招聘与面试技巧详细版.docx
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招聘与面试技巧详细版
招聘与面试技巧详细版
★课程意义
——什么缘故要学习本课程?
〔学习本课程的必要性〕
松下幸之助说:
企业即人。
企业的兴衰,关键在人,企业能否进展,在专门大程度上取决因此否具备一支高素养的职员队伍。
聘请与面试作为企业人才队伍建设的第一关,关于企业的长远进展起着十分重要的作用。
因此,系统把握聘请与面试技巧,为企业进展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的差不多素养。
☆本课程讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与治理体会,由她讲授的聘请与面试技巧,深入浅出而且有用有效,是中国企业聘请与面试工作的行动手册。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★ 企业高层经理人
★ 人事经理、培训经理
★ 企业中层治理者
★ 国家机关以及事业单位的领导者
★课程目标
——通过学习本课程,您将实现以下转变
1.把握职位分析的内容与方法
2.有效运用职位评估
3.编制完备的职位说明书
4.熟悉面试的每个流程及流程中的本卷须知
5.辨识面试中的〝事实〞与〝谎言〞
6.依照目标和围度设定面试打算
7.把握结构化面试的方法与技巧
8.认清聘请和选才误区并有效的加以幸免
★课程提纲
——通过本课程,您能学到什么?
第一讲聘请为企业带来竞争优势
1.聘请如何为公司带来竞争优势
2.聘请流程及可能的误区
3.内部聘请与外部聘请
第二讲建立经理必备的聘请技能
1.经理如何样操纵聘请成本
2.人力资源部和部门经理的职责
3.为经理建立必要的聘请技能
4.雇佣中的误区分析
第三讲职位分析与职位评估〔上〕
1.什么缘故要进行职位分析
2.工作分析的具体内容
第四讲职位分析与职位评估〔下〕
1.工作分析的方法
2.职位评估的内容
第五讲职位描述及具体操作〔上〕
1.什么是职位描述
2.职位说明书的内容〔一〕
第六讲职位描述及具体操作〔下〕
1.职位说明书的内容〔二〕
2.工作说明书的注意点
3.职位说明书的衡量标准
4.职位说明书的写作步骤
第七讲选才的作用及选才的方式
1.选才如何给公司带来竞争优势
2.人力资源部和其他部门的职责
3.面试选才的方式
第八讲面试的流程及注意的事项
1.求职申请表的重要性
2.行为表现和面试相结合
3.如何样区分〝事实〞和〝谎言〞
第九讲面试的目标和面试的围度
1.面试的目标和围度
2.如何样设定面试打算
3.面试前的预备工作
第十讲结构化面试的步骤及技巧
1.面试预备的技巧
2.面试开始的技巧
3.面试中间的技巧
4.终止面试的技巧
第十一讲专业的结构化面试技巧
1.如何样问行为表现的问题
2.做完整的行为表现记录
3.倾听时全神贯注
4.把握面试的速度
5.爱护候选人自尊
6.非语言性暗示
第十二讲专业结构化面试后续工作
1.面试之后应该第一进行评估
2.面试打分中可能显现的误区
3.关键职位合格者的心理测评
4.取证的目的及如何进行取证
第一讲聘请为企业带来竞争优势
第一节聘请如何为公司带来竞争优势
第二节聘请流程及可能的误区
第三节内部聘请与外部聘请
第1讲聘请为企业带来竞争优势
【本讲重点】
聘请如何为企业带来竞争优势
聘请的流程及误区
内部聘请与外部聘请
【自检】
您如何认识聘请工作在企业进展中的作用?
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一样人认为,人力资源部的工作中,聘请最容易:
不外乎选择简历、面试、通知来上班。
而一位做了10年人力资源工作的专家认为,聘请或选才恰恰是最难的,聘请就像一场冒险、一场赌博。
一场不正规的聘请,例如通过见面、谈话来确定人选,这种聘请的可信度专门低,只有38%;再加上心理测评、取证,完成整个流程,如此的成功率也只有66%。
也确实是说,工作做足了才刚刚及格。
因此,整个聘请与选才的过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场斗争做得更专业一些,才能招到更合适的人选。
聘请如何为企业带来竞争优势
人力资源治理的鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书,叫«人力资源冠军»〔HumanResourceChampion〕,在这本书里DaveUlrich提出HR这么一个词,确实是HumanResource的简称,即人力资源。
在此之前,人力资源部门叫人事部〔HumanManagement〕。
DaveUlrich说,什么样的公司能赢?
不是靠产品特色,也不是靠成本领先,在那个不断变化着的高科技促使下的商业环境中,发觉和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最正确的球员一样,以后的公司、以后的商业组织也将为获得最正确人才而展开猛烈的竞争,成功的商家将是那些善于吸引、进展和留住具备必要技能和体会的人才。
人们什么缘故找工作
〝钱多事少离家近,位高权重责任轻〞,这种工作是最理想的,但专门少有人能这么幸运。
那么,人们换工作图的是什么?
有人说,为了一个更好的进展机会;
有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的表达;
也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前进展……
依照马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依次为:
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也确实是说,人们找工作第一是满足生理的需要,然后是安全需要、社交需要、尊重需要,最后是自我实现的需要。
如此一步一步地向更高一级时期迈进。
聘请时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题确实是:
你什么缘故选择我那个公司?
这能够搜集一线的资料,能够看到你的公司有哪些竞争优势。
你会发觉专门多候选人差不多上因为你的公司所在的行业好,有就业安全感。
还有确实是高工资,然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会,公平的绩效考核系统及公平的待遇。
另外,在聘请的时候选择人才的方式和面试的方式,将直截了当导致人才愿不情愿选择你的公司。
【案例】
某甲到一家外国公司面试。
面试的主考官是一个外国人,到里面去之后主考官就对他说:
〝感谢你今天来参加面试,我一共问你10个问题,请您如实回答。
〞10个问题问完之后,某甲就想:
终于轮到我发问了,我问一问公司的情形吧。
结果没等他开口,那个外国的主考官就对他说:
〝好,今天面试就到这儿,感谢你。
你出去吧,顺便把第二个人给我带进来,好不行?
〞某甲出了大门就想:
你别想再让我进那个公司。
什么缘故会导致这种情形?
确实是因为选拔工作做得不够专业,或者说面试的时候伤了候选人的心,导致了他不情愿来你的公司。
更有甚者,他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。
再过分一点,那个案例碰巧落到老师手里,他觉得那个案例十分典型,就把它带到每一个公布课上。
你的名声就因此扩散得越来越远。
因此,提醒经理们注
意:
要把聘请工作做得尽善尽美,这事实上是在给你的公司添彩。
部门经理、直线经理〔linemanager〕,背负着选择候选人、做聘请决定的重要职责,因此期望有更多部门经理加强这方面的学习。
【自检】
依照你的体会,列举职员在选择工作时所关怀的因素。
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【参考答案】
应聘者在选择工作时通常关怀的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、进展机会、公平待遇、信息分享、鼓舞机制、岗位轮换、长期策略等。
有效的聘请如何给公司带来竞争优势
⇨降低成本支出。
招对了人能够降低公司成本,进来以后不用对他再进行培训。
⇨能吸引到合格人选。
假如你的聘请做得专门专业,自然会吸引合格的人选。
⇨降低流失率。
在聘请过程中实话实说,通过现实的工作预览来降低流失率。
尽管有效的聘请能给公司带来竞争优势,但在关心公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。
【案例】
英国有一家轮胎公司,最高的治理层有五个人,他们是同一个大学同一个系毕业的,大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA,然后一起担任这家公司的高级治理人员。
平常这五个人都住同在一个小镇上,他们去同一个超市买东西,星期日一起去同一个教堂做礼拜。
这五个人平日里总是形影不离,他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是,这家公司后来倒闭了,这五个人也因此丢了饭碗。
实际上,这五个人中,其他四个人是另外一个人的翻版,他们用同样的声音说话,思维方式和行为模式也极为相似,治理理念也差不多。
这种倾向在一个公司里是专门危险的,它会使公司的职员品种越来越单一,而且使公司的整体业绩下滑。
因此,创建文化多样性的队伍是重点,然而专门多人经常忽略这一点。
品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。
聘请的流程及误区
表1-1聘请流程表
步骤
名称
内容
步骤1
识别工作空缺
此项工作由部门经理来做
步骤2
确定如何补偿空缺
招人
内部聘请
外部聘请
不招人,内部解决
加班
工作重新设计
防止跳槽
步骤3
辨认目标群体
明白目标群体在什么地点
步骤4
通知目标群体
利用打广告、举荐、找猎头公司等方式告知
步骤5
会见候选人
收到简历后,对候选人进行约见
步骤1:
识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2:
确定如何补偿空缺
■招人是最简单的方式,但成本高。
因为,聘请一个职员不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。
假如一个新职员的工资是5000元,假设这是一家独资企业,那么他的人力成本至少是5000×〔1+34%〕=6700元,这34%是他的福利、保险、公积金等,因此,为了减少成本,一样在能不招人的时候尽量不聘请新人。
不招人也有内部解决方法,比如加班、工作重新设计等。
■应急职位、核心职位的聘请方法不同。
应急职位确实是那个职位是临时应急的,一样是3个月、6个月或更长一些,但一段时刻后那个位置就没有了。
如此的职位能够用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是专门省钱的方法。
核心职位确实是永久性的职位。
这种职位能够采纳内部聘请和外部聘请两种方法。
那个地点,企业经常存在着两种误区:
①财务职位当成应急职位。
专家认为,财务工作是公司的重要职位,把握内容比较多,因此不要当成应急的职位。
②核心职位直截了当使用外部聘请。
核心职位空出来时,应该让内部的职员提早三天到一周的时刻明白情形,并先让他们来应聘,假如没有合适人选,再到别处聘请。
假如直截了当去别处招人,会让职员误解为上级不重视他,造成职员流失率上升。
步骤3:
辨认目标群体
比如:
招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要用猎头公司。
什么样的群体藏在什么地点,应该内心有数。
步骤4:
通知目标群体
用打广告、猎头公司或举荐等手段通知目标群体。
步骤5:
会见候选人
收到简历以后,对候选人进行约见。
内部聘请和外部聘请
内部聘请和外部聘请各有优劣,下面以列表的形式进行比较:
表1-2内外部聘请渠道及优缺点
渠道
优点
缺点
内部聘请
自荐
举荐等
表达以人为本的原那么,鼓舞职员的进取心
容易形成公司内部思维形成单一定式
外部聘请
聘请会
报纸广告
网上聘请
内部职员举荐等
人员品种多样,给公司带来新奇血液
难以保证职员进入公司后能适应公司文化
【本讲总结】
聘请是人力资源治理工作最重要的一环,因为人是决定企业竞争力的核心因素,因此正确地选拔人才能够给企业带来竞争优势。
从事聘请工作有相对固定的流程,也有一些误区,这就需要在实践中不断摸索和学习。
另外,从事人力资源治理工作,还需要对内部、外部聘请的优劣势有一定的了解。
【心得体会】
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第二讲建立经理必备的聘请技能
第一节引言
第二节经理如何样操纵聘请成本
第三节人力资源部和部门经理的职责
第四节为经理建立必要的聘请技能
第五节雇佣中的误区分析
第2讲为经理建立必备的聘请技能
【本讲重点】
经理如何样操纵聘请成本
人力资源经理和其他经理的职责
为经理建立必备的聘请技能
聘请中常见的误区
【自检】
部门经理是公司生产经营的骨干,人力资源部是支持部门,在聘请的工作中要对部门经理进行培训,你认为这项工作是否必要?
什么缘故?
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经理如何样操纵聘请成本
通常部门经理都期望聘请时钱用得越少越好,人招得越快越好。
因为聘请的成本不算在人力资源部,而算在每一个用人的部门,因此要尽量省钱。
假如一个新职员连试用期都没过就因为某种缘故离职,那个职位就会空出来。
再招一个新人补充,聘请那个新人所用的广告费用、参加聘请会的费用、猎头费用,都需要计入那个职位的成本,那个职位的成本必定会专门高。
建议
使用内部职员举荐的方法,能够专门大程度地减少这种情形的显现,这是花钱最少的聘请方法。
花钱最多的是使用猎头公司,猎头费用通常是那个职位年薪的1/3。
但一些关键的职位,比如副总裁、高级技术总监,这类人市场上数量不多,用猎头公司能够对症下药,保证人员在最短的时刻内到位。
因此,尽管猎头费用专门贵,但有时用猎头公司依旧专门划算的。
人力资源经理和其他经理的职责
通常,销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。
财务老催着交各种各样的报表。
人力资源部也是如此,今天要考核,改日要培训,后天要参与面试。
其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。
针对那个情形,不妨来一个预防性治理。
确实是事先就把责任划分清晰,如此就能够减少矛盾。
一份清晰的经理指南是最有效的方法,在想不清晰自己职责的时候,翻开一看,能够起到有效的提醒作用。
以下是一份聘请问题上的经理指南:
表2-1经理指南
序号
一线经理
人力资源经理
(1)
列出特定岗位的职责要求,以便协助进行工作分析
在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书
(2)
向人力资源部提供对以后雇员的要求以及所要雇用的人员类型
制订出雇员晋升的人事打算
(3)
描述出职位的围度,与人力资源部一起设计出适当的聘请及测试方案
开展聘请活动
(4)
同候选人面谈,做出人员选择
对候选人进行面试、选择,将可用者举荐给一线经理
为经理建立必备的聘请技能
在开聘请会之前,人力资源经理一定要把参加聘请的经理们召集在一起,花半小时与大伙儿沟通,使大伙儿在聘请中用同一个声音说话。
下面是需要达成统一口径的内容:
1.如何描述公司的主营业务
公司业务中哪些是能够公布的,哪些是需要保密的,需要公布的业务也要有重点地选择,同时对外口径一致。
2.可提供事实及数据的范畴
确实是什么该说什么不能说。
在聘请过程中,会有一些人是来探听情报的,有猎头公司、竞争对手,还有你的客户。
因此要求负责聘请的人绝不能把一些重要的数据透露给生疏人。
大伙儿要达成一致,统一口径。
3.如何描述公司的历史
一定要实话实说,而且使用统一的年数。
比如公司有一八0年的历史,原先做什么,后来转向什么,用这种专门专业的语言告诉别人,而不用我们成立几十年了,100多年了,或者几年了等等模糊的数字。
4.如何描述空缺职业
描述空缺职位的时候,要说那个职位是什么部门,向谁汇报,管几个人,这是比较专业的说法。
5.如何描述工作环境
描述工作环境要实话实说,甚至能够说得比实际环境略微差一点,这是一个窍门。
建议
有时候把条件说得差一点吸引来的那些人,是最容易〝出活〞的。
因为他都能同意你说的这么差的环境,好一点的环境因此更没问题。
比如说:
〝你们有班车吗?
〞你就告诉他:
〝我们现在没有,我们考虑在半年以后开,然而目前我不能给你确切的答复。
〞问:
〝你们那儿有空调吗?
〞或者〝有自己独立办公间吗?
〞对这种问题要实话实说,如实地告诉对方。
6.给候选人描述职业生涯进展机会时,千万不要随便说
通常,一些经理们会说:
你来吧,你那个职位今后会带多少人,那个职位3个月之内会有海外培训,有专门好的福利。
结果等人进来,过了3个月什么都没兑现,人员就如此流失掉了。
因此,给候选人描述职业生涯进展机会的时候,千万不要乱说。
【自检】
请参照以上要点,写出你公司做聘请预备工作的时候,需要和部门经理沟通的细节。
(1)我们公司的主营业务是:
______________________________________
(2)公司今年的整体经营状况是:
___________________________________
公司今后五年的业务进展方向是:
__________________________________
(3)公司的历史是:
_____________________________________________
(4)公司目前的办公环境是:
______________________________________
(5)我们所需要的职务包括:
______________________________________
以上职务的要紧职责是:
_________________________________________
(6)我们所聘请职位的职业进展前景是:
______________________________
小知识
职员离职的232原那么
〝2”是两周。
也确实是人员进到公司两周之后就辞职不干了。
百分之百的缘故是公司在聘请的时候骗了他。
曾经许诺给他的内容,两周过去了也没兑现,他因此就走了。
〝3”是三个月试用期。
什么缘故职员在试用期之内就辞职?
确信是公司在职位上骗了他,原先许诺他带多少人,参加多少培训,有什么福利等等,快三个月了什么都没发生,他可不能等过了试用期就走人。
这两个缘故差不多上跟聘请有关。
最后一个〝2〞是两年。
职员到了两年,也确实是所谓的老职员。
职员期望升职,要工作轮换,这时候公司不能给他提供机会,不能把他的工作扩大化,到了两年那个节骨眼上,老职员也就留不住了。
聘请中常见的误区
还没开始面试的时候,你脑中差不多有专门多的误区,阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
1.刻板印象
许多人都有两个要不得的思维定式:
一是认为做人力资源的工作女性比男性适合;二是认为男性在数学能力,专门是逻辑推理方面比女性有天生的优势。
有了这两个定式,会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外,因此这种意识要刻意地纠正。
2.相信介绍
介绍人和介绍信差不多上不能完全相信的。
然而能够通过看介绍信来了解那个人的工作历史和他在公司的职位。
3.非结构性的面谈
假如聘请人和候选人之间相互认识或有相同的背景,就专门可能将面试当成一场闲聊,致使面试没有得到任何有效的信息,失去了面谈的意义,是在白费时刻。
4.忽视情绪智能
在聘请中不要过于看中文凭,应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。
因为文凭差不多是既成事实,最重要的是挖掘他那些软性的东西。
5.问真空里的问题
聘请经理经常会如此问:
〝假如你是一个部门的领导,你会如何表现呢?
假如给你庞大的压力,你应该如何做呢?
假如给你一个团队,你将会如何领导?
〞
候选人会说:
〝假如我遇到庞大的压力,我会先平复摸索,再分析长短、利弊,再制定政策……〞专门完美地回答你的问题。
然而这些是不是他干的,你没法明白。
因此,这是一个没有意义的命题。
应该不断地追问他的过去:
〝你过去曾如何做;你过去有没有受到过庞大的压力,当时你如何做?
〞换成如此的问题,用过去的事实说话,比较客观实际。
6.查找〝超人〞
通过千辛万苦的努力,你招到了一个〝超人〞,因为他对你那个职位是120%的合适。
你认为做了一笔合适的业务。
然而从上班的第一天起,你就要想方法鼓舞他,留住他,一旦你不能满足他,他专门快就会离职。
建议
假如那个职位素养要求是100%,你只要招够70%、80%素养的人,让他跳着脚,够一够,够得着那个职位就能够了,如此他才会努力地去做,假如你招到100%合格的人或120%中意的人,那你内心应该有一个警钟:
他不是图你的职位,一定是别有所图。
7.反映性方法
当一个职员离职的时候,人们常会比照着招一个跟那个人差不多而没有他那些缺点的人,这叫反映性方法。
假如前头那个职位的人招错了,再照着那个人一路地反映下去,只能越来越错。
因此要用职位去找人,而不用人去比人。
【自检】
对比讲解,分析你自己在聘请中常显现的误区,并针对该误区制订相应的操纵方案。
聘请中常见误区分析表
误区
是否存在
产生缘故
操纵方案
刻板印象
相信介绍
非结构性面谈
查找〝超人〞
忽视情绪智能
问真空里的问题
反映性方法
【本讲总结】
本讲着重介绍了聘请中常见的错误,并提供了经理人在聘请中应该把握的技能。
所有的目的确实是要把住聘请这一重要关卡,操纵人力成本,招到合适的人选。
【心得体会】
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_________________________________________________________
_________________________________________________________
第三讲职位分析与职位评估〔上〕
第一节什么缘故要进行职位分析
第二节工作分析的具体内容
什
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