集团管控国之利器死生管控存亡之道.docx
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集团管控国之利器死生管控存亡之道
集团管控,国之利器,死生管控,存亡之道
前言
蓝草咨询的目标:
为用户提升工作业绩优异而努力,为用户明天事业腾飞以蓄能!
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都有多年实战经验,拒绝传统的说教,以案例分析,讲故事为核心,化繁为简,互动体验场景,把学员当成真诚的朋友!
蓝草咨询的课程:
以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点,通过学习达成不仅当前岗位知识与技能,同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型,而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景:
卓越的培训是获得知识的绝佳路径,同时是学员快乐的旅程,为快乐而培训为培训更快乐!
蓝草咨询的增值服务:
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书,某些课程可以获得证书权威机构认证证书(学员仅仅承担成本费用)。
目前合作权威机构:
中国管理科学研究院
(中央编办成立的国家事业单位,登记号:
210000005343)
根据《职业教育法》的相关规定,该证书是对劳动者岗前培训,在职培训,能力提升培训,继续教育和创业培训的证明。
持证者,说明其通过了职业能力培训考核与测评,具备了相应的专业知识和能力,可作为学员能力评价,考核,聘用和从业的重要凭证。
成为“蓝草club”会员的学员,报名参加另外蓝草举办的培训课程的,可以享受该培训课程多种优惠。
项目概况:
“集团管控,国之利器,死生管控,存亡之道!
”44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么,可见总部的存在价值在国外也是一个普遍性的问题。
交广咨询凭借强大的理论研究实力与丰富的咨询经验,提出了集团“智慧管控”的“五四三”模型。
“五”步法:
诊断规划、模式设计、架构设计、业绩评价、整合管控。
“四”手段:
通过治理结构、组织结构、权限管理和业绩管理四个手段,确定集团总部和子公司之间责权利的管理关系,“三”内容:
将总部对主要资源、关键业务和核心职能的管控重点、程序、措施落实到具体方案中,让“大块头”也有“大智慧”!
项目经验:
集团管控是交广咨询最具优势的功能咨询之一。
自2003年以来,我们已经在300多个集团管控类项目中支持和帮助超过200多个客户。
我们的顾问和专家来自各行各业,超过70%的顾问和专家都曾经在世界和中国500强企业工作或为他们提供过咨询服务。
交广咨询有超过50位10000小时以上集团管控项目经验的“管理专家”,每年我们顾问的研发工作成果,都将直接用于我们客户的管理需求。
典型问题:
随着经济全球化的发展,全球经济已成为一个交汇融通的大市场。
中国企业最大的危机是公司管控,如果学不会通过制度来管控,十年赚的钱就可能在一天赔光……在波澜壮阔的全球竞争环境下,单体公司犹如一叶小舟,而集团企业和总部经济却犹如乘风破浪的巨轮,呈现出显著的竞争优势。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道,因此集团管控便成为当今业界的一个热门话题。
当众多企业家纷纷努力要把企业做大做强之际,却不知道大也有大的难处。
“一抓就死,一放就乱”,集团总部对子公司又爱又恨,在不停地集权与放权中,眼睁睁看着机会流失……
☆如何突破管控僵局?
☆集团规模如何持续增长?
☆集团总部该如何评价所属单位的业绩?
☆“先有公司,后有集团”,集团企业该如何管理?
☆集团总部如何构建合适的集团战略、财务和人力资源管控体系?
☆集团总部定位不清,职责不明,管理错位、越位现象严重,该如何解决?
五大误区:
1、三分法管控:
管控模式就是战略型、财务型和操作型;
2、认为集团管控最重要的是形成一个集分权的状态界面;
3、认为子公司是独立法人,集团母公司不能也无法干预;
4、认为管控模式或体系表达在操作中,无需体系的设计;
5、集团管控就是将总部智能化打造,形成组织体系即可。
十二大困境:
1、集团总部控制力问题;
2、集团公司战略绑架问题;
3、集团一体化运作的问题;
4、集团管理的信息沟通问题;
5、集团规模的持续增长问题;
6、管控模式无法高效复制的问题;
7、集团总部的角色职能定位问题;
8、集团管理的内部资源整合问题;
9、集团总部对子公司的激励问题;
10、集团总部于子公司的利益分配问题;
11、集团总部对子公司的集权、放权问题
12、多元化、异地扩张、高速扩张的管控问题。
服务项目:
集团管控真正的挑战来自在管控推行过程中遇到的各种阻力与变化,如宣贯不到位导致的认识偏差、组织架构变革引发的利益冲突、决策机制变化导致的流程混乱、管控评估机制的缺失造成的方案走样等,以上种种都使得管控方案无法真正落地,发挥效用。
针对以上集团管控难题,交广咨询提出“以流程管理提高效率、以制度管理保证监控”的整体解决思路,推出集团管控管理服务,通过管控培训、集团管控体系宣贯、管控体系研讨会召集与指导、集团管控运行评估等多种方式,对企业的集团管控进行辅导、贯彻实施以及过程审计,协助企业建立并完善管理报告、管控推模、绩效评价、经营例会、预警和职能派驻等多种机制,全程为企业管控落地提供专业服务。
交广咨询管控管理服务有以下四方面:
●理念上深入理解、统一思想、凝聚共识。
●过程中把握关键、控制节点、落实制度。
●方法上建立机制、有效沟通、强化执行。
●结果上注重评估、实施复检、及时调整。
咨询成果:
1、支撑集团战略落地;
2、解决集团管控难题;
3、减少集团管理损耗;
4、提高资源配置效率;
5、解决集团失控问题;
6、确保集团高效运作;
7、理顺管控价值基础;
8、实现集团整体价值最大化;
9、建一套可复制的管控模式;
10、打造强势总部,解决遗留难题。
集团战略管控咨询:
常见问题:
1、集团公司战略绑架;
2、战略规划不能把握未来发展趋势;
3、细分战略或专项战略没有系统规划;
4、战略规划后不能实现有效的战略营销
5、缺乏合理、有效的战略绩效管理体系
6、集团战略规划难以有效分解,实施落地;
7、战略共识难以形成,战略价值严重受限;
8、战略规划因惯性而形成,而非主动设计;
9、用单体公司战略规划的方法来规划集团战略;
10、难以基于集团战略整合内外部资源,推动战略实施。
预期目标:
集团公司的战略不同于一般的单体公司,交广咨询在长期的集团公司战略咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验,为集团企业提供发展思路背后的哲学创新,协同集团发展超级理论,基于需求发现最大化管理能力,通过顶层设计式战略带来组织智商,以构建型战略助力集团跨越式成长,提出一整套贴切中国集团发展环境及特征的战略规划体系。
1、集团战略规划
2、集团战略梳理
3、集团战略管控
4、联盟战略规划
5、发展模式转型
6、商业模式创新
7、集团产融结合
8、集团国际化战略
9、集团战略管控体系
10、产业振兴规划方案
11、集团战略绩效管理
12、微利下的增长战略
13、战略导向的并购管理
14、集团的十二五规划服务
15、集团化EVA导向管理体系
预期结果:
1、基于构建型战略规划方法论,帮助集团企业基于对发展规律和趋势的把握,规划集团整体战略,探索发展模式的转型升级,实现集团整体利益最大化,打造独特竞争优势;
2、系统设计集团战略。
集团总部战略重点设计发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设等五大要素,在此基础上,设计集团总部层面战略、业务单元战略;
3、经过顶层设计的集团整体战略决定子公司战略。
必须先有集团总部战略,其作为战略实施的抓手和平台。
子公司无权自由做战略,必须基于集团整体战略来设计自身战略;
5、基于集团的战略规划,通过战略落地的十大工程,有效实现战略分解,统一战略思想,确立战略的目标,把战略变为集团变革、发展和运营的全局性、前瞻性的行动纲领;
6、深入研究集团公司发展的重大战略问题,辅助客户在战略、管理进行重大改革,帮助集团型公司解决战略上若干重大课题,如重大投资项目的评审、并购、重组、国际化。
咨询成果:
集团内控管理咨询:
常见问题:
1、仅是合规型内控,而非管理学、战略型和价值型内控;
2、内控难以支撑集团型的企业高速发展,保障发展安全;
3、集团型企业如何通过母公司主导输出集团的内控体系;
4、如何与集团管控体系、全面风险管理体系融合、落地;
5、针对重点业务模块嵌入内控体系,但没覆盖所有层面;
6、内控没重点:
制度太繁琐、流程太复杂、运营效率低;
7、内部控制的强度与企业运营效率之间的平衡把握不好;
8、重视了内部控制,却忽视对内部控制有效的自我评价;
9、公司内部控制执行不力,未建立支持优化和更新平台。
预期目标:
集团公司的内控体系不同于一般的单体公司,交广咨询在长期的集团公司内控体系咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验,为集团企业提供以基本规范为基础和指引、结合集团战略规划、配合集团管控体系、比单体公司内部控制体系更复杂实用的内部控制体系。
1、搭建集团内控框架
2、管理型内控体系建设
3、内控运作模式的建设
4、内控与集团管理的整合
5、产业板块内控体系建设
预期结果:
交广咨询通过多年内控体系理论探索与数百家咨询实践积累,形成独特适应于中国集团型企业发展的内部控制体系,同时也探索出内控体系实施的最佳实践方法。
基于管理型内控、战略型内控、内控运作模式、管控导向的产业板块内控等理论体系,交广咨询将为客户发掘内控价值,实现集团管控水平的提升。
1、针对管理型内控体系的特点,有效提升集团管控水平;
2、除了控制风险与效率的平衡,更针对不同集团子公司设计不同控制强度;
3、重点提升基础管理水平,更提升集团管控水平,提高公司协同作用发挥;
4、除了管理型内控的价值,更加强了对不同子公司的管控能力及管控效率;
5、从战略高度把握内部控制体系建设的重点,内部控制体系必须服务于企业中长期规划;
6、在管理型内控基础上,融入集团管控内容,针对不同子公司设计不同内控模式及强度;
7、强化总部管控力,优化母子公司间内控的衔接性,确保内控体系形成有机运作的整体。
集团风险管理咨询:
常见问题:
目前中国的集团公司做全面风险管理或流于文字和表单不实用,或由于工作量大不适用于子公司众多的大型集团。
中国集团企业的风险管控能力还是非常弱,与外资巨头相比,中国的企业战略上更缺乏弹性,管理能力更差、面对的风险相对更多,更需风险管理体系的提升和调和。
总体来看,集团全面风险管理面临的问题与误区可以归结为以下十点:
1、风险识别基于运营和流程,不从战略入手,导致战略风险加大;
2、风险管理以合规和简单的风险规避为导向,缺乏风险经营意识;
3、集团缺乏系统的全面风险管理体系,风险管理不分主次与轻重;
4、重大流程风险节点缺乏控制,风险预警体系应急预案准备不足;
5、母子公司风险管理体系未有效衔接,缺乏危机公关机制和团队;
6、全面风险管理未与日常的经营管理有机结合,出现两张皮现象。
7、面临战略风险、管控风险、运作风险等等,还未将多层级协同风险作为集团的重大风险来对待;
8、集团风险管理体系不是顶层设计的产物,缺乏与战略管控体系配套,形成支撑的风险管理体系。
预期目标:
集团公司的全面风险管理难度远大于一般单体公司,交广咨询在长期的集团公司全面风险管理咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验,为集团企业提供基于集团战略的风险管理组织建设、风险管理文化建设,继而对公司层面的风险识别、评估与应对,设计风险预警指标体系,进行战略、管控、风控导向的制度修订及流程内控体系建设。
1、集团公司的风险管理诊断
3、风险管理组织体系的设计
2、多层风险战略与建设规划
4、风险管理流程与制度设计
5、风险管理信息系统与文化
预期结果:
交广咨询通过多年风险管控理论探索与数百家咨询实践积累,形成独特适应于中国集团型企业发展的风险管控体系,同时也探索出风险管控落地实施的最佳实践方法。
基于结合集团战略和集团管控思想,灾难风险、战略风险和流程风险“三位一体”的核心思路等理论体系,不但适用于集团型企业,也为客户发掘风险管控潜能,推动损失最小,企业价值最大。
1、建立全面风险管理信息系统,使该体系做到人工化、职能化、自动化、智能化“四化”结合;
2、结合集团战略和集团管控思想,解决母子公司跨层级协同风险、子公司风险管理体系设计问题、子公司风险管理监督问题;
3、强调风险经营理念,主动识别、分析与驾驭风险,科学承担风险,在风险中进行冲浪,做到损失最小化,企业价值最大化;
4、以《中央企业全面风险管理指引》、各省国资委《国有企业全面风险管理指引》上交所和深交所的相关指引以及COSO《内部控制整合框架》和《风险管理整合框架》为理论基础;
5、灾难风险、战略风险和流程风险“三位一体”的核心思路,针对不同风险采取针对性解决方案,全面覆盖所有风险,比单体公司风险管理体系或内控体系更为复杂、先进、实用;
集团人力资源管控咨询:
目前,很多大型的企业集团依然在用单体公司常用的人力资源六大模块或者围绕选、用、育、留来进行人力资源管控。
这种简单的把单体公司人力资源管理的思维和理论移植到大型企业集团的傻瓜式做法缺少对于复杂系统的正确认知,忽视了自身思维的惰性走所谓的管理捷径,从而造成集团人力资源体系无法与集团整体发展相匹配。
总体来看,集团人力资源管控面临的问题与误区可以归结为以下十点:
1、人力资源管理人员的能力不能快速转换;
2、并购重组的人力资源整合问题难以解决;
3、不同子公司的人力资源管理体系的内核差异较大;
4、各个子公司的人力资源管理的体系之间无法整合;
5、人力资源管理和人才梯队难以支撑集团高速发展;
6、人力资源管理的市场化转型和配套激励机制建设;
7、需要统筹各子公司的人力资源管理体系,使之互相联通;
8、人力资源管控未能对集团战略与集团管控形成支撑体系;
9、外派人员管理亟待规范:
董事、监事、高管、财务人员;
10、用单体公司的人事管理手法来进行集团人力资源管控,无法解决集团企业多元化、多层次、跨地域发展的问题;
11、零碎的人力资源局部模块,没有统筹性,多个模块整合后,还有很大缺口,集团型人力资源管控功能难以建立;
预期目标:
企业集团作为复杂系统,其众多的复杂的问题是单体公司人力资源管理模块远远不能覆盖的,思维和理论体系无法进行解释和解决的。
通过在长期的集团公司战略咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验,交广咨询的人力资源管控体系针对集团型企业的多种特征提出解决方案,为集团企业提供人力资源管控承接集团战略,对不同层级进行职能定位,设计集团人力资源管控模式,进而推出集团管控的体系构建。
1、集团绩效管理
2、集团继任计划
3、派出人员管理
4、集团培训体系
5、企业大学建设
6、集团人力资源管控体系
预期结果:
交广咨询通过多年管控理论探索与数百家咨询实践积累,形成独特适应于中国集团型企业发展的人力资源管控体系,同时也探索出人力资源管控落地实施的最佳实践方法。
基于治理、控制、宏观管理的集团人力资源管控体系,包含集团企业文化建设、信息化建设、制度流程建设等的人力资源管控保障体系等理论体系,交广咨询为客户发掘人力资源管控潜能,帮助中国的企业集团建立强大的国际竞争力。
1、突破用单体公司手法去解决集团人力资源管控问题的局限;
2、真正在集团的层面来思考、分析和解决人力资源管控问题;
2、在集团整体层面进行架构设计,总部领衔功能建设与管控,子公司进行职能推进;
3、强调集团整体,总部层面,子公司层面在人力资源管控体系中的不同功能与咬合;
4、组织结构的职等结构,职业发展通道均应由集团统一来制定,从而实现整体职等架构的高度一致;
7、建立基于管理能力素质模型基础上的培训开发规划、组织,管理者能力开发和评价以及培训体系。
5、不同板块的薪酬管理要体现战略重点,各公司进行内部职位价值评估,外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力,总部则确保横向均衡性;
6、建立在平衡计分卡基础上的四级绩效考核指标体系,确保绩效指标的全面性和针对性,而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性;
上市公司集团管控
常见问题:
国有控股的集团管控难点:
1、很多上市公司运作更像是一个政府部门;
2、上市公司管理层由省级或地方政府任命;
3、没有建立一套有效的国有资产管理体制;
4、国企改制上市多数是“形至而实不至”;
5、公司治理一直是中国上市公司的“短板”;
6、部分国有控股上市公司的集团实际控制权落入少数内部人控制手中;
7、经济压力是上市公司面临的最大压力,具体表现为筹集资金的压力;
8、投资者面对大股东占款问题缺乏有力的措施加以惩戒,甚至无从知晓;
9、上市公司与控股股东之间存在利益冲突,从而导致中小股东利益受损。
非国有控股的集团管控难点:
2、很多上市公司只是母公司的一个融资公司;
1、其管控的重点可能在很大程度上忽略了广大中小股东的利益;
3、各种违规交易和违规活动层出不穷,各种管理措施的实际效果有限。
对于上市公司集团管控而言,其特点在于考虑常规集团管控内容以及模块的同时,需要兼顾证监会、全体股东、交易所等相关方的要求,尤其是从风险控制、公开透明、高效合规等角度提出了更高的要求,相比于常规的集团管控对企业提出了更高的要求,需要结合管理与监管两个维度进行集团管控体系设计。
预期目标:
1、集团战略梳理
2、管控模式设计
3、保障体系设计
预期结果:
1、集团战略梳理
首先帮助上市客户进行战略梳理,明确战略方向,确定各业务板块的战略定位。
考虑业务的从属性、成熟度、贡献度、风险度、关联性,指导管控模式的选择。
2、管控模式设计
我们帮助客户针对不同业务板块、不同公司性质设计管控模式。
我们同时将结合监管部门的要求,溶入到上市公司的管控体系。
3、保障体系设计
对组织结构、职责、制度、流程、权限、计划、预算、考核等方面提出建议,保障管控模式的有效落实。
集团流程管理咨询:
常见问题:
1、孤立地看待战略流程、管理流程和业务流程,对三者之间的环环相扣的关系缺少深刻认识。
2、把企业流程当业务流程,认为流程仅是操作层的东西,缺乏对战略流程和管理流程的认识。
3、组织架构设置与流程没有很好地配合,许多流程迁就组织架构和架构设计,降低流程效果。
4、集团企业在发展中不断壮大,但缺少对流程的动态管理和将隐形流程显性化的过程与能力。
5、集团的流程管理缺乏系统性!
集团企业的大流程与小流程、同级流程之间缺少配合和协调。
6、内部存在诸多实际起作用的隐形流程,隐形流程实际影响了效率以及企业文化的正常发展。
7、会把企业流程和管理割裂。
管理中固化的成分越多,非固化的活动越机动,管理成本越低。
8、岗位职责不清晰、绩效考核不到位造成流程的某些环节比较薄弱,整个流程链条缺乏劲道。
预期目标:
1、使企业的流程规范化、清晰化
2、使企业的流程整体增值最大化
3、使企业的流程之间有效的衔接
4、提高企业整体运作效率和效益
5、提高集团企业市场的反应速度
6、提高集团企业市场的应变能力
咨询成果:
1、流程管控体系框架;
2、集团管控流程制定;
3、流程运行规范设计;
4、关键流程设计优化
5、流程运行表单设计;
6、集团配套制度设计;
集团企业文化管理咨询:
常见问题:
集团文化不能对公司战略的落地形成有效的支撑。
没有集团文化,缺乏明晰的价值取向和做事原则。
集团文化不能十分有效牵引员工职业化行为塑造。
没有集团精神,不能张扬企业个性和文化冲击力。
员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式。
集团公司的理念、制度要求与行为表现严重脱节。
管理团队的核心价值理念不统一,缺乏共同语言。
集团的员工没有形成统一的行为方式与做事习惯。
集团企业理念飘在天上、挂在墙上,而无法落地。
对集团文化建设没有形成长期的规划和实施措施。
员工缺乏第一推动力,主人翁意识已成为奢侈品。
形式主义的、运动式的全员参与实际是貌合神离。
预期目标:
1、集团企业文化要适应、匹配、支撑战略
2、集团企业文化建设具有系统性和阶段性
3、真正优秀的集团文化必须是设计出来的
4、集团企业文化需培育管理型的企业文化
【集团管控咨询服务全项成果】
1、《集团管控现状评估报告》
2、《集团管控环境分析报告》
3、《集团管控专项方案设计》
4、《集团管控流程和制度汇编》
5、《集团管控体系总体设计报告》
6、《集团法人治理结构优化报告》
7、《集团组织体系优化设计方案》
……
集团业务体系管控
常见问题:
1、业务管控升级;
2、经营风险加大;
3、业务量大,管控乏力;
4、业务环节多,管控缺位。
集团业务体系管控是总部对于不同业务板块的业务管理深度与管理内容的统筹设计,是对管那些业务、管到什么程度、由谁来管的回答,而答案取决于该业务板块的战略定位。
集团业务体系管控的设计一般要围绕业务板块在集团战略中的地位、业务板块涉及的风险程度、业务板块间的协同作用以及业务板块成熟度等方面进行综合考虑和设计,从而构建起有针对性的管控模式,在保障业务板块高效运作的同时,形成1+1>2的协同。
预期目标:
1、集团战略梳理
2、管控模式设计
3、保障体系设计
咨询成果:
1、集团战略梳理
首先帮助上市客户进行战略梳理,明确战略方向,确定各业务板块的战略定位。
考虑业务的从属性、成熟度、贡献度、风险度、关联性,指导管控模式的选择。
2、管控模式设计
我们帮助客户针对不同业务板块、不同公司性质设计管控模式。
将帮助设计客户每条业务线的管理内容、管理深度、管理对象。
3、保障体系设计
对组织结构、职责、制度、流程、权限、计划、预算、考核等方面提出建议,保障管控模式的有效落实。
集团职能管控体系
常见问题:
对于很多企业而言,职能部门的管理是比较难以衡量的。
对于不同的业务单位可以和销量挂钩、和产量挂钩、和营业额挂钩、和经济增加值挂钩……集团职能管控体系是总部对于不同业务板块的职能管理深度与管理内容的统筹设计,是对管那些职能、管到什么程度、由谁来管的回答,而答案取决于该业务板块的战略定位。
集团职能体系管控的设计一般要围绕业务板块在集团战略中的地位、业务板块涉及的风险程度、业务板块间的协同作用以及业务板块成熟度等方面进行综合考虑和设计,从而构建起有针对性的、绩效导向的管控模式,在保障业务板块高效运作的同时,形成1+1>2的协同。
预期目标:
1、集团战略梳理
2、管控模式设计
3、保障体系设计
咨询成果:
1、集团战略梳理
首先帮助上市客户进行战略梳理,明确战略方向,确定各业务板块的战略定位。
考虑业务的从属性、成熟度、贡献度、风险度、关联性,指导管控模式的选择。
2、管控模式设计
我们帮助客户针对不同业务板块、不同公司性质设计管控模式。
将帮助设计客户每条职能线的管理内容、管理深度、管理对象。
3、保障体系设计
对组织结构、职责、制度、流程、权限、计划、预算、考核等方面提出建议,保障管控模式的有效落实。
集团多元化管控
常见问题:
1、管控不利,风险加剧
2、多元化管控的集分权
3、行业进入与退出风险
4、内部经营管理整风险
5、集团总部的逐渐失控
6、集团各业务增长放缓
多元化经营对于企业总部能力提出了更高的要求,尤其是在跨业务管理过程中的对于总部专业能力的要求,要解决这一问题一条路是做强总部,强化总部专业能力,使总部样样精通,显然这样做会极大的增加成本,使集团总部臃肿、低效。
显而易见,通过管控模式的调整,分清主次、明确总部定位,对于不同业务采取不同的管控模式,减轻总部业务管理压力,是另外一条更为合适的路。
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