现代人力资源管理.docx
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现代人力资源管理.docx
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现代人力资源管理
现代人力资源管理
第一章人力资源管理概论
1.1人力资源的概念和作用
*人力资源的概念:
1、广义:
智力正常的人
2、狭义:
能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的人们的总和,它包括数量和质量两个方面。
*人力资源数量又分为绝对数量和相对数量两种。
1、绝对数量指的是一个国家或地区中具有劳动能力和、从事社会劳动的人数的总和。
可分为现实人力资源和潜在人力资源。
2、人力资源相对数量表示该国相对人力资源拥有量,是反映经济实力的重要指标。
*影响人力资源数量的因素:
人口总量及再生产状况、人口年龄结构变动、性别结构以及人口迁移四个方面。
*影响人力资源质量的因素:
1、遗传和其他先天因素。
2、营养因素。
3、教育方面。
人力资源率=潜在人力资源÷一国或地区的人口总数*100%
劳动参与率=现实人力资源÷一国或地区的人口总数*100%
*人力资源的基本特征:
能动性、资本性、高增殖性、可再生性、时效性、社会性
*人力资源管理的目标:
1、充分利用组织中的所有资源,使组织的生产率水平达到最高;
2、帮助各部门的直线经理更加有效地管理员工。
*人力资源管理的趋势:
1、经济全球化与知识化
2、满足顾客对质量的要求
3、改善工作系统的绩效
技术对工作系统绩效的影响体现在一系列变化上
A、员工工作角色的变化
B、工作组织形式的变化
C、人力资源管理角色的变化
*人力资源管理者的素质:
专业知识、业务知识、实施能力、思想素质
*人力资源管理部门与非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现的三个对应关系:
1、制度制定与制度执行的关系。
2、监控审核与执行申报的关系。
3、需求提出和服务提供的关系。
*如何评价人力资源管理部门的绩效:
1、对其本身的工作进行评价。
2、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。
*UT斯达康的用人之道:
1、UT斯达康公司最高决策层意识到员工的价值是企业发展的核心动力。
2、“创新”“高效”“与企业共同发展”是UT斯达康企业文化中非常重要的内容。
3、“以人为本,与公司共同发展”是公司文化的另一显著特点。
4、“公正开放,尊重平等”的大环境是UT斯达康成功的重要因素。
*UT斯达康的用人特点:
1、提供机会,大胆任命
2、高效的内部提升机制
3、切实的内部招聘制度
4、营造有效地绩效管理文化。
第二章人力资源经济分析
2.1人力资源供给
*影响个人劳动率个人供给的主要因素包括:
个人财富总量、个人偏好、工资率。
*效用函数:
U=f(Y,H)(U—效用水平和经济福利水平;Y—货币收入(工作时间);H—闲暇时间
利用效用函数绘制的曲线即使无差异效用曲线或等效用曲线。
)
*无差异曲线的特征:
1、无差异曲线形状的不同是由不同劳动者的个人偏好不同所致。
2、同一偏好下,效用水平不同的多条无差异曲线之间是相互平行的。
3、无差异曲线的斜率为负并凸向原点。
*劳动者拥有的资源:
非工资收入,由工资率所决定的工资收入和16小时。
*个人收入、闲暇时间约束与预算约束线:
Y=A+W(16-H)
Y—货币收入;A—非工资收入;W—工资率;H—闲暇时间。
*货币收入(即商品和劳务的消费)与闲暇时间的均衡关系式:
MUH/W=MUY/P
MUH—闲暇这种商品的边效际用;W—先下这种商品的价格(工资率);
MUY—货币收入即市场物品的边效际用;P—市场物品的价格。
*人力资源共计量对工资率变化得敏感程度公式:
ES=(△L/L0)/(△W/W0)
*如何实现国企分配制度改革:
1、建立经营者收入分配激励和约束机制。
2、改革工资决定办法,建立企业职工工资收入能增能减机制。
3、探索按生产要素分配的具体途径和办法。
4、构建适应市场经济的工资收入宏观调控体系。
第三章组织设计与工作分析
3.1组织设计
*组织的概念:
是指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。
这一定义包含三层意思:
1、组织必须具有目标,目标是组织存在的前提。
2、没有分工与合作也不能称为组织,分工与合作的关系式由组织目标限定的。
3、组织要有不同层次的权利与责任制度。
*组织可分为正式组织与非正式组织。
*正式组织:
是两个或两个以上的人有意识的加以协调的行为或力的系统。
正式组织包含的基本点是:
1、构成正式组织的内容,是以组织人格为特征的行为;
2、个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征,它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系;
3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量方面都经过有意识的调整而体系化的系统。
4、正式组织是动态的、发展的。
*非正式组织:
是两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种因素的系统。
特点:
1、非正式组织是自发形成的。
2、非正式组织建立的基础是人际关系。
3、人的结合关系越强有力,非正式组织的稳定性就越高。
*非正式组织的利弊:
1、可以借助非正式组织来建立并维护正式组织内每个人的价值观、目标和态度,使每个人的行为都有比较稳定的状态。
2、可以利用非正式组织的人与人之间的接触,以保证在比较轻松的心情下,建立彼此的关系。
3、可以利用非正式组织作为信息沟通的途径。
4、当组织内的成员在组织中等不到满足时,可以在非正式组织内找到满足的机会,使他们能安心愉快的在企业内继续工作。
*决定职权配置的因素:
1、决策的代价;2、政策的一致性;3、经济规模;4、企业的历史;5、管理哲学;6、要求独立的愿望;7、获得经理人才的可能性;8、控制技术;9、经营的分散化;10、企业的动态特性。
*委员会的基本类型:
特别委员会和常务委员会。
*委员会的优点:
1、集体讨论和判断;2、对过分集权的限制;3、协调各部门的活动;4、有利于组织内的信息交流;5、有利于决策的参与。
*委员会的缺点:
1、委员会活动可能会花费较多的时间和金钱;2、责任分散化,决策失误的责任可能无具体个人负责;3、使少数人受到群体压力。
*组织结构的类型:
1、直线制;2、直线职能制;3、事业部制;4、矩阵制;5、子公司和分公司。
*直线制:
优点----1、结构简单,指挥系统清晰,统一;
2、权责关系明确;
3、横向联系少,内部协调容易;
4、信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。
缺点----如果企业规模较大,业务复杂,所有管理职能仍要由一人承担,就要找到全能的管理者,但这是非常困难的事。
适用范围:
规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
*直线职能制:
特点---1、厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直领导,各级直线管理人员在全职范围内对直接下属有指挥和命令的权利,并对此承担全部责任。
2、职能管理部门是厂长(经理)的参谋助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门实行指导和监督,因此,他与业务部门的关系只是指导关系而非领导关系。
*事业部制:
优点----1、权利下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,指定长远的全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。
2、各事务部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有利于加强事务部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业经营适应能力。
3、各企业不可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业。
4、确保事业部经营责任和权限明确,物质利益和经营状况紧密挂钩。
缺点----1、容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;
2、各事业部独立性强,考虑问题是容易忽视企业整体利益。
使用范围:
经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业使用。
*矩阵制:
特点----双道命令系统
优点----1、将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题。
2、能在不增加机构和人员编制的前提下,将不同部门的专业人员集中在一起,组建方便。
3、能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难。
4、为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
缺点----1、组织关系比较复杂,稳定性较差
2、容易产生临时观念,对工作有一定影响。
3、要接受双重领导,若两部门一件不一,会使他们的工作无所适从。
4、人员经常调进调出也会给政党工作造成某些困难。
使用范围:
使用于设计、研制等创新性质的工作。
*影响和制约组织结构的因素:
信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
*技术特点主要包括技术发杂程度和稳定性两个内容。
*信息沟通在组织结构上的具体要求:
1、明确工作内容的性质、职权和职责关系。
2、沟通渠道要短捷、高效。
3、信息必须按照既定的路线和层次进行有序传递。
4、要在信息联系中心设置称职的管理人员。
5、保持信息联系的连续性。
6、重视非正式组织在信息沟通中的作用。
*经营战略:
是现代企业经营的制药标志,它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。
1、单一经营战略
2、多种经营战略---a、副产品型多种经营
b、相关型多种经营
c、非相关型多种经营,又称多角经营。
d、相连性多种经营。
*竞争战略与组织结构:
结构特征
保守型战略
风险型战略
分析型战略
主要结构形式
职能制
事业部制
矩阵型
集权与分权
集权制
分权制
适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员构成
工程师
营养、研究开发专家
联合组成
信息沟通
纵向为主
横向为主
有纵向也有横向
*企业规模对组织结构的影响主要表现在:
1、规范化程度不同
2、分权程度不同
3、发杂程度不同
4、人员结构不同
*组织设计的主要内容:
1、职能分析和工作岗位分析。
2、部门化和部门设计
3、管理层次和管理幅度的分析及设计
4、决策系统的设计
5、横向协调和联系的设计
6、组织行为规范的设计
7、控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计。
8、组织变革与组织发展的规划
*组织设计的基本原则:
1、任务与目标原则
2、专业分工和协作的原则
3、指挥统一的原则---a、首脑负责制;b、正职领导副职;c、一级管一级;d、实行一线参谋制。
4、有效管理幅度原则
5、责权利相结合的原则
6、集权与分权相结合的原则
7、稳定性与适应性相结合的原则
8、执行和监督机构分设的原则
9、精简机构的原则
*组织设计包括三个层面的设计:
1、组织结构设计;2、层级关系设计;3、工作岗位设计
*在组织设计中,主要有以下问题:
一、纵向设计----组织设计的内容之一是划分组织层次,解决组织的纵向结构问题
二、横向设计----解决组织横向设计的问题主要是部门划分。
三、职权设计----直线职权、参谋职权、职能职权
四、组织设计的结果
*影响管理宽度的要素:
1、主管人员及其下属的能力
2、面对问题的种类
3、组织沟通的类型和方法
4、授权
5、计划
6、组织与环境的关系也影响着管理宽度
*部门结构的设计包括两方面的内容:
一是将组织划分为不同的,相对独立的部门;
二是将他们结合起来,形成特定的部门结构。
*部门机构模式主要有:
直线制;直线职能制;事业部制;模拟分权制;矩阵结构。
*以工作和任务为中心来设计部门结构---直线制、直线职能制、矩阵机构
*以成果为中心来设计部门结构---事业部制、模拟分权制
*以关心为中心来设计部门结构---将其他组织设计原型加以综合利用。
*在选择部门结构时应考虑某些因素:
1、企业规模的大小
2、各部门工作的性质
3、外部环境的发杂程度和变化程度
4、企业的技术状况
5、企业成员的素质状况
*组织改革:
是指根据组织变化得要求,在组织内部强调改变人的态度、行为和人际关系,来保持和促进组织效率,以更快达成组织目标的过程。
*组织改革对于组织的生存和发展具有重大意义:
1、能提高组织的工作效能;2、能有效地激励员工;3、能鼓励员工积极进行技术创新;4、能让组织不断地适应环境,从而提高组织在环境中的竞争能力。
*组织改革的症状:
1、生产效率明显下降---一是产量明显下降。
二是质量明显下降
2、重大事情无法决策---一是决策太慢,二是决策连连失误,三是根本不能进行决策
3、人际关系恶化
4、非正式沟通渠道压倒正式沟通渠道
5、长期缺少创造性
*组织改革的程序—组织诊断→组织变革→组织评价
*组织结构变革的方式:
一、在组织变革中,应注意:
1、组织改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象
2、要尽可能的先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。
3、要配套改革。
二、组织改革的类型有:
1、大型技能改革;2、中性技能改革;3、小型机能改革;
4、大型结构改革;5、中型结构改革;6、小型结构改革;
7、大型人员改革;8、中性人员改革;9、小型人员改革
*排除组织改革的阻力:
来自于两个方面---组织与个体的阻力
*来自于组织的阻力:
1、过分干涉;2、狭隘的集中于改革;3、群体惯性;4、专长威胁;5、权利威胁;6、资源分配
*来自个体的阻力:
1、习惯;2、安全;3、对自身利益的看法;4、对求知事物的恐惧;5、缺乏觉悟;6、对人际关系的威胁;7、对失败的恐惧;8、不信任的气氛;9、同伴的压力;10、个性冲突。
*如何减少对改革的阻力:
1、选择适当的改革者
2、减少强制手段
3、让改革以实验的面目出现
4、是改革初期就显示出优点来
3.2工作分析
*工作分析:
也可以叫做职位分析、岗位分析,是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。
*工作分析:
who—谁来完成这些工作
What—这一职位具体的工作内容是什么
When—工作的时间安排是什么
Where—这些工作在哪里进行
Why—从事这些工作的目的是什么
Forwho—这些工作的服务对象是谁
How—如何来进行这些工作
*工作分析的基本术语:
1、工作要素;2、任务;3、责任;4、职位;5、职务;6、职业。
*工作分析的作用:
1、为招聘与选拔提供信息与管理基础
2、为组织提供报酬水平提供信息
3、为工作绩效评估提供依据
4、为设计培训和开发计划提供基本依据
5、确保所有的工作职责都落实到人头
*工作分析的步骤:
1、确定工作分析信息的用途
2、收集与工作有关的背景信息
3、选择有代表性的工作进行分析
4、搜集工作分析的信息
5、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息
6、编写工作说明书和工作规范。
*工作分析的方法——定性与定量两种类型
*定性的工作分析方法:
1、工作实践法;2、资料分析法;3、访谈法;4、问卷法;5、直接观察法;6、现场工作日记/日志法
*定量的工作分析方法:
1、职位分析问卷法(PAQ)
2、管理岗位描述问卷方法(MPDQ)
3、功能性工作分析方法(FJA)
4、佛莱希曼工作分析系统法
5、关键事件法(CIT)
*工作说明书包括的内容:
1、工作标识--(工作名称;工作说明书的工作地位;工作代码;工作分类的日期;谁认可了这份说明书;工作所处的“企业/分公司和部门/事业部”,以确定工作的位置;“直接主管的职位名称”;与工作的工资等级/或工资范围相关的信息)
2、工作综述
3、工作联系
4、工作的责任和任务
5、工作的权限
6、工作的绩效标准
7、工作条件和工作的物理环境
*工作规范一般由上一级管理者、工作承担者和工作研究人员共同研究制定。
*在制定工作规范时应考虑:
1、某些工作面临着法律上的资格要求
2、职业传统
3、被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。
*5个核心任务维度:
1、技能多样性
2、任务同一性
3、任务重要性
4、工作自主性
5、工作反馈
*为什么要进行工作再设计:
1、原有的工作规范已不适应组织目标、任务和体制要求。
2、现有人力资源在一定时期内还难以达到工作规范的要求
3、员工的精神需求与按组织效率原则拟定的工作规范发生冲突,影响员工积极性。
*工作再设计的重要性:
1、工作再设计直接影响员工的工作表现。
2、工作再设计直接注重员工的工作满足感
3、工作再设计直接影响到员工的生理与心理健康。
*传统工作设计方法
特点:
1、稳定产品质量,加快生产速度
2、降低成本
3、节约时间、提高工效。
缺点:
制注重效率的提高和工作任务的完成,而不考虑员工对这种方法的反应,以事为中心,不重视人的因素,虽然有一定的工资鼓励,但终归带来员工的厌倦情绪,带来旷工、辞职,引起劳资关系紧张,造成经济上的损失和工人身心健康水平的下降。
*现代的工作再设计方法:
1、工作轮换
2、工作扩大化
3、工作丰富化(核心是体现激励因素的作用)
A、增加员工责任
B、团队建设与工作自主
C、反馈
D、考核
E、培训
F、成就
第四章人力资源规划
*人力资源规划的必要性:
1、企业组织中经常会出现职位空缺的现象。
2、在流动率比较高的情况下,企业的人事部门就必须在很短的时间内匆忙的招聘大量的新雇员,这很容易导致录用标准下降。
3、现代大工业生产在很多情况下都属于连续性的作业,其主要特征就是生产水平的稳定。
4、规划有助于减少未来的不确定性。
*人力资源规划的基本程序:
1、调查分析阶段。
2、预测阶段。
3、制定规划阶段。
4、规划实施阶段。
5、评估反馈阶段。
*人力资源的需求的概念及影响因素
概念:
人力资源的需求包括总量需求和个量需求两大方面。
影响因素:
1、可替代性。
(这种劳动是否是商品生产必不可少的条件。
)
2、对产品需求的弹性程度
3、人工成本构成产品总成本的比重。
4、其他生产要素供给的弹性程度。
除此之外,人力资源需求的数量还受到经济发展水品、产业结构、技术水平、国家对人力资源发展的规划等诸多因素的影响。
*人力资源需求预测的方法:
1、主观判断法
2、集体预测法(德尔菲法)
3、趋势预测法
4、回归预测法
5、转换比率分析法
*常用的内部劳动力供给预测:
1、技能清单
2、管理人员置换图
3、人力接替模型
4、转换矩阵
*人力资源规划的综合平衡:
1、组织需要与个人需要的平衡
2、人力供求平衡
*人力资源规划编制是一个连续的规划过程,它主要包括两个部分:
基础性的人力资源规划(总规划)和业务性的人力资源行动规划。
*基础性的人力资源规划:
1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务和说明。
2、有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明。
3、内部人力资源的供给需求预测,外部人力资源情况与预测
4、人力资源净需求。
*业务性的人力资源规划:
1、招聘计划包括:
①需要的人员的类别、数目、时间
②特殊人力的供应问题与处理方法
③从何处、如何招聘
④拟定录用条件
⑤成立招聘小组
⑥为招聘而做广告与财务准备
⑦制定招聘进度表
2、升迁计划
3、人员裁减计划包括
4、员工培训计划包括
5、管理与组织发展计划
6、人力资源保留计划
7、生产率提高计划
*波特的竞争战略:
1、选择有吸引力的,高潜在利润的产业
2、在已选择的产业中获得有利的竞争地位
*奥斯特曼提出的人力资源战略模型:
1、技能战略
2、第二种战略
3、产业战略
4、工资化战略
*戴勒德和多提提出了三种理想的人力资源战略模型:
市场战略、内部战略、中间战略
*戴尔和霍德从控制监督提出三种人力资源战略:
诱导战略、投资战略、参与战略
*综合模型根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略,由此可以获得四种主要的人力资源战略。
这两个维度是:
1、资源获取维度;2、控制方式维度
*人力资源战略与竞争优势:
1、就业安全感;2、招聘时的挑选;3、高工资;4、诱因薪金;
5、员工所有权;6、信息分享;7、参与和授权;8、团队和工作再设计;9、培训和技能开发;10、交叉合作和交叉培训;
11、象征性的平等主义;12.缩小员工间的薪金差别;13、内部晋升;14、长期观点;15、对实践的测量;16、贯穿性的哲学。
*企业人力资源管理费用:
1、工资项目;
2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关资金项目
3、其他项目
*人力资源管理成本:
1、人力资源的原始成本与重置成本
2、人力资源管理的直接成本与间接成本
3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本
4、人力资源管理的实际成本与标准成本
*良好的招聘活动必须达到6R的基本目标:
1、恰当的时间
2、恰当的来源
3、恰当的成本
4、恰当的人选
5、恰当的范围
6、恰当的信息
*员工招聘的意义:
1、员工招聘决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源
2、员工招聘影响着人员的流动
3、员工招聘影响着人力资源管理的费用
4、员工招聘时企业进行对外宣传的一条有效途径。
*影响招聘活动的因素:
外部:
1、国家法律法规;2、外部劳动力市场;3、技术的变化;4、产品/服务市场状况分析;5、竞争对手;
内部:
1、组织战略(防御型、探索型、分析型)
2、职位的性质
3、组织内部的政策与实践(人力资源规划;内部晋升政策)
4、企业的招聘预算。
*招聘工作的程序:
1.确定空缺职位;2、选择招聘渠道;3、制定招聘计划;4、选择招聘的来源和方法;5、回收应聘资料;6、评估招聘的效果。
*内部招聘的优势与局限:
优势---1、准确性高;2、适应性快
3、激励性强;4、费用较低
劣势---1、可能因操作不公或员工心理原因造成矛盾
2、容易造成“近亲繁殖”
*外部招聘的优势与局限:
优势---1、带来新思想、新方法;2、有利于找到一流的人才;
2、树立形象的作用
劣势---1、筛选难度大、时间长;2、进去角色慢;
3、招募成本大;4、决策风险大;
5、影响内部员工的积极性;
*招聘计划的内容主要包括的内容:
招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算。
*选拔录用的含义:
是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
*选拔录用的程序:
接应应聘人→填写登记表→核查所填资料→选拔测试→应聘面试→有关主管决定录用→试用期考察→正式录用
*选拔测试的方法:
1、知识测试;2、能力测试;3、性格和兴趣测试;4、工作样本测试;
5、评价中心测试;
*面试是一种经过精心设计、在特定场合下,以面对面得交谈与观察为特点,由表及里测评应试者有关品质的一种人员测评技术。
*面试者的特点:
1、面试对象的单一性;
2、面试内容的灵活性
3、面试信息中具有复合性
4、面试中交流饿直接互动性。
*面试法的分类:
内容结构化程度----结构性面试与非结构性面试
提问方式----封闭式提问、开放式提问、引导式提问、压迫式提问、连串性提问、假设性提问
*面试的程序:
1、需求分析;2、要素分析;3、题目设计;4
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