制造业产品成本核算范文.docx
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制造业产品成本核算范文.docx
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制造业产品成本核算范文
制造业产品成本核算
一、制造型企业企业流程?
制造型企业流程分析1:
流程客户需求分析
第一,分析业务流程客户及客户需求,分析业务流程是否满足其客户需求,分析目前流程是否是最佳解决方案;
第二,分析整条流程运行所消耗资源,包括人力资源、时间资源(流程周期)、财物资源,分析这些资源是否充分得到了运用,是否存在压缩空间;
第三,分析流程瓶颈环节,以消除这些瓶颈消极影响;
第四,分析流程内部控制及控制风险,分析整条流程控制程序是否设置健全并得到遵守
第五,分析流程稳定性,分析流程在执行过程中由于人因素影响而产生流程变动风险。
流程分析
(一):
流程客户需求分析
以一个制造型企业为例,她经营活动可以用以下这条供应链来描述。
一、从外部获取客户需求信息
1、从社会宏观环境中变化中发掘客户需求信息。
2、利用客户需求或满意度调查直接获得客户需求信息。
二、从企业内部获取客户需求信息
(一)外部客户需求信息挖掘
A类:
管理者所掌握信息。
B类:
企业营销部门内有影响力员工所掌控信息。
C类:
营销类部门中普通员工所掌握信息。
D类:
其他非营销类部门了解掌握信息。
(二)内部客户需求信息挖掘
制造型企业流程分析2:
流程资源消耗成本分析
一、流程人力资源成本分析
人是执行业务流程主体。
由不同岗位人共同参及才能执行完一个流程,这就需要消耗人力资源。
可以通过以下公式来将人力资源成本转换为货币:
人力资源成本=
i表示第i个员工
k(i)表示第i个员工单位人工(工资)成本;
t(i)表示第i个员工在这个流程中所消耗时间;
n表示共有n位员工共同执行这个流程。
可以通过以下公式计算:
人力资源成本=
q表示执行流程第q个员工当月为执行这个流程所消耗工作量;
w(q)表示第q个员工当月总工作量;
m(q)表示迪q个员工当月总工资成本;
n表示共有n位员工执行了这个流程。
计算人力资源成本是为了比较和衡量。
因为执行流程目是其最终输出结果,及企业以往或及同行业为输出同样结果所消耗人力资源成本比较,能为企业找出优化、简化流程方向。
二、流程财物成本消耗分析
执行流程除了需要投入和消耗一定人力资源之外,还需要投入一定财、物资源,这也是流程成本主要组成部分。
这里将执行流程所需消耗货币资金及非货币性资产统称为“财物”成本。
比如执行采购流程,需要投入采购成本、采购费用;再如执行生产流程,最后输出结果是产成品,为此需要消耗原材料、辅助材料、委托加工费用、维修材料或费用等。
财物成本计量只需将执行流程过程中所消耗所有财物资源加总即可。
三、流程时间周期分析
1、 缩短流程周期将会提高客户满意度。
2、缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场变化。
3、缩短流程周期有利于降低单位产品成本。
缩短流程时间周期方法有以下几种:
1、发现和删除所输出结果没有明确客户流程。
2、简化流程执行过程中重复控制。
3、合理分工和标准化操作。
制造型企业流程分析3:
流程瓶颈分析
流程瓶颈形成原因主要有以下几种:
1、流程在执行过程中资源分配不均衡。
2、流程执行者没有尽职。
3、由于流程之间资源抢占冲突而产生瓶颈。
制造型企业流程分析4:
流程内部控制分析
如下图中采购流程,我们可以将其内部控制目标及关键内部控制整理成表一:
在上述采购流程中已包含交易授权、职责分离、凭证和记录控制等控制程序,通过这些控制程序,来达到预定控制目标。
如果控制目标发生变动,那么控制程序也相应发生变动。
流程内部控制分析,必须注意以下两点:
充分考虑企业内部控制环境。
必须测试流程实际执行情况。
制造型企业流程分析5:
流程稳定性分析
流程在实际执行过程中,特别是在跨部门执行过程当中,如果遇到部门间壁垒或沟通不畅等原因,就容易发生变动。
这是流程“流动”属性所致。
这些变动,很多情况下体现在“职责”偏移。
二、企业产品成本构成有哪些?
企业产品成本构成分两块:
生产成本、销售成本
第一;生产成本包含,直接材料、直接人工和制造费用
1、直接材料——构成该产品主要材料、辅助材料、电力成本;
2、直接人工——直接参及生产该产品工人工资及福利成本;
3、制造费用——为生产该产品参及管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。
第二:
销售成本为销售该产品所发生费用包含办公费用、折旧、差旅费、招待费、工资及福利等等
什么叫产品成本构成?
直接材料、直接人工、分摊制造费用。
分摊固定成本指一般不随产量变化费用,如:
折旧
产品成本计算程序
1.确定成本计算方法。
2.设置有关成本计算账户。
对于一定成本计算对象来说,发生费用无非是两种:
①直接费用。
②间接费用,即共同性、不是直接为生产这-对象服务费用。
3.核算费用发生及按用途分类
不管成本计算对象是什么,一般来说,都需要支付以下成本项目;或者说,费用发生后,无非是起了以下几个方面作用:
一是消耗各有关材料,这些材料构成产品实体,这叫直接材料费用;二是消耗各有关人工费用,这些生产工人劳动直接用于产品制造,这叫直接人工费用;三是消耗各种材料和人工及其它费用,这些费用不直接用于产品生产,只是在生产过程中起辅助作用,或提供必要生产条件,这种费用就叫制造费用。
4.辅助生产费用分配。
5.制造费用分配。
6.产成品成本计算。
"生产成本"账户有关数据之间有下列关系:
期初余额+本期发生全部生产成本=期末在产品成本+产成品成本
产成品成本=期初余额+本期发生全部生产成本-期末在产品成本
三、企业产品成本核算方法?
1.品种法
产品成本计算品种法是指以产品品种为成本计算对象计算成本一种方法。
它适用于大量大批单步骤生产。
此外,管理上不要求分步骤计算成本多步骤生产,也可采用品种法。
2.分批法
产品成本计算分批法是按照产品批别计算产品成本一种方法。
它主要适用于单件小批类型生产,如精密仪器、专用设备等,也可用于一般制造企业中新产品试制或试验生产、在建工程以及设备修理作业等。
分批法主要特点是不按产品生产步骤而只按产品批别(分批、不分步)计算成本,通常不涉及完工产品和在产品成本分配问题,即产品生产周期和成本计算期一致。
3.分步法
产品成本计算分步法是按照产品生产步骤计算产品成本一种方法。
它主要适用于大量大批多步骤生产,如冶金、纺织、造纸以及大量大批生产机械制造等。
分步法主要特点是不按产品批别计算产品成本,而是按产品生产步骤计算产品成本。
在实际工作中,根据成本管理对各生产步骤成本资料不同要求(是否要计算半成品成本)和简化核算工作要求,各生产步骤成本计算和结转,一般可采用逐步结转和平行结转两种方法。
(1)逐步结转分步法是按照产品加工顺序,逐步计算并结转半成品成本,直到最后加工步骤才能计算出产成品成本一种方法。
即它将每一步骤半成品作为一个成本计算对象并计算成本,因此,这一方法又称为计列半成品成本分步法。
逐步结转分步法成本结转程序及品种法相同。
逐步结转分步法虽然能为产品实物管理和资金管理提供资料,但成本结转工作量大,且最后完工产成品中成本项目是综合性,必须进行成本还原,更加大了核算工作量。
(2)平行结转分步法是指在计算各步骤成本时,不计算各步骤所产半成品成本,也不计算各步骤所耗上一步骤半成品成本,而只计算本步骤发生各项其他费用以及这些费用中应计人当期完工产品成本“份额”。
期末,将相同产品各步骤成本明细账中这些份额平行结转、汇总,即可计算出该种产品产成品成本。
这种结转各步骤成本方法,称为平行结转分步法,又由于成本结转及实物流转不一致,因此,该法又称为不计列半成品成本分步法。
应当注意是,平行结转分步法下在产品是广义在产品,即没有最终完工产品都称为在产品。
它不仅包括本步骤没有完工产品,还包括本步骤已完工但没有最终完工产品。
及逐步结转分步法相比,平行结转分步法大大减少了核算工作量,能加速成本计算工作,但因其及半成品实物流转不一致,因此,不能提供各个步骤半成品资料,不利于半成品实物管理,也难以全面反映各步骤生产耗费水平。
四、小组认为企业在成本控制中可以采取哪些方法,并根据重要程度安排。
以一个真实案例开头。
曾经在跟某知名洗发水生产企业仓库管理人员讨论库存管理时候,这位主管很骄傲告诉我说,他们工厂是“零”库存管理。
他说,我们要求所有供应商都在我们厂附近租赁仓库,将我们需要材料存放在该仓库里面,我们需要时候就要求供应商立即送过来。
原来是将库存成本让供应商去承担了,这是真正“零”库存吗?
1、如何做到零库存:
1)、企业要向多家供应商询价,需要增加采购员,增加了沟通成本和人力资源成本。
2)、如果要对供应商状况及时把握,也需要经常关注供应商动态,更新供应商生产能力和品质能力、服务能力,同样需要沟通成本。
3)、即便是大家认为前两者都不成问题,我们也无法回避是,当你向多家供应商采购时候,哪个供应商都不将你作为重点客户,在品质和交期上不可能做到最好,而且,因为你订单不稳定,供应商无法合理安排其采购材料数量和生产进度,这样企业为了满足其客户,就可能增加库存来平衡需求起伏,无疑会增加供应商生产和管理成本,而这部分成本要么就转嫁给其客户,要么就以牺牲产品质量来降低成本,保住其生存和发展空间。
2、如何降低材料成本呢?
1)、设计阶段;“成本是设计出来”。
这里面包括两个方面含义:
一方面是指设计本身成本,另一方面方面是指设计出来产品成本。
2)、计划阶段;所谓计划包括两个方面,一方面是指采购计划,另一方面指生产计划。
3)、使用阶段;在使用阶段材料成本控制主要是指减少浪费。
4)、保管阶段;主要是指仓库保存阶段。
库存阶段主要从以下几个方面来降低成本:
A、库存呆滞料控制;B、库存周转率提高;对于呆滞料,我们先分析其产生原因,可能包括以下几种情况:
a、订单取消;b、计划不准导致等原因采购部门多采购;c、供应商多送货;d、库存不准,需要物料时候没有导致重新订购;e、工程变更导致某些材料使用不上了。
3、降低人力资源成本分析:
1)、建立精干有效组织体系、是要在分析各部门工作基础上建立合理组织结构;
、是在该结构基础上将职责明确界定;、建立企业培训体系,确保组织体系中角色都是可以担当自己岗位,并且培养备用人才,保持企业人才可持续性。
2)、建立激励导向考核体系
绩效考核项目也需要思考其导向性,建议在主要工作基础上,更多考虑为公司带来价值创造性地项目。
这样来激发员工热情和创造力,为企业创造更多价值。
3)、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员成本控制主要集中在数量和质量上,很多公司在规划人力资源时候,通常有这么几个依据:
1、车间主管要求;2、车间历史最大生产量;3、车间预测最大生产量;4、人力资源部门规划车间员工数。
所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划,在规划时候必须考虑到以下因素:
、现有人员数量和质量;、工厂产能,不是最高产量也不是最低产量,而是由工厂瓶颈资源决定产能,目是保证生产平稳;、未来半年订单预测情况,预测订单数可以作为产能规划依据,包括对设备是否扩充等等;④、各生产线之间人员调配,当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品订单时候,可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要,而有些部门却有人员空闲,所以必须考虑各线之间人员调配和统筹。
4)、间接管理人员成本控制
建立了一套现实可用制度体系,作业标准体系,将企业管理流程化、制度化,将企业依赖人管理转变为制度化管理,让企业在低成本、低风险环境中运行,将大大提高企业竞争能力。
4、浪费所包含内容
1)、多做浪费。
2)、等待浪费。
3)、搬运浪费。
4)、加工浪费。
5)、库存浪费。
6)、不良品、返修浪费
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