HR09员工绩效管理办法.docx
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HR09员工绩效管理办法
员工绩效管理办法
(HR-09-2013)
1目的
为评定员工的工作能力和贡献,为员工的薪资发放与晋升、培训、职业发展等提供依据,帮助员工改进工作方法、提高工作效率,从而达到提升设计院绩效,促使设计院战略目标的达成,特制定本办法。
2适用范围
本办法适用于中铁工程设计有限公司西南分院及重庆特钢设计院有限公司(下文统称设计院)所有员工。
3.定义和术语
3.1绩效:
员工的工作业绩和工作表现。
3.2绩效管理:
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
4.职责和权限
4.1院长
4.1.1负责本办法的批准;
4.2人力资源部经理
4.2.1负责本办法的审核。
4.3人力资源部门
4.3.1负责本办法的拟订、维护和改进;
4.3.2指导和监督各部门员工绩效考核工作的具体实施;
4.3.3协同各部门对员工绩效管理的有效性进行评价并组织持续改进;
4.3.4负责考核结果的汇总、运用的筹划。
4.4考核者
4.4.1负责直接下级的绩效考核;
4.4.2负责直接下级绩效计划的审定;
4.4.3负责直接下级绩效辅导与沟通;
4.4.4负责直接下级绩效考核结果的反馈与面谈。
4.5核准者
4.5.1负责间接下级绩效考核结果的核准。
5.控制流程
5.1员工绩效考核控制流程
6程序、要求
6.1原则
6.1.1绩效考核按岗位性质、工作内容等的不同差异化进行;
6.1.2考核过程客观、公开、公正、公平;
6.1.3着眼于未来,帮助提高为主,考核为辅;
6.1.4持续沟通、培训和改进;
6.1.5持续有效运用考核结果。
6.2考核频次与周期
6.2.1频次:
按月进行考核。
6.2.2周期:
考核周期为每月的1日至本月最后一天。
6.2.3年度考核:
全年各月考核与年度综合考核相结合。
6.3考核项目与权重
6.3.1考核项目如下表所示:
考核项目
项目说明
备注
目标任务指标
财务类
是经营管理业绩在财务数据上的体现,是实现设计院战略目标的最终体现,如利润、毛利、资金、回款等。
1、目标任务指标要进行层层分解,落实到基层的员工;2、分解时,需要增设其他指标来支撑;3、有些类别的岗位不一定需要设立所有的五大类指标。
任务类
是经营管理业绩在市场上的体现,是实现设计院战略目标的基础,如设计量、设计周期等。
客户类
是经营管理业绩在客户上的体现,是实现设计院战略目标的基础,如客户满意度等。
成长类
是经营管理业绩在持续成长方面的体现,是实现设计院战略目标的保障。
培训学时、员工流失率、员工晋升率等
管理类
是经营管理业绩在内部管理制度、管理流程上的体现,是实现设计院战略目标的关键。
如效率、执行力等
工作计划
指为完成目标,围绕年度工作计划和员工履职的而开展的月度工作,上级或院临时安排的工作。
组长及以上岗位,人力行政人员需要拟工作计划
表一:
考核项目及说明
6.3.2各考核项目根据不同的部门、不同的岗位情况,其权重有所不同,首重考核的效果。
权重设置可参考附表一。
6.3.2.1各部门组长及以上各级管理者、人力行政工作人员须拟定工作计划,并将工作计划纳入绩效考核;其他人员根据各部门的实际情况,由各部门自行决定。
6.3.2.2各单位工作重复性很大的员工,如守夜工、食堂人员等不必拟定工作计划。
6.4绩效指标设置原则
6.4.1考核人在与员工沟通的基础上,应就考核项目重要程度的不同,分别设定不同的权重。
6.4.2绩效目标任务指标应具体且可量化并简单明确,工作任务部分应明确完成的时间进度。
6.4.3考核目标必须是具有挑战性,通过努力才可实现的。
6.4.4考核目标应与设计院战略高度相关,由设计院目标逐层分解直至每个员工本人,设计院目标是部门、员工不可违背的最基本的准则。
6.4.5考核目标应有明确时间限制。
6.4.6应考虑到不同岗位间考核指标的差异性、分值设定的平衡性以及同一岗位各指标要素间的结构平衡。
6.5考核者
6.5.1绩效考核考核者及核准者确定如下:
表二:
不同岗位类别的考核者对照表
单位类别
岗位类别
考核者
备注
直接考核者
核准者
各中心
院长
——
——
若考核者与核准者重叠,则无须核准;
常务副院长、副院长、院长助理
院长
——
组长级及以上员工
分管领导
院长
一般员工
直接上级
分管领导
6.6考核程序
6.6.1绩效计划
6.6.1.1每月第3个工作日前,员工应在与直接上级充分沟通的基础上,结合本部门年度/月度目标任务、工作计划和岗位职责等,制订本月的绩效计划,确定该月应完成的主要目标任务、工作内容及应达到的工作标准,作为考核依据。
6.6.2绩效沟通、辅导
6.6.2.1员工的考核人应该跟进员工绩效指标、工作计划完成情况,以适当的形式就员工的绩效问题保持持续的关注和沟通,帮助员工分析已经显现或潜在的问题,并提供必要的帮助,辅助员工完成工作目标与计划。
6.6.3绩效考核
6.6.3.1考核期届满,员工应根据绩效计划就自己本月的目标任务、计划完成情况进行文字性概述,并自评,同时提出次月工作改进思路,完成后将相关资料交直接上级。
6.6.3.2月底前,各部门须完成非财务数据的收集,并向各绩效考核部门提供。
6.6.3.3次月8日(遇节假日,最多可延至次月12日前),财务部门完成财务数据的整理,并提供给各部门,并按考核权限进行考核;各考核人应作好被考核人与绩效指标相关的事实和数据的收集、整理工作并在考核表中说明。
6.6.3.4原则上由直接上级对员工进行考核,间接上级对考核结果进行核准,详见表二。
6.6.4绩效反馈、面谈
6.6.4.1各部门应在次月10日前(遇节假日,最多可延至次月13日前)将本部门员工的考核结果交设计院人力资源部。
6.6.4.2员工直接上级应向员工反馈各考核人的考核意见和考核结果,组织实施绩效面谈。
6.6.4.3每月15日前,各部门负责人/分管领导须完成本部门员工的绩效面谈,明确告知员工工作目标评价的结果、工作中的优点、不足及改进意见,形成绩效面谈记录,人力部门负责收集绩效面谈记录表,设计院人力资源部门督查。
6.6.4.4在对员工进行绩效面谈的同时,结合部门的目标任务、工作计划和岗位职责等,并将上月工作不足的改进措施补充进入员工下月绩效计划。
6.6.5考核结果应用
绩效考核的结果是员工进行设计院内部调配,晋升、降职、调薪的重要依据。
6.6.5.1考核结果的分类:
表三:
考核等级分类表
等级
等级的定义
等级评定参考标准
备注
A
工作绩效超越或完全达到本职位常规标准要求,在规定的时间之前完成任务,完成任务质量等明显超出或完全达到规定的标准,得到来自客户的高度评价。
成绩排名前0-20%左右
100分以上
B
工作绩效完成达到本职位常规标准要求,但有个别地方还未达到标准。
基本能按照规定的时间要求完成任务或提前完成任务,但在数量或质量上,还有个别地方未达到规定的标准,获得客户的满意。
成绩排名前21-80%左右或80-100分者
80-100分
C
实际绩效不能完全达到预期目标或本职位常规标准要求,在工作中存在较明显的问题或不足,在时间、数量、质量上不能完全达到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,但不造成重大损失或工作延误。
最后20%左右
60-79分
D
工作绩效显著低于本职位正常工作标准的要求,工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上明显达不到规定的工作标准,拖部门的后腿,或造成重大损失、工作延误,经常有客户的投诉。
59分及以下
6.6.5.2绩效等级分布
为杜绝回避矛盾、隐瞒缺点的不良现象,对员工绩效考核结果进行强制分布,分布的参考原则为:
表四:
绩效等级分布比例表
该部门的整利任务指标完成情况
部门负责人(含组长级及以上)绩效等级
所属设计院/部门各等级占比参考
备注
A级
B级
C级
D级
100%及以上
最高可为A级
≤30%
0-10%
其中不足一人的,原则上按一人计算。
80%-99%
最高可为B级
≤20%
10-20%
79%及以下
最高可为B级
≤10%
20-30%
1、若部门人员不超过4人,不严格按表四的比例进行强制分布,表四的比例仅作参考。
2、若设计院部门组长级及以上员工人数超过4人,由其组长级绩效等级的比例分布参考表四的等级比例进行评定绩效等级;
3、若设计院部门组长级及以上员工人数不超过4人,其绩效等级的比例不严格按表四的比例要求进行确定。
4、部门组长级及以上员工,不纳入部门其他员工进行统一的绩效排名与绩效定级。
6.6.5.3绩效等级与绩效奖金系数对应
表五:
绩效等级与绩效工资系数对应表
绩效等级
月/年度绩效奖金系数
备注
A级
1.2
B级
1.0
C级
0.8
D级
0.5
6.6.5.4员工月度绩效考核结果与员工月度绩效工资挂钩。
1、各级员工的绩效工资标准参见设计院的《工资与绩效奖金级序表》。
2、员工实际绩效工资=绩效奖金标准×月度绩效工资系数。
6.6.5.5员工的年度绩效考核结果与员工的年终奖挂钩:
1、各非设计人员类员工
年度绩效综合得分=∑(员工月度绩效得分)/考核月数×60%+年终绩效评分×40%
2、各设计类员工
年度绩效综合得分=∑(员工月度绩效得分)/考核月数×40%+年终绩效评分×60%
3、年终绩效工资计算方法
员工年终实得奖金=员工应得奖金×年终绩效奖金系数
6.6.5.6绩效考核结果作为员工调薪、调职等的依据。
年度绩效考核等级为D级的员工或月度绩效考核等级连续两个月为D级或全年累计三个月为D级的员工,要求上级领导与其共同拟定改进方案,报人力资源部门备案,按改进方案进行培训整改一个月后,绩效无明显改善的进入降薪或辞退程序。
6.6.5.7人力资源部门每年组织对员工的绩效考核结果进行汇总,分析出员工绩效偏差,有针对性地提出整改建议,并组织培训改善。
7申诉
7.1受理机构
绩效管理委员会是申诉的最终处理机构,绩效管理委员会成员为院长、分管人力资源部门副院长及申诉者所在部门分管常务副院长/副院长。
设计院人力资源部负责处理相关事宜。
7.2提交
被考核人如对考核结果持有异议,可以在收到考核结果2个工作日内采取书面形式向人力资源部门申诉。
申诉书内容包括:
申诉人姓名、部门、申诉事项及理由。
7.3回复
人力资源部门接到申诉后,在1个工作日内做出是否受理答复。
7.4调查
人力资源部门对申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人/分管领导进行协调,并确定最终考核结果。
不能协调的,上报绩效管理委员会。
7.5答复
人力资源部门应在3个工作日内明确答复申诉人;无法明确答复的,绩效管理委员会应在接到申诉后5个工作日内就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。
7.6人力资源部门的员工申诉,可由设计院人力资源经理受理。
8.其他
8.1本办法的修改、解释权归设计院人力资源部门,原有文件与此相抵触的以本办法为准,本办法与法律法规相抵触的以法律法规为准。
8.2本办法自下发之日起执行。
9.记录
9.1附表1、【2013年度单位/部门员工年度绩效考核表】
9.2附表2、【2013年单位/部门员工月/季度绩效考核表】
9.3附表3、【2013年单位/部门月/年度考核结果汇总表】
10.附录
附录A.《工作计划绩效评价标准》
中铁工程设计有限公司西南分院
重庆特钢设计院有限公司
二零一三年六月十四日
附表1:
2013年单位/部门员工年度绩效考核表
被考核者
职位
考核者
考核周期
年度
第一部分:
年度绩效指标部分(权重:
60%)
序号
指标类别
考核指标
目标值
指标定义/目标值统计口径及考核标准
标准分/权重(%)
实际完成值/情况
自评得分
上级评分
资料收集提供部门
1
财务类
2
3
任务类
4
5
6
客户类
7
8
成长类
9
10
11
管理类
12
13
小计(a)
100
第二部分:
各月绩效考核情况(权重:
40%)
月份
得分
等级
综合评语
存在的不足
建议
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
月均得分(b)
0
第三部分:
年度绩效综合得分与等级
全年绩效得分c
c=a×60%+b×40%
绩效等级
第四部分:
综合评价(直接上级评价)
1.综合评语:
2.存在的问题与不足:
3.建议:
第五部分:
被考核者意见
被考核者签名:
考核者签名:
附表2:
2013年单位/部门员工月度绩效考核表
被考核者
职位:
考核者
考核周期
月度
第一部分:
目标任务指标(权重:
80%考核者:
直接上级)
序号
指标类别
考核指标
目标值
指标定义/目标值统计口径及考核标准
标准分/权重(%)
实际完成值/情况
自评得分
上级评分
资料收集提供部门
1
财务类
2
3
4
任务类
5
6
7
客户类
8
9
成长类
10
11
管理类
12
小计
100
0
0
得分a:
0
a=∑(各考核项目得分)
第二部分:
工作计划完成情况(权重:
20%考核者:
直接上级)
序号
工作项目
工作进度、要求
目标值
完成时间与质量
自评得分
上级评分
资料收集提供部门
1
2
3
4
5
6
7
小计
得分b:
0
b=∑(各考核项目得分)
第三部分:
绩效考核综合得分
考核综合得分c:
c=a×80%+b×20%
等级
第四部分:
综合评价(直接上级评价)
1.综合评语:
2.存在的问题与不足:
3.建议:
第五部分:
被考核者意见
被考核者签名:
考核者签名:
说明:
1.各项目权重结合具体岗位层级、类别和月度工作情况会有调整,此处仅为样表;
2.绩效标准即进行考核指标评分的依据;
3.工作计划项目评分请参照附录A.《工作计划绩效评价标准》。
附表3:
2013年单位/部门月考核结果汇总表
序号
部门
姓名
岗位
考核得分
考核等级(用“√”标记)
备注
A级
B级
C级
D级
合计
---
平均
--
--
--
--
分布比例
审批:
审核:
制表:
日期:
附录A.《工作计划绩效评价标准》
评分
评价标准
100-120
工作计划完成超越或完全达到本职位常规标准要求。
通常具有下列表现:
在规定的时间之前完成任务,完成任务质量等明显超出或完全达到规定的标准,得到来自客户的高度评价。
90-99
工作计划完成达到本职位常规标准要求,但有个别地方还未达到标准。
通常具有下列表现:
严格按照规定的时间要求完成任务或提前完成任务,但在数量或质量上,还有个别地方未达到规定的标准,获得客户的满意。
75-89
工作计划完成基本达到本职位常规标准要求,但有个别地方存在小的疏漏或不足,通常具有下列表现:
基本上达到规定时间、数量、质量等工作标准,没有客户的投诉,但又不能完全满意。
60-74
工作计划完成不能完全达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
存在较明显的问题或不足,在时间、数量、质量上不能完全达到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,但不造成重大损失或工作延误。
0-59
工作计划完成显著低于本职位正常工作标准的要求,通常具有下列表现:
工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上明显达不到规定的工作标准,拖部门的后腿,或造成重大损失、工作延误,经常有客户的投诉。
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