部分收入增量。
这就使得他们之间必然存在利益冲突,管理者必然存有机会主义,一有机会便侵害其他利益相关者的利益,以使自己受益。
绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案的提出缓和了这个冲突,高层管理人员持有着公司的一定股票,使其角色有了一定的转换,由单独的企业管理者即代理人的身份向代理人和委托人的双重身份转变。
这样就使得企业经营管理层的自身利益同公司的长期利益和股东利益相统一,以确保公司长期稳定的发展。
(5)从财务管理与企业目标角度分析:
财务管理是企业管理的一部分,企业管理具有全局性,是价值与使用价值的管理,财务管理具有局部性,侧重于资金运动即价值方面的管理。
企业的管理目标是企业价值的最大化,而财务管理的目标是实现利润最大化。
企业价值最大化是企业所有者追求的,而利润最大化则是管理者业绩的浮标,同时也关系到管理者的腰包。
要使企业价值最大化,就一定有着三部曲,生存、获利、发展。
但对发展有着重要支撑作用的改善劳动条件、繁荣市场以及提高产品质量等一系列的举措均企业的利润有着很大的影响。
于是在财务管理方向与企业目标方向就存在矛盾和冲突。
绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案的提出,增强高级管理人员对公司发展的使命感和责任感,让他们也来投资自己所管理的公司,公司做好了,他们的资产也会增值,公司做不好,也就直接影响到他们的切身利益,把他们个人的利益与公司的利益紧密结合起来,有利于企业的快速健康发展。
这样就解决了财务管理方向与企业目标方向存在矛盾和冲突的问题。
针对绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案,在实施股权激励过程中我们需要注意的几个问题:
(1)使用股权激励一定要注意对象与环境。
股权激励尽管有效,但它绝不是万能的,股权激励有它自己的适用范围和适用对象,如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作用。
(2)股权激励一定要与其它激励手段合理配合使用。
(3)股权激励一定要与目标管理和绩效考核紧密结合。
股权激励制度和实施方法一定要结合企业的目标达成情况以及激励对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑现。
否则,再好的激励手段也不会产生令人满意的激励效果。
(4)实施股权激励要注意稳定性与灵活性有机结合。
激励制度一旦颁布就要不折不扣地实施并坚持下去,否则企业将失去员工的信任。
针对不同的激励对象、在不同的环境中,所使用的激励工具和激励方法的组合应该有所不同,所采取的每一个激励措施对于所要激励的对象而言都实用的、恰当的、高效的。
(5)要注意在激励方式和方法上创新。
任何股权激励工具都是人们在管理实践中创造和总结出来的,每一个激励工具都有其自身的适应性和适用条件,并不存在一个百分之百成熟、完善的股权激励方法,所以在借鉴别人的股权激励方法时一定要进行改造、创新。
针对中绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案的分析后我们得到一些启迪:
绍兴百大这样做的目的是为了增强高级管理人员对公司发展的使命感和责任感,让他们也来投资自己所管理的公司,公司做好了,他们的资产也会增值,公司做不好,也就直接影响到他们的切身利益,把他们个人的利益与公司的利益紧密结合起来,有利于企业的快速健康发展。
按照现代企业制度的精神,从对企业的发展以及增强高级管理人员的责任心方面来说,高级管理人员持股比不持股更有动力。
如果高级管理人员对公司的发展都没有信心,都不愿意持有公司的股票,那么又如何让投资者对本公司股票感兴趣呢?
应该说,在如何把高级管理人员的利益与其所管理的公司利益紧密结合起来,增强高级管理人员的责任心方面,绍兴百大的这种强制持股的做法显然有一定的积极意义。
让上市公司的高级管理人员把自己的利益与公司利益紧密联系起来,国际上通行的做法是采用股票期权形式,由于国情的不同,国内企业特别是国有企业目前还做不到这一点,但这是改革的趋势,因而上市公司高级管理人员能主动购入公司的流通股,是较好现象,是一种进步。
不管怎样,对于部分上市公司的创新做法,还应该予以肯定。
上市公司作为我国建立现代企业制度的先行者,在对企业家的激励机制方面应该起到积极探索和示范的作用。
建立有效的长期激励机制,把高管人员的利益和公司的利益紧密的结合起来,这将是一个必然
大华公司财务预算管理制度案例
案例背景:
20世纪,在美国、日本及西欧,大多数企业都利用预算进行管理,预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营,而后按计划运行的能力”的有效方法,被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测,包括组织主要财务收支的整体的经营计划,也是组织执行的书面准则”。
随着环境的日趋复杂、多变,规模的不断膨胀,企业越来越难于控制。
使企业有效的营运,是管理者面临的主要任务。
为了配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现,通过对预算的编制和执行考核下属公司的经营业绩,特制定本制度。
案例分析:
世界上的资源—资金资源、人力资源、自然资源都是有限的,而可供企业支配的经济资源更加稀缺。
怎样利用好有限的资源就需要通过预算做出选择和安排。
什么是预算呢?
解析:
预算是一种系统的方法,以职能、业务及计划为基础,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标,达到效率管理的目的。
预算包括什么内容?
解析:
1、销售收入的预算(年度);
2、销售成本的预算(年度);
3、现金流的预算(年度);
4、管理费用、财务费用、经营费用的预算(月度);
5、管理费用、财务费用、经营费用的预算与执行对比表(月度);
6、各项预算的财务分析
那么,为什么要实行预算管理制度呢?
大华公司实行预算管理制度的意义为何呢?
解析:
1、我们在听音乐会时,经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人,乃至数十人的乐队进行演奏;很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。
道理很简单,单体企业在创业初期,规模小,业务量不大,人员不多,机构简单,是不需要实施全面预算管理的,管理相对简单,进行会计核算就可以了;就像一两个人演奏,台下练一练,彼此协调演出节奏就可以了,不需要指挥了。
2、而企业发展到一定规模,尤其是成为多业务单元的公司或集团公司,作为投资人、最高管理者,你会发现下面都嚷嚷要花钱,伸着无数双手等着你批钱,而且都说是为企业发展,可是公司哪有这么多资金?
如何对这些资金进行监控?
这时候,投资人,各级经营者就觉得需要一个管理工具了。
3、全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现,实现企业价值最大化,而不是实现某个业务,或某个业务单位利益最大化。
因此,对于多业务的企业,尤其是集团公司,需要界定清楚预算实施的范围。
就拿集团公司来说,投资了二十多个企业,有些是控股,有些是参股,如果推行预算,无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看,确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。
所以全面预算管理不是“全部预算管理”,集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。
4、预算主要涉及两个方面:
一是要进行的经济活动的计划,包括时间安排和经济内容的安排;二是进行这些经济活动所计划投入的资金及其产生的效益情况。
预算的意义是什么?
1、资金方面,通过预算,可以了解和掌握本年各单位、各部门所要进行的各项经济业务计划中,需要多少资金来支持,公司领导或上级单位或财务部门,可以据以及时调拨资金,保证各项计划的顺利完成。
2、效益方面:
通过编制预算,可以对全年的经济活动有一个大致的了解和计划,进而可以对全年的效益情况作出一个大致的分析和预测,便于领导或上级部门掌握全局情况,心中有数。
大华公司作为一个集团公司,实行预算管理制度是有利于公司发展的。
然而实施全面预算确是一个浩大的工程,而不是“制定好目标,填几张预算表就可以了”这么简单。
全面预算管理的复杂性,在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识,形成一种思维方式,一种行为方式,最终在公司形成一个有效的管理控制体系,在正确的目标指引下,采用正确的方式方法推动战略实施。
大华公司预算管理制度的优点及存在的缺点
1.优点
(1)预算管理体系合理
大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会,预算日常管理机构是总公司预算委员会,预算委员会办公室设在总公司财务部。
各中心负责人、各中心所属子公司总经理、总公司职能部门负责人、海外集团总经理、其他总公司拥有控股权的项目总经理直接负责预算编制,各级财务计划部门提供技术支持及汇总。
从总裁办公会到总公司预算委员会再到各中心和部门的负责人,也就是从企业战略规划到预算编制要求的组织下达再到直接负责人员,这样的三层次体系能够把企业战略和目标以及具体行为紧密结合起来,保证企业顺利经营运转。
(2)对重要项目的关注
对投资、固定资产购建等涉及到大量资金支出的行为,在大华公司的
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