采购管理战略报告书.docx
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采购管理战略报告书
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采购管理战略报告书
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采购管理与战略采购笔记
第一盘
战略采购、采购管理理念
企业向专业化和集成化两个方向
向着外包、外购方向发展,因此对采购人员要求越来越高。
采购职能层次:
1、出订单,关注交易,流程,控制
2、谈判降价,商务型采购,单一谈判能力有限,集成公司资源,团队、区域谈判,全球范围搜索。
集中采购
3、总拥有成本,协调综合采购,总成本最低。
供应商及采购的早期参与、采购战略
4、支持公司核心业务,战略采购,集成采购战略、供应商管理、解决方案、项目管理
增值,不仅仅是行政工作。
采购组织的中心化,全球化
采购成本:
40-60%销售额
集中采购行为。
把散落在公司各个部门的采购权力集中到一个部门。
利用最新IT技术与系统
全球性的采购组织
BUY/MAKEDECISION
战略外包和分包
例子:
车队,不经济,人员管理问题
后勤,保安,清洁,班车,维修
以租代买,办公设备,IT设备
SUPPLIEREARLYINVOLVEMENT
电子商务与电子采购
第二盘
采购内容的定位和策略
采购内容:
生产、服务(广告、印刷品、保安、车队、清洁)、承包(替客户采购)。
采购区域:
内贸与进口(国际贸易实务)
采购方式:
直接与间接(不从原厂直接购买,供应商太多,量小,委托第三方采购,做库存,价格有优惠)
采购物品规律:
货量,周期,金额,质量要求等。
1、合理定义所用的材料/零件的属性,适用标准,国标、企标、国际标准
2、供应渠道:
自产/集团内或外协/购
3、定义成本内涵和阶段目标(短/中/长)
4、定义完成任务的人员安排和投资计划
5、分析主要障碍和必要的支持
单价*数量:
两个维度
量大价低物资:
汇总(各分公司的需求)/整合
竞标采购
探寻最低价
行业标准
对战略性物资(量大、价高):
“结盟/伙伴”
稳定和长期共存
互利互惠的合作关系
量小、价高:
发动机,传感器。
。
。
(bottle-neck):
重新定位
风险分析
供应保障
尽可能标准化
寻找替代品
量小、价低:
减少行政/后勤成本上升(订单价值超过订单本身成本)
采购重点覆盖采购金额的70-80%
采购部门地位与作用
很多人都可能找供应商询价。
但采购部门应该是唯一接口。
对外:
1、选择、管理供应商。
2、控制、保证价格有优势。
对内:
采购活动按流程。
满足公司各项要求(质量、交付等)。
供应商报价是否合理?
各种证明、资质是否是假的?
需要市场价格专家。
采购物资分析
供应市场的分析
从客户角度为整个供应定位
1、定义客户/市场要求对公司业务的影响因素
2、评估这些因素对公司的影响并分析和打分
3、分析供应市场复杂性,并评估打分
4、为公司供应定位
几个关键问题:
1、谁是市场的领导者?
2、我们的供应商是否合适?
(发展前景)
3、如果供应商连年中标,丧失竞争性。
他们的竞争性如何?
4、公司会有什么风险?
供应商的分析
专家:
生产规模和经验丰富,成熟。
竞争广大市场
小型低量无规模:
灵活但增长潜力有限,适合本地市场
脆弱:
多地,销售额少。
财务状况不好。
并购对象。
行业领袖:
竞争国际市场
供应商的选择与评价
技术质量要求必须要满足
供应商越少越好。
IBM全球广告业务供应商只有一家。
实力,15%
服务,10%
质量,15%
时间,10%
总成本(价格),50%,设计费、制造费、维护费
第三盘
采购流程的合理化设计
内部申请流程
内部审批流程
采购流程
订单和合同的形成
订单和合同审批流程
付款与验收流程
文件控制流程
内部审计:
需要采购竞标文件,证明此价格最低。
询价单,报价单,最终报价单……
外部调查
授权管理
花公司钱至少要两级批复。
*财务授权
*采购授权
法律授权,领导身在新加坡,没有法律授权,不能批复你的订单
其它授权,运输,公司的不动产
采购流程的设计
要点:
节省开支,符合公司规定,无道德品质问题,体现供应商管理(采购作为唯一接口),
采购申请的审批
不同种类的采购有不同的人审批。
固定资产、不动产、集团内购买、涉及竞争对手(软件公司购买另一个软件公司的产品,法律部门参与,避免接受苛刻条款)、涉及知识产权、大型项目转外包(会计)等等。
各级经理权限。
不同的申请由对应人申请:
计划部门申请材料,生产部门申请设备、辅料,HR部门申请招聘费用。
采购流程
PR的接收与审核
采购员的分工:
按物料种类(采购员是一个技术职位,不是行政职位,需要专业知识和职业操守),按区域
高于每个界限(7万?
)(cliplevel):
必须适用采购技术:
竞标,价格比较,供应商的早期参与,客户指定,产品授权(license),唯一来源(全球仅此一家)。
如果是新手,2万块钱也要运用这些技术,锻炼能力——采购成本降低是永远的目标。
供应商信息调查表(例子:
已经被子公司列为黑名单)
出口限制性国家名单,标书签发,胜/败标通知书的签发(要有财务签字)
紧急或特殊情况下,购买高价物品——向上报批。
涉及外汇金额超过一定数量,报财产/金融/财务部门审批。
经过授权的订单一式四份,给供应商、财务、收货(隐去价格)、采购。
收货:
生产性物料库房收货,事先要得到质量部门的认可。
内部货品及服务,由申请人及其负责人签收。
付款条款
第一次作生意,两边都担心。
这是常态。
国际上已经有惯例。
信用证。
付款一般为货到验收付款,预付小于50%(风险共但原则)。
国内贸易一般为人民币,期限为发票30天。
对生产部门,质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提。
对提供服务(不进库房的),申请人及其经理必须确认收货方可申请。
申请付款日期要看发票日期和付款条件。
职责划分
申请人,采购人,付款人,收货人分开。
任何部门或个人不能兼营上述两项职能。
无授权采购(By-pass):
定义:
没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。
危险与损害:
造成直接经济损失(价高),破坏与供应商的关系,损害公司的形象(不能履行承诺),有潜在道德的问题。
防范:
1、NoPO,NoWork,NoPayment.2、对供应商管理,无PO,无付款。
3、对犯规者及其经理进行批评教育。
采购流程总结:
采购部是采购流程的OWNER。
采购流程要体现采购活动的增值性。
采购流程要在控制范围内尽可能提高效率(不能人为增加障碍。
)和反应能力,降低TurnAroundTime(从申请到发出订单的时间),提高内部客户满意度(及时反馈,问卷调查)。
采购流程对供应商要透明。
第四盘
供应商的认证管理
认证的目的:
与核心供应商,沿供应链建立起长期战略供应商关系,建立起供应商对不断改进质量的承诺。
合格供应商的评审程序:
供应商的调查:
1、供应商信息
a)工商营业执照,税务登记证,资信等级,注册资本,经营范围(如果对方超范围经营,发生法律问题不受保护),缺一不可。
借口“保密”不给营业执照?
算了?
不行。
b)行业资历和资格证书(例如消防产品,需要专门资质或行业证明)
c)产品,技术,设备,人员,质量
d)资源:
工厂分布,运输,技术支持,服务等级
e)客户名单
f)强项与战略计划
供应商分级
级别
级别名称
考察程度
评价重点
0
批准级
供应商的基本情况,业务单位的要求
1
合格级
质量,交货准确率,接受率,服务质量
2
优选级
》30%TQSR
供货周期,成本降低,工艺改进
3
认证级
》50%TQSR
技术合作,技术诀窍(KnowHow)转让,人力资源
供应商的质量认证程序TotalQualitySystemReview
A、实施必备条件:
高层领导的支持,配备资源,计划安排
B、物资的战略分析安达供应商、供应市场的评估分析。
C、供应商的认证过程:
供应商的自评,差距确认,确定提高目标和采取的行动计划
D、形成战略合作伙伴关系,不断进行提高客户满意度,质量审核,供应商及市场调研。
评分子系统(根据具体情况取舍)
领导班子和风格100
信息系统及分析80
战略质量计划60,
问卷问题举例:
质量提高计划与公司业务计划一致?
10分。
评分技巧:
措施20%,实行情况10%,实行结果0%,三项平均10%
顾客意见有无在质量计划中考虑?
5分
供应商的需求和能力有无在质量计划中考虑?
5分
……
人力资源120
质量保证80
过程控制200
商务运作60
客户满意300
供应管理200
时间管理300
环境管理
总分:
1500
几点解释
1、认证过程是和供应商一起做,不是闭门造车
2、供应商自我评价
3、不同部门共同参与(现场调查)
4、要有计划和定量的指标
5、要有反馈/跟踪
6、认证不仅仅是审计和评估的过程
AUDIT=EXAMINATION+VERIFICATION
ASSEMENT=EVALUATIONofprocesstoidentify
认证是一评估过程去确认/培养供应商
供应商认证过程
1、发信给供应商做自我评价。
填写供应商信息表,熟悉公司的技术规范和标准;了解审核的主要内容。
2、跨部门的评价小组:
确定评审范围,订立提高目标,由供应经理负责带队并负责所有供应商合同。
小组成员由此5-6人组成,代表不同职能或需求部门并受过相关的培训。
会同质量、工程、生产等赴现场调查:
了解供应商管理部门,子系统评价。
3、评价(应用定量分析工具来分析调查结果)
a)收集数据的技术:
观察、记录、调查、讨论
b)整个团队应收集明确的目标及达到目标的措施。
如何去评价?
供应商系统、流程的有效性、集成性。
评价/评分原则
每个子系统从三方面来评价:
计划/实施/结果三项内容综合。
综合各个子系统和各个部门的结果。
评分结果反馈给供应商:
与供应商双向沟通整个认证过程的结果:
5个强项和5个尚需改进提高的方面,总分和分项得分。
请供应商在2周内对需提高的方面给出行动计划。
认证小组应及时审阅并讲意见反馈给供应商。
适当时间(3月后)再次拜访供应商。
供应商管理
采购的实务和要点
供应商绩效管理(SupplierPerformanceReview)
合同履约率
交货准确率
质量合格接受率
让步接受率
拒收率
交货期缩短
成本降低
质量保证能力提高:
设备、人员安排、工艺改进、进货检验。
供应商的年度审核(AnnualAuditandcertification)
供应商大会,
供应商资格年度再确认
供应商日
绩效评审反馈,每年一次或两次,汇总反馈。
供应商合同管理
需要法律顾问审核。
采购不能单独做主。
供应商数据库管理
防止人员更替导致信息丢失,导致错误重复发生。
信息调查表,资信调查,认证记录,质量水平(ISO认证,QS9000等),交货质量记录,样品及检验测试记录,技术水平记录来往传真,报价及更改,图纸复印转移,保密协议等。
供应商的绩效、合同价格、合同执行、订单执行与跟踪等。
供应商关系管理
关系管理:
OMBUDSMAN(调查官员舞弊情况的政府官员)使供应商投诉有门。
供应商关系管理部。
致供应商的公开信。
供应商管理:
资信(是否虚报价格等)、资格考查、商务行为(是否欺诈)、认证、审计。
名单管理
采购成本的控制
成本——企业的永恒的话题
目的:
提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
成本与利润的简要
内部成本:
外部成本:
供应商端的
内部成本占总成本的比例逐年下降
某公司1960年外部采购40%;1995年为70%。
1995年某公司外部采购120亿美元,利润13亿美元(GP=10.8%)。
如果采购成本降低5%,利润会上升?
采购成本12-0.6=11。
4,利润=1.3+0.6=1.9
毛利润GP=1.9/11.4=16.6%
利润增长率:
(1.9-1.3)/1.3=46%。
所以降低成本可起到举足轻重的作用。
举例:
销售额1000万,利润率10%=100万,采购金额占销售额50%。
现企业预提高利润至200万元,如何?
提高单价一倍
加大销售力量,实现销售量加倍
怎么可能?
500×20%=100
降低采购成本20%,可以实现销售利润提高1倍。
成本的影响因素
如何降低成本
成本构成:
直接人工7%
R&D&E10%
Overhead25%,管理费
采购材料40%
固定资产折旧5%
在制品(WIP)5%
其它8%,各方面的损失
如何降低成本?
降低成本因素
实施标准化
在研发阶段进行财务分析及管理:
考虑未来的利润率
降低行政管理和OH费用
*通过控制供应过程降低成本:
重中之重
将少供应周期(cycletime)
降低运输、关税、保险等成本。
跨部门合作:
与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作。
与供应商合作
与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商
阶段
生产成本%
影响力%
设计R&DEng
5
70
材料materials
40
20
直接人工directlabor
25
5
业务开支overhead
30
5
传统采购
供应管理
低价供应商
世界级供应商
国内市场
国际选择
年度签约
长期共存
机会
战略性伙伴
多家竞争
核心
侧重考虑价格
总成本
总成本的概念:
TotalCost
总成本控制
总成本=落地价landedcost+额外负担additionalin-housecost+产品周期成本productlifecycalcost
落地价landedcost=CIFprice+其他费用acuisitioncost(transportation运输cost+tarriff关税额+tax税+distribution分发)
额外负担=行政开支+检测费用+处理费用+存储费用+额外开支+缺货成本+质量缺陷成本。
明细:
行政(出PO/签合同等)¥2.0
检验¥4
搬运分拣标识等¥8
装箱上架打包¥4
记帐¥3
质量损失/数量短少¥30
产品周期成本=更新换代所带来库存和过时所带来的损失
总成本=供应商选择supplierselection+过程提高processimprovement
供应商选择supplierselection=comparison(比价)+evaluation(评估)+negotitation(谈判)
材料成本:
供应商是否使用了最经济的材料?
如何消除报废?
人工:
人员工资增长是否随生产率的提高而增长?
是否考虑了学习曲线?
管理费:
是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中?
总体与行政:
随客户的成熟,成本是否降低?
过程提高processimprovement=processcost(了解过程费用的来源)+non-valuedaddedactivities(消除无价值的额外劳动)
ABC的概念:
ActivityBasedCosting
是一种基于对过程成本理解的方法论
定义:
ABC是一种衡量企业活动、资源、成本对象的成本及表现的方法论。
资源被分配到每一种活动中,这活动基于用途分摊到每个成本对象上。
ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
第五盘
采购技术与招竞标实务
——招标、竞标基本原则和技巧
货比三家是不够的。
不了解真实的成本不行。
谈价格的能力不等于具备采购技术。
绑标:
几个供应商私下联合投标,达成价格联盟。
轮流坐庄。
采购战术总述
竞标
竞争性评估:
从各个方面评估方案,例如国家歌剧院
价格比较:
比较供应商现在报价和之前对此供应商一次成功的采购(朋友帮助买50块钱运动服的例子)。
如果之前不成功的采购,单纯和之前比价钱没用(老外打车例子)。
供应商的早期参与
客户指定
产品授权(license):
软件,专利,知识产权
唯一来源
成本(费用)明细
采购战术
竞标(RFI,RFP)requestforinformation(询价性质,不承担法律义务),requestforprice(正式报),后者更低。
带价格的竞标
不带价格的竞标,采购内容是一个创意,网络系统设计(方案性招标,方案确定之后进行第二轮的实施性招标),
竞争性评估
比三家以上
多因素比较
价格比较
同一家或同行业
与以往价格比较
第六盘
招竞标实务
不建议公开供应商报价的方式。
企业邀请某些供应商投标,替供应商保密。
供应商的名单确认:
名单要保证公正,如果要求指向某一供应商的特长,这个名单就不公平。
名单要足够的长,名单越短,供应商越容易互相摸清底细。
避免三家绑标的情况。
没有淘汰供应商就没有压力降价。
按国家招投标法,至少三家。
常用方法:
5家作为基本数量,100万作为基准,每增加100万,增加一个供应商。
由采购经理和申请人经理共同确认。
保证名单公正性——如果供应商每年陪绑,就会损害供应商关系。
供应商的资质和商业信誉考查
供应商的表现和践约的能力
工作说明书的撰写:
避免不合理的要求和倾向性,例如过急的时间要求。
有明确的标书截止时间要求
有各方面首肯的明确的评定标准。
不能打开标书再制定评标标准。
工作说明书要由申请人撰写
竞标实务
工作量/交货时间和工作水平/工作内容能量化
全面而准确的描述工作的质量要求(国标?
企标?
)和验收标准
报价结构能保证一致
标书的准备和寄出:
供应商名单/地址电话及传真
截止日期一致且合理的准备时间
采购经理签字发出。
供应商的现场答辩
主要申请人必须参加
采购部主持会议,如超过一定金额,采购经理必须参加,申请人的经理也必须参加,参加人员应保持始终一致。
明确向每位供应商指出:
答辩时间应控制在相应范围内
提问与回答也应控制在适当范围内。
开标与评标
申请人所在部门的经理/负责人在——采购经理主持开标(如果有谁稍有迟误,由委员会决定是否无效——避免漏掉重要标书)
确定评比的标准与评审中标的程序
同时打开所交的建议书
记录各个建议的报价、交货/完成任务时间、质量标准等主要要素
评议优点及不足
参与评标的采购人员及申请人独立给出自己的评估分数。
采购战术
竞标(RFI,RFP)requestforinformation(询价性质,不承担法律义务),requestforprice(正式报),后者更低。
带价格的竞标
不带价格的竞标,采购内容是一个创意,网络系统设计(方案性招标,方案确定之后进行第二轮的实施性招标),
竞争性评估
比三家以上
多因素比较
价格比较
同一家或同行业
与以往价格比较
第七盘
采购谈判原则技巧
——采购员的基本功
采购谈判
目的:
通过沟通,了解谈判双方的要求和分歧原因,寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。
注意事项:
1、谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。
2、谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一。
威胁只能换来对抗。
3、谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。
4、谈判成功不以一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。
5、注意科学性与艺术性的结合。
商务谈判的特点
1、以获得经济利益为目的
2、以价值谈判为核心——销售出门之前说三句话:
我卖的东西很值×3,采购要说:
您买的东西太贵×3——通过各种方式艺术性的表达出来
3、注重合同条款严密、准确和完整
4、涉外商务政策性和国情性强(罢工……)
5、涉外谈判要以国际商法为原则,以国际惯例为基础。
不要说外行话。
例如:
某付款条款:
documentagaistpayment,付款买单。
——银行把付款通知单给采购方,付款之后再给提货单。
6、注意并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。
谈判方法的比较
软式谈判
硬式谈判
原则式谈判
目标
达成协议
赢得胜利
圆满解决问题
出发点
为增进关系而作出让步
要求对方让步而不顾及关系
问题和关系分开,解决问题增进关系。
做法
找出对方能接受的方案
找出自己愿意接受的方案
规划多个方案供双方选择
表现
尽量避免意气用事
双方意志力的较量
根据客观标准达成协议
结果
屈从于对方压力之下
施加压力使对方屈服
屈从于原则而不屈从于压力
谈判进程的把握
准备阶段
自身分析:
SWOT(优势,劣势,机会,威胁),目标
对手分析:
实力、需求及诚意、谈判人员(decisionmaker)
谈判人员及地点安排
接触阶段
营造谈判气氛
了解对方
修正方案
实质阶段
正确报价:
卖方慎重、尽可能晚的出价,买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现报价的差异。
原则:
卖方出价。
反复磋商:
指出或询问价格中报价的依据,讨论合理中的不合理因素。
分项报价。
善于沟通和说服技巧:
建立融洽的气氛
加强自身的修养,善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。
注意倾听对方的意见
注意正确和明确表达自己的意见,言之有物。
随时检查双方沟通的有效性,以保证彼此确切了解对方的意见及问题。
谈判的协议阶段
1、促成交易,切忌盲目乐观
2、合同的起草与签署
a)谁起草很重要。
谁起草谁受益——先写上有益自己的条款。
b)适用法律也很关键
c)条款严密,控制风险
要点
1、抓住双方关注点
2、抓住主要矛盾
3、实事求是:
抓住事实
4、抓中国国情和法律特点
5、市场竞争(MI)
价格谈判
1、价格谈判是所有商务谈判的核心
2、原则:
a)商人没有作亏本生意的
b)不要剥夺卖方的合理利润
c)双赢原则:
否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。
3、价格的关键是合理
影响价格的因素
1、技术要求的确定:
精度、标准、设计方案、专利/专用技术等
2、交货期长短,——紧急采购付出更高成本
3、付款方式与币种
4、采购渠道
5、保险途径
6、运输方式
7、主要商品与辅助商品的价格关系,——服务,软件,配件。
。
。
几种价格
1、积极价格与消极价格(不想买的东西的价格)
2、实际价格与相对价格
3、硬件价格与软件价格
4、固定价格与浮动价格
5、综合价格与单项价格
6、合理价格与合算价格,我们应该追求合理价格。
货真价实
1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败,有的只能是双方都能接受的价格。
2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。
3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。
今后批量上来……
4、合理的价格是局部利益服从全局利益。
5、合理的价格是技术要求与经济要求的统一
谈判要领和技巧
谈判的双方要满足对方的一定程度的需要满足和预测需要:
人类行为的动机:
生理;安全感;爱与归属感;获得尊重;自我实现,求知,美感
了解人类行为模式与心理:
合理化;投射;转移;压
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