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激励沟通大野语录
激励沟通—大野语录
图书简介:
大野曾任丰田副社长,被誉为〝日本企业复苏的救世主〞。
丰田神话的源泉在哪里?
如何在现场实践中降低成本,提高效益?
本书详细地介绍了丰田巨额利润的隐秘。
专门是本书增加了丰田生产方式的新的进展状况。
第一章利益的源泉来自制作方法
前言〔1〕
———初版序言
在最近数年经济增长低迷的情形下,产业界的关注点集中在了〝丰田的现场治理〞。
日本能率协会自昭和四十七年〔1972〕前后起,就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会,不论何时,听众都爆满。
因此这或许与讲师的阵容有关,他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发〝丰田的现场治理〞并进行普及指导工作的生产治理部的治理人士。
什么缘故产业界专门需要那个研讨会呢?
专门荣幸,我几次都作为组织人员参加了研讨会,和大野副社长以及各个讲师们有过接触,从他们那儿学来了许多东西,同时,通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑,我感到缘故可能来自以下情形:
各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑,他们想摆脱现在严肃的经济态势,在竞争中获胜,更想从那个〝丰田现场治理〞的思想和实践中,探求一些真正的现场治理体会,同时通过其组织和运营,找到自信。
基于如此的认识,本书以日本能率协会举办的研讨会为基础,参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是,期望这本书能作为各个阶层的治理者和工作人员实践时可供参考的课本,也期望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触〝丰田现场治理〞是二十年前,这期间,日本能率协会和丰田的紧密关系差不多相当久远了。
专门是关于〝丰田现场治理〞,我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年,我们举办了一个丰田现场视察研讨会,有三十多人参加,为期两天。
我们得出如此一个结论:
在〝丰田现场治理〞严格进展的实践历史中,形成了真正的〝实在〞或者说是〝纯粹〞的摸索方式。
让我们来看一看:
经营过程是常有变动的,正是应对那种变化才是经营或治理。
为此,就需要在实践中形成企业的这种能力,要抓住变动中什么是专门情形,什么是重点,并在现场中进行实际看得到的治理。
不要隐藏问题和无益的东西,把它挖掘出来放到表面,专门是,要排除由于生产过剩而产生的一些隐患,越过这些隐患去进展企业是经营的罪责。
正是这严肃的挑战,才锤炼了企业的现场应变能力,才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。
因此,只有实现与附加价值相关的〝最大限度的工作〞,才是对人的尊重。
但是,这些方法说起来简单,做起来难。
今天的丰田,也经历了昭和二十四年〔1949〕的几近倒闭的状态,通过了二十余年长久历史才壮大起来的,期间通过了许多领导者的苦闷、忍耐和努力。
因此,假如您把它的体会作为一个单纯的系统知识去明白得,是没有什么意义的。
因为,即使一部分东西能够仿照,但目前产业界所追求的富于应变能力的真正的现场能力,却是在企业的现场实践的历史中才能实现的。
但是,形成现场能力的时刻应该是能够缩短的,在那个意义上,假如本书能够对产业界的〝真正治理〞发挥作用,我们将感到不胜荣幸。
在本书编写过程中,以丰田公司大野社长为首的生产治理部的诸位工作人员,给予了我们热情的指导,在此向他们表示真诚的感谢。
最后,我还要提到的是,小会出版事业部的中园雄司主编,他也为本书付出了宝贵的时刻和精力,在此一并致谢。
日本能率协会常务理事 中岛誉富
写在新版发行之际
前言〔2〕
写在新版发行之际
以汽车贸易摩擦为代表,现在日美之间产生了严峻的贸易摩擦,正因为如此,日元不断升值。
日元急速升值,导致人们都要核算利益。
大伙儿强烈地认识到降低成本的重要性。
由此,〝丰田生产方式〞的真正价值一直在提高,因此我们必须来重新认识一下丰田。
针对这种背景,我们决定对昭和五十三年〔1978〕出版以来就广受欢迎的本书进行全面的改版修订,更新其内容。
我们确信,它能够为产业界提供些许关心。
在当今如此经营状况不佳的时期,企业专门有必要降低成本,形成有竞争优势的体制。
同时我专门想强调的一点是,在经济高涨的时期,也需要进行预备、积存,并为企业体制的改善做出努力。
在这本新书中,我们在专门多章节都增加了丰田生产方式的新的进展状况,专门是新增加了以下两章:
第五章连接丰田和经销商、零件制造商的生产打算
这一章描述了丰田最近利用运算机生成的打算系统,这是对顾客多样化需求的一种应对措施,是一种灵活的生产打算,同时,我们还详细表达了集团整体的网络化计策。
第十章海外的丰田现场治理
为了克服日元升值和贸易摩擦,在最近的产业界,专门盛行海外生产,本章的内容应该能够适时满足世界需求。
还有,本书将在以下几个地点进行详细论述:
1、丰田生产方式的体系
2、生产时刻缩短法
3、生产平稳的程度
4、布告牌方式的运用
5、定购销售的顺序
6、依照作业顺序的变更而精简职员
除了以上这些增补之外,我们删除了初版中那些差不多老旧的内容、今天不再使用的技法和体系。
但是,由于丰田生产方式的理念差不多没变,因此初版中的内容实际还保留许多。
产业界当前的课题是降低成本,我们衷心期望,新版的本书能够为解决这一课题助一臂之力。
另外,本书改订之际,许多内容引用于拙著«ToyotaPraductionsystem»〔译«丰田生产系统»,讲谈社〕,特此注明!
商业利益与工业利益
丰田汽车在昭和五十九年〔1984〕和六十年〔1985〕分别获得了2151亿和3083亿日元的收益,这差不多成为人们谈论的话题。
对所有的企业来说,获得利益是经营成立的前提条件,或者说确实是目标。
那么到底那个收益是如何样获得的呢?
在商业经营当中,一样要给购入的物品加上一定的差价,形成销售价,从而实现〝低价购入高价售出〞。
一样说到赚钱,大伙儿都会有这种强烈的印象,在报纸上甚至能够看到认为〝赚得太多的企业不行〞的报道,那是因为〝廉价买入高价售出形成的企业收益,实际来源于消费者,他们把负担加在消费者身上〞。
这是一种反社会的现象。
那么,生产物品后再销售的工业也和商业一样,靠廉价地购买材料、部件等东西,然后高价售出产品来获利吗?
或许还有人问:
只有丰田能够极为廉价地购买到钢铁,也比其他的汽车商更低价地购买部件吗?
事实上并不是那样。
就确实是高价出售,难道只要在车内贴上丰田的标签,就能比其他公司的同种车高出5万或10万日元吗?
那样绝对不行。
也确实是说,丰田买入的原料、材料、部件,还有支付的电费、水费等等差不多上和大伙儿一样的,他们在同一个市场上购入,商品的价格也得绝对服从市场。
即使丰田自己要高价销售,实际上也实行不了,因为价钱一高,就难以出售。
不只丰田如此,关于所有的企业差不多上同理。
那么工业收益从哪里来呢?
事实上它确实是在制作商品的过程中必须提高的商品附加价值。
商业和工业的获利方法有所不同。
不采取原价主义
假如一种商品低价购入、低成本制作、高价售出,那么利益公式就表示为:
收益=销售价-原价
另外一方面,采购原料的花销,或者是生产产品所需费用,加上收益,也能够表示为:
销售价=原价+收益
这两个公式,或许在数学上是一样的,然而在丰田公司,不采取〝销售价=原价+收益〞那个公式。
在工业中有原价主义如此一个词。
它的理念是,生产产品,就要消耗原价,在此基础上加上适当的利润,确实是卖价,其公式表示为:
销售价=原价+利益。
假如贯彻那个原价主义,那么消耗东西是没有方法改变的情况,更况且,在追求利润的那个公式当中,这一消耗需要消费者来承担。
在那个竞争猛烈的时代,如此的做法不一定能进展下去。
哪怕你想采纳那个公式也千万不要实施。
另外,所谓收益确实是销售价减去原价〔收益=销售价-原价〕,那个公式如何呢?
如前所述,汽车的销售价大体上取决于市场,因此,为了能获得收益,就要尽量压低原价,正是这一点产生了利益的源泉。
不要混同价值〔value〕和价格〔price〕
对顾客来说,正因为有了价值,产品才会按照某一价格出售。
不能简单地认为,假如制造原价上涨,价格自然上涨。
假如价格上涨,价值却没有发生变化,顾客大致也就不再买那个东西了。
真正的原价是梅干的原料
原价会因明白得方法和观念的不同而有不同的说明。
人事费、材料费、油费、电费,还有土地、建筑、设备费用等专门多的因素构成了原价。
那么,按照实际消耗把上述费用都合计起来,确实是原价吗?
可能这是荒唐的错误。
〝真正的原价〞这种说法可能有点惊奇。
然而,生产一台汽车必要的人事费实际确实是这么多,材料费也是一定量就够了,这些应该才是原价。
例如,我们能够来看一看人事费。
今天为了生产某种产品,只是对那些必要的东西进行了加工,因此而消耗的工数,接近我们那个地点所说的〝真正的原价〞,然而假如加工了改日或后天需要的东西,将会如何样呢?
制作出来余外的东西,放在那儿不动的话就会阻碍工作现场,因此需要把它运到别的地点。
如此就增加了搬运的工数,同时,存放东西还需要相应的空间、适当的治理,还有数件、囤积等都会增加,慢慢的,就需要配备产品出入库房的发票,为此还需成立事务科、工程进行科。
因此,一旦制作出余外的东西,由此而增加的工作量和人员是没方法运算的。
从事这些工作的人因此也得发给工资,假如作为人事费运算的话,最终这些都将成为原价的一部分。
材料费也一样。
假如只拿出今天使用的材料,那么应对今天的工作是没什么问题,然而,假如我们调查一下,就会发觉,一样的材料商店都会尽可能的存放十天用的东西,专门多情形下,仓库中也有储备一个月或两个月的东西。
更有甚者,还存放着半年的用度,这些情形都并不罕见。
购买材料要支付金钱,在材料费之外还有利息;保管物品会有破旧、生锈等细节性的情形,结果可能造成材料没方法使用;或者设计有了大的变动,不再需求库存的材料;销售额变动也不再需要材料等,都会造成白费。
这种情形下,那些没用的或因不能使用而丢掉的材料费也得作为总的材料费之一,进行运算。
那些都成为商品原价的内容。
大体上来看,原价确实是如此,〝制作物品真正必要的原价〞以外的人事费、材料费等白费的东西也要被运算在内的。
丰田确实是从如此的情形当中总结出来一个体会:
〝真正的原价是晒干的梅子的原料〞。
梅干由原料制成,然而却要让它膨胀成酸橙的大小,还要削去其皮上的坑坑洼洼,难道还应对说降低原价,那是不行的。
◇原价因制作方法而改变
我曾经说过丰田不采纳原价主义。
然而,假如我们深入摸索一下原价主义,就会发觉,它的深层包含如此的的摸索方式:
〝不论用什么样的制作方法都不改变原价〞。
假如确实不论用什么方法都可不能改变原价,那么不实行原价主义企业也就难以存活了。
只是,不直截了当产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费,会因为改变了制作方法而消逝。
因制作方法的不同,原价也会有相当大的改变。
丰田总公司的旁边就有生产汽车锻压部件的公司,昭和四十八年〔1973〕它经营显现了逆境,更换领导层后一切从头开始,通过全体职员共同努力地工作,到了昭和五十年〔1975〕,完全打开了一个崭新的局面。
现在它也是一个收益极丰的公司,然而据社长介绍,国税局的调查员来进行税务监督,问他们:
〝什么缘故在社会经济比较好的昭和四十八年〔1973〕你们显现了赤字,然而在昭和五十一年〔1976〕大环境不行的情形下却有了赢利呢?
〞社长说,〝那是我们进行改善、企业全体职员也努力工作的结果〞,然而监督员依旧半信半疑。
这确实是一个〝原价因制作方法而改变〞,从而使收益也改变的好例子。
生产技术和制造技术
现在,丰田月产丰田车近三十万台。
但是,在昭和二十七年〔1952〕,十个人每月才生产一台卡车。
昭和三十六年〔1961〕,丰田月产量达一万台,从业人员一万人,大体上相当于一人制造一台。
这二三年,月产达到了二十八万至二十九万台,在丰田工业与丰田销售两公司合并后,包括总部、名古屋分社〔原丰田汽车销售公司〕和其他的间接部门,从业人员共有六万一千人,因此相当于每人每月生产近五台汽车。
光算工厂里的职员有三万四千人,相当于每人每月生产8.5台汽车。
丰田在海外也有工厂,同样组装花冠和克罗那,然而,比起在日本,要花费五倍到十倍的工数,即使是同一个丰田,也由于时代和地域的不同有着差别。
这种差别,一部分来源于设备,但专门大程度上依旧由于制作方法不同。
因此,常年致力于改善制造方法,能够说确实是今天的〝丰田生产方式〞。
制造产品的过程中有两种技术,其一是生产技术,再一个是制造技术。
简而言之,生产技术确实是制作某种物品的技术,一样经常用到的〝技术〞,能够认为确实是〝生产技术〞。
与此相对,制造技术确实是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。
假如把生产技术看作固有技术,那么制造技术确实是治理技术,因此丰田方式指的是制造技术。
〝原价因制作方法而改变〞,指的确实是制造技术。
从生产技术方面来提高水平因此专门重要,然而,今天不管如何生产,生产技术都可不能有多大差异,形成差别、大大改变原价的,是这种对设备、人员、材料的使用方法。
所谓〝不能做到〞确实是聪慧不足
假如你去工作现场,就会看到一些带着白帽子的工长,他们或者是做了30年的组装工作,或者做了25年的锻压工作,在那个地点,他们是神一样的人物。
机器或者零件出了毛病,工长只需看一眼,就明白毛病出在哪里,并能把他们修复。
关于一样的作业员感到专门吃力的毛病,他们用小锤子当当地砸几下,就都回到了正常状态。
即使是那些具有相当精细度的工程,他们也能专门快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的误差。
他们具有其他人无法仿效的专门本领。
然而,令人遗憾的是,他们拥有如此的能力,却完全不关怀工作的流程。
在如此一个流水线上,过去的最高记录是一天一万五千件,假如要做一万七千件他们就会简单地拒绝说力不能及,其中有两千得去订货。
制作锻压模型的职员也是如此,每天都能保持做得专门好,然而,假如略微增加工作量,就会显现次品,日程也受到阻碍,至于什么时候能完成就不清晰了。
如此的情形,在一样公司里都会存在,因为可能一个公司制作模型的技术是优秀的,然而把握全部工作流程的方法和对设备、人员、材料的使用方法,也确实是制造技术却是难以恭维的。
在制作现场,经常会有人说〝那不是能力不足,而是人员不够〞,然而实际上,专门多情形下只要物品的生产流程、配置方式略微变化一下,不出一个月,原先一直强调完不成的工作就能够完成了,岂止是能够完成,还会显现过剩,甚至考虑是否略微削减一些人员。
我们能够进行工时〔ManHour〕的运算,然而结果不能得出〝人手不足〞、〝不能做〞如此的判定。
工时不是能够估量的,能力能够因聪慧的无限而扩大。
〝劳动〞与〝活动〞
从事工作叫劳动。
有人把劳动看成能让周围的人感到愉快的情况。
然而丰田对工作有一个严密的定义:
推进工序,提高附加价值。
因此,劳动仅限在推进一项工序的动作、提高附加价值的动作上。
例如,在现场作业中,取东西、放东西、摞东西或者找东西,如此的动作,是一种单纯的活动,不能够说是劳动。
一个人拿着薪水,就得来公司工作,假如在公司中总是什么都不做,就会感到不安,这倒并不是因为日本人勤奋。
在如此一份工作中,因此会有为了制造产品而真正实施的必要动作、能够推进工序的动作和没有此类意义的动作。
而后者确实是一种白费。
事实上不论在哪个工厂,我们都能看到如此的情形。
作业员好不容易用滑道或传送带连接起了各个工序,可滑道或传送带之上却放置了两三层物品。
假如只放置一个,辊式传输机能够轻松移动,但由于放置了两三层或者传送带上堆得满满的,全然不能顺畅移动,后面的工序想取一个物品是专门苦恼的。
作业员每取一个物品就要无谓地紧张一下:
其他物品有没有哗啦掉下去,是否夹住了指头,同时,又花费了劳力,如此做工作,只会让人感到专门辛劳。
我们取东西或放东西,只是把物体的位置略微改变一下,物品本身只是是离地球的中心远了三厘米或者是近了一米。
假如用如此的摸索方式来区别现场作业的话,那么我们就会明白,往常我们当作工作的情况只有一半是有用的,不论你看到一个人多么繁忙地工作,其中的一半时刻都没在工作,他只是是在活动躯体而已,这种白费是专门了不得的。
这种白费的工作状态必须改变!
减少工数,确实是减少那个白费的部分,从而增加劳动的比例,而且,那个和强化劳动完全不同,并不是使图中的圆圈增大。
不论你如何活动也可不能成为劳动,劳动要推进工序、完成工作,减少白费,提高效率。
治理监督人必须努力把部属的活动转化为劳动。
提高劳动密度
一样说来一提到工数减少,就会自然和强化劳动联系起来,然而在丰田,劳动密度和劳动强化的内涵有如下区别:
一点也不改善往常的工作,只是增加工作量,这叫劳动强化。
例如,原先一个小时做十个产品,现在不改善设备和作业的情形,却要求职员每个小时增加到十五个。
如下图,圆圈外鼓出的包确实是指这种情形。
与此相对,利用工数减少进行的合理化操作,确实是通过改善,把活动中白费的部分改变为劳动。
我们依旧举一个例子,假如有五个螺栓,应该完全拧上,然而作业人员贪图省事就只拧上四个,或者尽管拧了五个,却都没拧紧,这种应该做的情况没有全部做就叫做怠工。
丰田的减低工数的活动确实是排除白费的活动,使之转变为〝劳动〞,从总体上减低工数。
而且,这种做法排除了那些不能带来利益和不能推进工序的行动,把人们的能量与工作有效地连接在一起,还表达了对人的尊重。
为公司奉献了自己宝贵的能量和时刻的人们,不要把精力倾注在那些不能真正有效的工作上,那样做事没有什么价值。
同时,这也与尊重人性的原那么不符。
假如自己做的情况发挥了作用,人们就会产生价值意识,才会感受到工作的有意义,以后也会更加有干劲。
假如工数减少引起无视人性的劳动强化问题,大致由于具体做法不够好或者是人们的误解吧。
按照这种方式来考虑,劳动密度就成了劳动/活动,分母是〝活动〞,分子是〝劳动〞,而且增加劳动密度、提高劳动效率并不是增大分子,而是使分母变小〔除去分母中白费的部分〕,它的理想情形是劳动密度为百分之百。
昭和四十六年〔1971〕,丰田的口号是〝减少白费,提高能率〞,这也是缩小分母的一种表现。
效率和能率
在制造业,假如减少白费高效率生产,就能比往常生产出更多的产品和部件,那么工作的能率也就提高了。
如此来说,效率、能率确实是每天经常用到的一种尺度。
然而假如误解了那个尺度的操作方法,就不但可不能有正确的评判,还专门可能在能率提高的同时,原价也有所上升。
不言而喻,效率确实是〝机器实际做的工作和供给机器的能量的百分比〞,它的值可不能超过百分之百。
在生产中运用这种摸索方法,生产的效率确实是〝制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比〞。
假如生产效率是50%,就表示作业人员付出的劳动力只有一半在制作产品上发挥了作用。
同样,80%的生产效率确实是作业人员在付出劳力时,有80%发挥了作用。
与前面相比,生产效率提高了。
因此,所谓提高生产效率的生产,确实是使付出的劳力中的大部分成为制作产品的因素。
与此相对,能率是比较总产量的一个概念,确实是一定时刻内几个人制作了几个产品。
因为要比较,因此基准专门必要,通常往常一个月或前一年的实际业绩为基准。
有时也会说〝那个月要比标准提高百分之十五的能率〞,因此,和效率不同,能率有时会超过百分之百。
不被看到的能率所牵制
在一个生产线上,10个人一天生产了100个产品,通过改善后,10个人一天能够生产120个,现在能率提高了20%,然而果真是如此吗?
我们来看一下能率的算式:
能率=生产量/人数
一样说到,提高能率,专门容易赶忙就意识到提高分子的生产量。
靠增加机器的台数、人数来增加生产量比较容易,然而不增加机器和人员,只是全体职员努力作业,从而使生产量增加,这大致才能说是生产现场的理想状态吧。
对处在高速进展和销售额上升时期的企业来说,那个方法或许专门好,然而,假如企业不是这种景况,该如何办呢?
假如社会不景气或者企业销售额减少,生产打算就没有方法改变一天一百个产量的状态,有时甚至只能减产,一天生产90个。
即使企业能率能够提高,每天生产120个,但在社会大背景下,事实上还要剩下二三十个。
这其中不止有提早支出材料费和人事费的问题,还有库存治理所需人员和场地的增加,这对公司会造成负面阻碍。
能够说,假如提高了能率却不能有助于实际业绩,那就不是改善,只能说是〝改恶〞。
在那个例子当中,即使必要的数量没有变化或者减少,依旧要提高与效益直截了当联系的能率,该如何做呢?
在这种情形下,必须把10人每天生产100个零件改成8人〔假如每天必要的产量是90个,就需要7人〕生产,如此一来,能率提高,原价也降低了。
如此,同样把能率提高20%,就有两种做法。
因此,增加台数提高能率比较容易做到,而减少人数提高能率的做法要困难专门多。
但是,不论多么困难,在必须以减低工数来提高能率、专门是现今经济不景气的情形下,企业必须有这种挑战精神。
不改变必要的数量、或者在减产的时候以增加生产量来提高能率的做法,在丰田生产方式中称为〝表面的能率提高〞,这种方法他们可不能采纳。
在不能改变必要数量,或者减产的时候,不要采取增加生产量来提高能率的做法〔也确实是表面上的能率提高〕。
不论实施起来有多么困难,都要向降低工数提高能率进行挑战。
生产过剩是罪责
丰田生产方式的目标是完全排除白费。
他们认为〝厂家的利润就在制作方法当中〞,也确实是说,要设法减少白费减低原价,然而,白费有专门多种。
丰田为了推进减低工数的活动,从以下几个方面来考虑白费的问题:
①过多生产造成的白费
②待工的白费
③搬运中的白费
④在原产品基础上加工过程中的白费
⑤库存造成的白费
⑥动作中的白费
⑦生产次品造成的白费
一样说来,在所有作业现场最常见到的确实是过快地推进工作。
本来是工间休息时刻,然而却做完了其后的工作,因此工间休息也就消逝了,假如重复如此的情形,在其后的生产线运行过程中,就会连续显现库存,搬运这些库存物品,一定要安排重新放置的〝工作〞,那么白费也就越来越难以被重视。
这种现象在丰田生产方式中叫〝生产过剩的白费〞,他们认为这是在各种白费中,最不该显现的。
生产过剩的白费,同时也隐藏了其他形式的白费,在那个意义上,它和其他的白费完全不同,其他种白费给改善提供了线索,但生产过剩的白费却掩盖了这些线索,因此阻碍了对作业的改良。
因此,推进减低工数的第一步确实是排除〝生产过剩白费〞,也确实是说,对整个生产线进行完善,用规那么来操纵过剩生产,或者进行设备上的制约。
只有做到这一点,物流才能回到其本来状态,在必要的时刻,只制作一个必要物品,如此,待工的现象就会凸现出来。
假如生产线上都能达到这种状态,就专门容易进行减少白费-再分配作业-减少人员如此的改良活动。
所谓待工的白费现象,确实是指机器在自动化运行时,人只是站在机器的旁边,毫无实际作用,即使人想工作,然而机器都能够代劳,自己反而无法插手。
另外,由于前工序的缘故,部件没有送到,工作不能顺利进行的时候,因此也会产生待工现象。
如前页图所示,作业者在1、2、3中各个机器上运作,当机器运转的时候,作业者只是无所事事地站在一边,即使想工作也做不了,自然会产生待工。
为了排除这种待工式的白费,能够由作业者A按顺
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