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人力资源复习资料
目录
第一讲:
竞争优势、核心能力与人力资源管理1
第二讲:
明确工作标准:
职位分析和素质模型3
第三讲:
构建员工行为能力:
招聘和培训5
第四讲:
工作行为激励:
薪酬、职业发展与文化建设10
第五讲:
工作行为控制:
绩效管理14
第一讲:
竞争优势、核心能力与人力资源管理
竞争优势:
1、成本优势
2、差异化优势
3、品牌优势
竞争优势的来源:
1、正确的战略
2、是否拥有实施战略的能力
3、竞争优势从外到内的演变过程
企业的核心理念:
核心理念=使命+核心价值观
使命:
组织存在的基本原因,企业全体员工的共识与共同追求。
核心价值观:
一套不需要外部调整的永恒指导原则,核心价值观保持不变。
竞争优势
大众化定位
高效率运营
(中等利润)
差异化定位
高效率运营
(高利润)
大众化定位
低效率运营
(无利润)
差异化定位
低效率运营
(中等利润)
低战略差异化高
核心能力:
正确的战略需要匹配的核心能力。
核心能力是驱动战略成功实现的关键要素。
核心能力的四大特征:
1、价值性
2、独特性
3、难模仿性
4、组织化
价值链:
核心能力来源价值链上的各个环节,企业的研发、生产、销售、采购、物流等环节都有可能为企业带来竞争优势,让企业变得与众不同
人力资源管理如何驱动员工行为:
1、行为标准:
让员工明确自己应该做什么,什么是对组织战略有利的行为。
(职位说明书、行为模式、考核指标、作业规范等)
2、行为能力:
让员工具备执行任务和完成职责的能力。
(招聘、培训、工作设计等)
3、行为激励:
让员工受到激励、积极主动去执行任务、完成职责。
(文化、薪酬、工作内在报酬、职业生涯等)
4、行为控制:
让员工受到一定的控制,必须认真努力完成职责。
(劳动纪律管理、绩效考核、末位淘汰等)
人力资源管理的三大匹配:
1、纵向匹配:
和外部环境、组织战略、组织结构、组织发展阶段等因素相匹配
2、横向匹配:
各项人力资源管理实践之间要相互补充、支持,以形成一个整合的系统。
a)人力资源管理模式:
i.内部发展型:
以长期与培养的观点来对待员工,同时希望员工也能对组织忠诚、努力工作;重视员工的发展,倾向优先通过内部渠道来招聘员工;为员工提供广泛的培训;绩效评估以员工发展为出发点,评估结果反馈的目的是改善与发展;较少使用利诱性薪酬机制;员工工作有高度的保障;重视员工参与决策;等等。
ii.市场导向型:
以短期与交易的观点来看待雇佣关系;从企业外部雇用人员;很少提供培训;基于结果的绩效评估;常常按其个人绩效付酬。
iii.控制型:
目标就是降低直接劳动力成本、提高效率;对员工的行为进行控制和监督,使之符合各种具体的规章制度和流程;报酬奖励系统也是以可测量的结果为标准。
iv.承诺型:
通过强化员工与组织之间的情感联系来达到员工自主行为与企业目标高度一致的目的;鼓励员工在任务高度不确定情况下做出判断和决策;为高技能的员工提供更高的参与、自治、培训、薪酬福利等措施;是吸引、激励和保留员工的重要方式。
3、与组织中的人相匹配
a)管理者能力、绩效信息与人力资源管理
结果控制
过程控制
结果控制
投入控制
过程控制
高层管理人员在HRM中的角色和职责:
(1)建立使命、价值观、愿景、战略并达成共识
(2)通过领导风格促进企业文化的形成
(3)加强组织和制度建设,包括人才培养机制
(4)提高人力资源管理的重要地位
(5)熟悉人力资源的获取、开发、配置等活动的功能
(6)经常给自己的下属提供指导和培训
(7)通过报酬和升职机会对表现的员工加以区别对待
(8)以身作则,带头执行各项人力资源制度
直线经理(指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。
与人力资源经理不同的是,直线经理是在本部门范围内,围绕部门任务)在HRM中的角色、职责:
各项人力资源管理制度的真正执行者
1、员工招聘
2、业绩考核
3、人才培养
4、薪酬决定
HR的角色和职责:
角色
职责
角色能力要求
战略伙伴
参与企业战略制定
协助制定组织架构
组织流程审查
提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案
必须懂战略、组织结构、业务流程的知识;
深入了解企业利润的产生过程
专家(顾问)
运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务
为业务部门人力资源问题提供咨询
人力资源开发与管理的专业知识
员工服务
及时了解员工的需求,提高满意度
员工利益维护者
替代工会的作用
组织行为学、心理学知识
正直的品质与沟通能力
变革的
推动者
传播战略人力资源新理念、新思维
参与变革与创新
支持组织变革的人力资源管理
掌握关于变革的知识
提高员工对组织变革的适应能力,妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题,推动组织变革进程
第二讲:
明确工作标准:
职位分析和素质模型
职位(工作)分析:
解决“某一职位应该作什么?
”和“什么样的人来做最合适?
”的问题。
主要成果为职位说明书(任职资格通常包含在职位说明书中)
工作分析的方向:
1、上行分析法:
自下而上的分析方法,通过对现有组织和工作的分析来完成职位描述。
适合于对现有职位进行规范的情形。
2、下行分析法:
自上而下的方法,从分析组织的使命、目标和经营目的入手,确定要实现计划目标必须完成那些工作,需要设定哪些部门和岗位。
职位分析方法:
1、资料分析:
收集与工作有关的背景资料
a)公司经营战略
b)公司及部门组织结构图(组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系)
c)各部门职能
d)工作流程图
e)现有的职位说明书。
2、观察:
a)适用于大量的、周期性重复性较强的工作
b)观察力求结构化:
i.确定观察内容(如工作主要内容、设备、工作环境等)
ii.确定观测时刻(瞬时观测、定时观测等)
iii.观察位置(可观察到全部行为、不干扰对象人员的正常工作)
c)通常与访谈法结合使用
3、访谈
a)运用最广泛、最成熟、最有效
b)是唯一能够适用于各层各类职位,对中高层管理职位分析效果最好
c)可以让员工释放不满
d)促进任职者对其职位的思考
e)可以形成工作分析报告
4、调查问卷
a)两种问卷:
i.结构式问卷(选择、判断为主)
ii.非结构式问卷(开放式问卷)
5、工作日志法:
a)要求员工对每件活动按照时间顺序以日志的形式进行详细的记录,不论这些事情是本职工作还是本职工作之外的
b)一般以连续记录一周到10天为宜
c)工作日志要经过直接上级的核对和签字
d)由人力资源部门对工作日志进行工作内容分类、整理、抽象,然后将抽象出来的工作范围确定为岗位职责。
6、实践法(工作分析者参与某一职位的工作进行体验)
7、典型事例法(对工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述,收集大量典型事例以后,对记录的结果进行归纳和分类,可以总结出工作的特性和要求)
工作分析的成果——职位说明书
基本信息(与职位相关的信息)
职位名称
直接上级职位
任职者
直接上级姓名
所在部门
所在类
工作地点
所在层级
职位目的(该职位存在的主要目的和价值)
主要应负责任(职位的关键责任和要达到的成果,最多不超过10项)
序号
主要应负责任
衡量标准
1
2
职位工作权限(根据该职位应负的责任,所赋予的相应工作权限)
最低任职资格(通常指担任该职位所需的最低任职资格和基本素质要求)
工作关系(该职位在组织中的位置,通常用图、表形式表现)
任职者:
日期:
直接上级:
日期:
批准人:
日期:
内容:
1.基本信息
2.职位目的
3.主要应负责任
4.绩效指标
5.职位权限(责任、权限)
6.任职资格
7.工作关系
职位说明书的问题:
1、工作分析不深入,职位说明书成为对现有工作状态的简单描述
2、工作分析一劳永逸,缺乏动态更新
素质模型(用于任职资格的分析)
定义:
一些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”,就是“素质”(胜任力)
分类:
1、通用素质:
应在全体员工身上表现出来的素质,公司价值观、文化及业务需求的反映
2、领导力和管理者素质:
是对担任管理职务的员工的要求
3、专业素质
易于培养
1、技能、知识
难以习得
2、自我形象(如自信度)
3、个性、动机
4、态度、价值观
素质模型构建方法(步骤):
1、战略演绎:
分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求
2、外部标杆:
借鉴国外知名企业的做法,看看他们的优秀员工的素质要求是什么,把这些素质和企业的实际情况结合起来
3、绩效优秀特征:
对绩效优秀的员工进行行为事件访谈,提炼核心素质
4、素质模型构建:
综合前面的分析,建立素质模型
第三讲:
构建员工行为能力:
招聘和培训
招聘流程
1、用人部门向上级业务部门提出申请
2、用人部门准备被招聘岗位的岗位描述,内容包括岗位设置的目的、职责等
3、用人部门撰写招聘申请书并提交人力资源部:
注明应聘者专业、学历、工作经验、技能要求
4、人力资源部进行初步筛选,如资格审查、笔试测评。
人力资源只有否决权,没有最终决策权。
5、用人部门和业务关联部门的经理组成3-5人的面试小组,对候选人进行专业面试,初步确定结果。
6、用人部门把表现最优秀的2-3个候选人资料和面试总结交给上级业务部门审核。
招聘理念:
普通岗位:
岗位匹配,能认真尽职做好岗位职责。
重要岗位:
重视候选人的价值观和基本素质。
招聘技术和方法(如何考察应聘者):
1、测评:
主要包括能力测验和个性测验
a)能力测验:
如韦克斯勒智力量表、瑞文标准推理测验、能力倾向测验(判断一个人具有什么样的能力优势并测定其在所从事的工作中成功的可能性)
b)个性测验
i.卡特尔16种人格因素问卷:
乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、铭感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、控制、紧张性
c)霍兰德职业兴趣测验(每一类型有对应的职业特征):
现实型\研究型\艺术性\社会型\管理型\常规型——用职业偏好量表(VPI)来确定
d)投射法人格测验——罗夏墨迹测验
i.投射法优点:
1.主试者的意图目的藏而不露
2.客观
3.真实
ii.缺点:
1.分析比较困难,需要有经过专门培训的主试。
2.适用在招聘高层次的管理人员中考虑运用。
2、面试:
a)分类
i.结构化面试(按照事先制定好的面试提纲上的问题发问,并按照标准格式记录)
ii.非结构化面试(没有既定的模式,主考官可以“随意”向被测者提出问题,对被测者来说也无固定答题标准)
iii.半结构化面试:
有的内容作统一的要求,有的内容则不作统一的规定
b)行为事件面试(描述过去)举例:
你所做的工作当中最值得你自豪的一件事是什么?
c)情境面试(假设未来)举例:
假设你在某种情况下,你会怎么做?
3、无领导小组讨论
4、情境模拟(案例分析、演讲、讨论、角色扮演、管理游戏等)
5、工作样本(公文筐)测试:
将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中,由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件,要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕,并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由
6、背景调查
a)从相关机构查询身份证、学历证书、专业资质的真伪,这部分是对应聘候选人诚信度最关键的考量因素。
b)向候选人的历任雇主及同事了解
c)要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的电话、两个部下的电话。
7、实习
培训的意义:
1、能力效应:
提高工作技能
2、激励效应:
提高工作积极性,留住优秀人才
如何使员工培训更有效:
1、基于素质的招聘
2、恰当的激励
规范的培训流程:
1、培训需求分析
培训需求分析
3个层次
组织分析:
考虑组织战略
任务分析:
从工作任务出发确定相关岗位的能力要求
个人层面分析:
1、员工培训意向调查
2、员工个人能力
3、实际工作绩效与绩效标准的差距(通常采用绩效面谈,管理者要对员工的绩效表现进行打分,然后根据结果与员工做一对一的绩效沟通)
4种分析思路
基于素质模型的培训需求分析
基于价值链的培训需求分析
基于关键业绩驱动因素的培训需求分析
“四位一体”:
岗位职责、业绩评价、能力剖析、职业发展
2、确定培训目标
3、制订培训计划(对象\培训方式\师资的选择\结果评估)
4、确定评估标准
5、培训准备(谁培训、在哪培训、培训时间)
6、培训实施、过程控制
7、评价培训效果
a)学员满意度
b)学习成效
c)行为
d)针对训练的整体投资报酬率
8、结果反馈
培训方法:
1、演示法(课堂培训):
通过语音和文字的方式将学习信息和材料传递给受众的一种演示法。
a)优点:
使用广泛、受众广、成本低、信息量大
b)缺点:
被动接受;参与度低;缺乏与实际工作联系、转化低
c)什么情况下适用:
转化效果取决于受众特征,讲师水平
2、体验法:
对工作环境进行模拟,要求受训者积极参与培训过程,体验模拟任务的完成过程,学习处理工作中发生的问题。
----角色扮演、案例研究、商业游戏、情景模拟(仿真学习)、行为示范
a)角色扮演
i.优点:
互动性和行为性;教会受训者换位思考;改变受训者态度或行为。
ii.缺点:
背景信息简单,降低现实性;受训者的重视和主观反映直接影响培训效果(只是一种娱乐;强调个人表演,不重视集体;按照固定角色扮演,少有创新行为;演戏投入,看戏没劲
b)商业游戏:
由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下互相竞争达到预期目标,要求受训者在游戏中受训信息、进行分析和决策
i.优点:
激发积极性;发挥想象力;营造团队;理解和记忆深刻
ii.缺点:
现实过分简单化;决策缺少责任心;费时;有些过分强调数量
iii.适用条件:
财务、生产决策等方面的管理能力开发;也适合人际能力
c)仿真(模拟)训练:
是对现实的工作环境进行模拟的培训方法,如驾驶模拟
i.优点:
避免风险和实际损失;增强受训者信心和适应能力
ii.缺点:
开发模拟器费用高、计算机模拟存在空间错觉感
iii.适用条件:
特别适合于生理或物理反应等方面的培训,如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或昂贵培训的操作
3、行为示范:
是指向受训者示范演示完成一项任务所必需的一组关键行为,然后给他们实践这些行为的学习方法。
i.优点:
让受训者在短时间内学会某种技能,并能立即用在工作中;
ii.缺点:
可能机械模仿,不能灵活应用
iii.适用条件:
适用于学习某一种技能或行为,某些需要标准化操作的技能的培训,不太适合事实信息的学习
4、案例研究:
通过描述一个成功或失败的事件,或者是一个故事,让学习者分析正确和错误行为,并提出可能的处理方式的学习方式。
i.优点:
调动学习主动性,有利于理论联系实际;能够集思广益;培养团队合作和沟通协调能力
ii.缺点:
有些案例和真实情况相差甚远;编制案例投入大,案例来源有限;培训费时;过分重视过去的事情
iii.什么情况下适用:
高级智力技能的开发,如分析、决策、判断、评估能力;培训管理者、医生、律师和其他专业人员
5、在岗培训:
在工作现场中学习和接受培训。
a)师承制(师带徒)
i.优点:
利用企业现有的机器设备和技术力量,节约人财物;让受训者在学习的同时获得收入;针对性强
ii.缺点:
受师傅个人素质和意愿的约束;不能满足大规模现代化生产的需要;时间持续太长,不能保证有岗位空缺。
b)导师制:
指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师,导师应是企业中富有经验的资深员工,导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
c)教练制
d)岗位轮换
e)承担特别项目
f)扩大工作内容
g)行动学习(每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题,他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下,组成学习的团队,群策群力,互相支持,分享知识与经验)
6、E-learning
第四讲:
工作行为激励:
薪酬、职业发展与文化建设
总薪酬=固定收入+变动收入
固定收入=基本薪酬+福利
变动收入=奖金等其他先进支付+股票期权、虚拟股票
激励的3种类型:
1、薪酬激励
2、文化激励(公司理念)
3、职业发展激励
薪酬激励:
1、薪酬设计的基本原则:
a)公平:
i.外部公平:
是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬
ii.内部公平不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献
iii.员工公平:
涉及公司中相同岗位的人所获薪酬间的比较
b)效率
c)合法
2、薪酬设计的目标:
a)雇佣员工
b)挽留员工
c)激励员工
3、4种薪酬类型
a)职位型薪酬:
有效测量不同职位的相对价值,参考市场价值
i.优点:
支付依据清楚、内部公平性
ii.缺点:
员工看中职位晋升,不利于企业用能力来获得竞争优势;不利于团队合作和工作多样性;
iii.适用范围:
绝大多数职位都适用
b)能力型薪酬:
基于人的能力;需要界定什么是公司需要的能力;能力的分级和评价
i.优点:
引导员工提高技能;倡导员工学习;
ii.缺点:
如何准确衡量能力;同职位的人可能收入不一样,内部不公平;
iii.适用范围:
研发人才、技术工人、医生、教师
c)资历型薪酬:
年功序列
i.优点:
是对员工继续为企业工作的肯定和激励;
ii.缺点:
不公平;员工惰性;人才流失;企业绩效降低
iii.适用范围:
在中国环境下不适用
d)绩效型薪酬:
需要准确的区分员工绩效差异;挂钩机制的设计
i.优点:
引导员工提高绩效;体现薪酬的公平性和激励性;企业成本压力小、灵活性大
ii.缺点:
有些工作的绩效难以衡量;短期导向;员工忠诚度低
iii.适用范围:
绩效好衡量、单兵作战、初创期、销售员工
基本薪酬(一般指职位薪酬)设计的流程和方法:
1、职位分析
2、职位评价(确定职位的相对价值)
a)方法:
i.排序法(由评定人员凭着自己的经验和判断,将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列)
ii.归类法是(对排列法的改进,制定一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归到各个级别中去)
iii.要素比较法(将所有要进行评价的岗位列在一起,两两配对比较,其价值较高者可得1分,最后将各岗位所得分数相加,分数最高即等级最高,按分数高低将岗位进行排列)
iv.点数法(海氏职位评价系统:
将报酬因素分位3类:
技能水平、解决问题能力和职务责任)
1.步骤:
a)确定报酬因素:
技能、责任、工作条件等
b)定义、分级报酬因素:
赋予每级(每一级别的因素拥有相同的点数)相应点数--等差序列,清晰描述等级标准
c)确定各报酬因素的权重(反应的是要素的重要程度)
d)根据职位说明书,给该职位的报酬因素评分;
e)将职位所得的点数加总;
f)根据总点值,将职位进行排序;
g)进行职位分等(靠主观)
3、薪酬调查
a)步骤:
i.明确薪酬调查目的(是为了调查别人的薪酬还是调整薪酬水平还是薪酬结构等…)
ii.界定相关劳动力市场
iii.选择要调查的职位
iv.确定要调查的内容
v.薪酬调查
vi.分析调查结果、绘制薪酬曲线(横轴为职位等级,纵轴为薪酬)
4、工资结构设计:
a)策略:
领先策略、跟随策略、滞后策略
b)影响因素:
i.岗位类别
ii.薪酬在公司总成本中所占的比重
iii.公司的支付能力
iv.企业文化
c)如何设计工资结构:
i.分等:
分等是对价值相同或相近的职位进行归并,归入同一薪等;就是为职位价值划分出一系列区间。
这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。
1.确定薪等要考虑的因素:
a)组织规模
b)组织层级
c)管理与企业文化倾向
d)行业性质
e)工作性质
ii.确定薪等的幅度:
指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。
1.考虑的因素主要有:
a)职位价值:
职位价值大,个人努力程度对企业绩效的影响程度也就大
b)职位层级:
层级越高,薪幅越大。
c)同一职位任职者的能力差距
d)企业文化和管理倾向:
一般来说越倾向于体现差距,幅度越大;
2.确定薪等幅度的步骤:
a)根据薪酬政策线确定薪酬区间的中值
b)确定薪酬区间的浮动幅度
c)根据中值设定区间的上限和下限
d)设置薪等内部的薪级(薪等内的不同职位还会进行分级),可以有三种方式:
均匀递增、加速递增、减速递增
iii.确定邻薪等之间的交叉:
1.邻薪等之间的交叉:
a)优秀的低职等员工可能比高职等的不称职人员对组织的贡献大
b)鼓励员工晋升到某职位,缺口必须足够大,以引导员工去寻求并接受提升机会或接受所需的必要培训。
2.类型:
a)无重叠无缺口
b)重叠
c)缺口
3.宽带薪酬:
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围
a)优点:
i.支持扁平型组织结构
ii.有利于职位轮换
iii.部门经理更多参与薪酬管理
iv.有利于绩效文化的创建
v.引导员工重视技能和绩效提升
vi.消除了职位天花板
b)缺点:
i.并不适用于所有的组织
ii.有可能使工资支付水平偏离市场的标准
iii.对绩效系统的要求高
iv.晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化
v.增速过快,成本上升;规则不明,公平质疑
vi.宽带薪酬对绩效评估的要求高
vii.对部门经理的能力要求高
变动工资
1、奖金对组织绩效的推动取决于
a)公平合理的绩效鉴定
b)奖金体系的设计
2、绩效薪酬(对应的是结构薪酬,即工资多少按职务来确定)的形式:
a)绩效工资计划(对超标准绩效达成的奖励)
i.绩效加薪(根据超额完成的量进行支付)
ii.一次性奖金
iii.个人特别绩效奖
b)激励工资计划(激励达成绩效目标,分位个人、团队、组织)
员工福利:
企业给员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的,以非货币工资或延期支付形式为主的各种补充性报酬和服务,由法定福利(社会保险、法定假期)和企业自主福利两部分组成。
1、福利形式:
a)激励导向:
部分福利与员工业绩挂钩
b)长期导向:
为了留住优秀人才,一些福利只有员工长期为企业服务才能享受。
如,规定在员工工作满规定期限后,买房贷款可以减半偿还。
c)弹性导向:
员工可以在自己的福利总额内自由地进行福利组合。
职业发展激励:
1、内部晋升:
内部晋升需要制度化
a)晋升标准:
人员培训分成不同层次和阶梯,每一阶的培训内容和课程有严格的规定。
培训是一种奖励,只有绩效前几名的员工才可以有资格去接受培训,而接受了培训就有了晋升的希望。
b)晋升流程:
绩效和能力评估、心理测评、培训、考察、民主评议、实践锻炼
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